试论基于供应链视角的企业危机管理策略

1、基于供应链视角角的企业危机机管理策略 摘要：从20世世纪90年代代开始，中国国企业上演了了一幕幕悲剧剧，巨人集团团的倒下，三三株企业的破破产，南京冠冠生园陈陷风风波，光明牛牛奶，三鹿奶奶粉事件等等等，众多的危危机让人难以以承受。这些些企业都曾一一度高速成长长，成长的速速度都远远高高于同类企业业，然而在遭遭遇危机后迅迅速衰退，乃乃至很快倒闭闭，由此可见见企业危机如如同幽灵一般般在到处游荡荡，伴随企业业。 20008对于中国国的乳脂品行行业来说，绝绝对是毁灭性性的一年，三三鹿奶粉重大大食品事故事事件爆发，以以至于到后来来检测出，蒙蒙牛，雅士利利等等名牌产产品在奶粉中中添加三聚氰氰胺，揭露出出在奶粉

2、中添添加这个原本本大规模用于于皮革化工方方面的材料以以冒充蛋白质质的潜规则。 事件爆爆发，国人谈谈牛奶色变，国国内乳制品销销量一度停滞滞。众多乳制制品企业在此此次事件中倒倒闭。 现在，我我们再回头分分析此问题，是是什么导致这这次危机的爆爆发？答案：供应链的漏漏洞。一、引言研究意义及背景景在全球区域经济济一体化趋势势愈加强烈的的今天，不论论是在生产领领域还是在消消费领域，不不论是物资物物流系统还是是信息物流系系统，其分工工合作的模式式已是普遍现现象，没有一一个企业能够够生产自己所所需的全部器器件，都需要要与外协厂合合作。这种合合作的模式，对对各个领域和和各个系统从从资源到产品品、从生产到到消费的

3、全过过程，已经产产生了非常重重大的影响，从从而极大程度度地降低了各各个领域和系系统的综合成成本，也极大大地提高了物物资产品转化化、生产消费费转化以及信信息物流转化化的传输效率率，因此，对对供应链的管管理工作也显显得日趋重要要。由于供应连中各各个节点单位位都有着自己己不同的利益益和观念，其其间就必然会会产生一些“效益背反”现象。从肯肯德基的苏丹丹红到转基因因，从亨氏辣辣椒酱、肯德德基调料到乐乐之饼干，从从SARS事事件、美伊战战争以及袭击击，从三聚氰氰胺到皮革奶奶，以及最近近发生的双汇汇“瘦肉精事件件”，无一不显显露出因为供供应链中各企企业为自己利利益所造成效效益背反现象象，引发了企企业危机。在

4、在三聚氰胺事事件中，被检检测出的问题题牛奶都是著著名的大品牌，如如蒙牛、伊利利，光明；反反而是有些小小品牌，他们们的产品中竟竟然没有检测测出三聚氰胺胺含量。什么么原因？大品品牌原料供应应链广，监管管力度有限，奶奶源供应商为为了追求自己己的高利益，通通过添加三聚聚氰胺保证提提高牛奶的蛋蛋白含量，从从而引发了此此次危机。此此次危机产生生至今，消费费者对国内乳乳制品行业还还没有恢复信信心。美国孔茨曾说“企企业不但心正正常的事件发发生，最担心心的突发事件件。”来自企企业内外的供供应链危机或或突发事件，随随时可能冒出出来。中密芝芝根大学供应应链管理系两两位费置和曲曲克，曾经完完成一份调查查证明这一点点，

5、他们归究究供应链一直直处于脆弱的的原因，是物物流或供应链链使用者根本本很少制定有有效的危机应应变策略。供应链同时时连接供应商商、制造商、分销商和用户，结构非常复杂，每一个环节都存在着潜在的危机，任何一个环节出了问题，都会给整条供应链造成严重的影响而形成供应链危机。供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其它自然、政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种危机的存在。在供应链在陷入危机时，供应链上相关企业也就陷入危机所以当遇到突发发性事件，他他们立即束手手无策，因此此供应链中也也需要危机管管理。供应链链中潜伏着危危机。（二）研究方法法及框架本文主要分6个个内容，对供供应

6、链危机惯惯例进行阐述述1、引言2、文献综述3、企业供应链链危机管理现现状分析4、基于供应链链视角的企业业危机分析5、基于供应链链视角的危机机处理策略6、总结 引言引言文献综述企业供应链危机管理现状分析基于供应链视角的危机处理策略总结 基于供应链视角的企业危机分析 图1 研究框框架二、文献综述（一）危机的概概念：危机的发生有着着千变万化的的现实场景，很很难一言以蔽蔽之。对于危危机的概念，不不同的学者有有过不同的定定义：里宾杰（Lerrbingeer）:对于于企业未来的的获利、成长长乃至危机发发生潜在威力力的事件。他他认为，一个个事件发展成成为危机，必必须具备以下下三个特征：第一该事件件企业造成威

7、威胁，并且阻阻碍企业目标标的实现；第第二如果企业业没有采取行行动，局面会会恶化且无法法挽回；第三三事件具有突突发性。巴顿（Bartton）:危危机是一个会会引起潜在负负面影响的，具具有不确定性性的事件，这这种事件及其其后果可能对对组织及其员员工、产品、资资产和声誉造造成巨大的伤伤害。赫尔曼（Herrmann）:危机是指一一种情景状态态，在这种形形式中，决策策主体的根本本目标受到威威胁并且做出出决策的反应应事件很有限限，其发生也也出乎决策主主体的意料之之外。罗森塔尔（Roosenthhal）:危危机对于一个个社会系统的的基本价格和和行为构架产产生严重威胁胁，并且在事事件和不确定定性很强的情情况下

8、必须对对其做出关键键性决策的事事件。福斯特（Fosster）指指出：危机具具有四个显著著特征：即需需要快速做出出决策，严重重缺乏训练有有素的员工，相相关物料资料料紧缺，处理理时间有限。班克思（Bannks）:对对危机的定义义考虑了声誉誉方面的影响响，将危机定定义为对一个个组织、公司司及其产品或或者名声等产产生潜在的负负面影响的事事故。龙泽正雄（日）：危机即事故故，事故发生生的不确定性性和事故发生生的可能性。危机(crissis)韦氏氏大字典诠释释为：一件事事的转机与恶恶化的分水岭岭，又可阐释为为“生死存亡的的关头”和“关键的刹那那”，可能好转转， 可能恶恶化。在市场营销学中中，所谓危机机，是指

9、企业业自身变化或或社会特殊事事件对企业或或其产品品牌牌产生的不良良影响，如果果在短时间内内波及甚广，就就会形成一种种危机。消费费者、供应商商、竞争对象象、内部员工工，各种错综综复杂的关系系都有可能把把企业置于一一个危险的境境地。在企业业之间的竞争争已经转化为为供应链之间间的竞争的今今天，供应链链的危机管理理已经逐渐被被各大企业提提到管理日程程上来。（二）.供应链链的概念供应链（SuppplyChhain）指指一个整体的的网络用来传传送产品和服服务，从原材材料开始一直直到最终客户户（消费者），凭凭借一个设计计好的信息流流、物流和现现金流来完成成。国家标准物流流术语：生生产及流通过过程中，涉及及将

10、产品或服服务提供给最最终用户的上上游与下游企企业，所形成成的网链结构构。供应链由所有加加盟的节点企企业组成，其其中一般有一一个核心企业业，节点企业业在需求信息息的驱动下，通通过供应链的的职能分工和和合作（生产产、分销、零零售等），以以资金流、物物流、信息流流等为媒介实实现整个供应应链的不断增增值价值。随随着企业专注注主业、培育育核心竞争力力等理论在实实践中不断深深入发展，越越来越多的企企业将自己的的非核心业务务进行外包。从从早期的制造造外包，到现现在的物流业业务外包，现现在的公司所所处的供应链链结构越来越越复杂，而且且供应链之间间相互交错关关联，呈现出出更加复杂的的网络化趋势势。如今的企企业都

11、生存于于供应链，而而供应链要求求各方面彼此此协同。在快快速变化的市市场中，越是是要求协同，越越是要求精密密准确，一旦旦遇到变化意外事件件的发生，往往往会对供应应链造成扰动动，甚至是严严重的破坏。（三）供应链危危机的特点：供应链危机管理理一般有如下下特点：1.协作性。供供应链作为一一种“扩展”企企业，它强调调每一个成员员企业都要去去和其他成员员企业进行合合作。 2.紧迫性。供供应链的很大大一部分危机机都是突发的的,如自然灾灾害的发生、流流动资金周转转不灵、产品品受到大规模模的投诉等等等,如果不及及时采取措施施,可能导致致供应链部分分或整体停止止运行、甚至至解体。 3.普遍性。过过去，供应链链一直

12、是拥有有强大资金实实力的少数大大型企业才能能采用的运作作模式。进入入21世纪，随随着信息技术术的日臻成熟熟，互联网规规模日益扩大大，众多的中中小企业甚至至也可利用网网络参加跨国国供应链,供供应链愈来愈愈普遍。 4.灵活性。由由于供应链是是多环节、多多通道的一种种复杂的系统统，导致各种种供应链危机机的原因不同同,很难找到到处理危机的的统一方法与与固定模式,只能具体情情况具体分析析, 采取灵灵活多变的方方法应对供应应链危机。 5.预防性。设设计供应链危危机管理系统统时,必须认认识到供应链链危机管理的的关键在于危危机预防。三、企业供应链链危机管理的的现状 中山大大学陈功玉、阳阳明明等学者者对国内50

13、00家企业的的调查发现，我我国大部分企企业对于供应应链管理的仍仍处于初级阶阶段，60%的企业基本本上与相关企企业建立了供供应链关系，770%的企业业对于供应商商的供货情况况满意，500%的制造企企业供应链稳稳定在3年以以上，10%的企业只能能保持1年以以内。而对于于供应链的关关注、研究主主要集中在供供应商的选择择和定位、降降低成本、控控制质量、供供应链的持续续性和经济型型等，并没有有考虑建立从从供应商、分分销商、零售售商到最终用用的完成供应应链，更没有有考虑供应链链管理的战略略和危机管理理问题。往往往等问题被发发现后，引起起企业更大危危机，痛定思思痛后，才能能有所重视，比比如：以及近近期双汇的

14、瘦瘦肉精事件，此此瘦肉精事件件类似于牛奶奶的三聚氰胺胺事件，问题题在于部分养养殖户使用瘦瘦肉精，双汇汇屠宰厂和政政府监管部门门抽检、监管管不严，出现现漏洞 ，从而做出出危害健康，影影响企业信誉誉度事件。 我国的的人力资源成成本相当于发发达国家的11/5，企业业具有劳动力力成本低的优优势，但企业业在采购、运运输、资金筹筹措及结算等等生产成本中中所含的物流流成本，却比比欧美等发达达国家高出440%。中国国仓储协会的的一项调查显显示，我国有有45.3%的企业面临临物流成本过过高的压力，一一般技术性企企业的物流采采购成本比例例在30%80%之间间，高新技术术产业公司的的采购成本比比例一般为110%30

15、0%，多年成成熟的简单技技术型企业的的采购成本比比例高达900%。另一项项研究表明，货货物在仓库中中贮存的时间间我国是35545天，在在发达国家则则少于10天天。我国华为为公司在实施施供应链管理理前订单及时时交货率为550%，同类类国际领先公公司平均达到到94%；华华为的库存周周转率为3.6次/年，同同类国际领先先公司为9.4次/年；华为的订单单履行周期长长达20225天，国际际领先公司仅仅10天。从从上述数据不不难看出，我我国大多数企业供应应链管理效益益与国际领先先企业存在巨巨大差距。 目前，我我国绝大多数数企业的组织织结构都是按按照不同的职职能工作划分分权利和责任任的，传统上上执行同一项项

16、工作的所有有人员会集中中成为一个职职能部门。各各职能部门通通常会按分工工考虑如何获获得本部门的的职能优势，很很少充分考虑虑其它职能部部门的工作情情况，考虑关关联企业的情情况则更少甚甚至不予考虑虑。这样的企企业组织结构构，必然使企企业在实施供供应链管理时时遇到以下问问题：一是技技术问题。主主要是企业内内部整合的技技术问题和供供应链整合的的技术问题。从从企业内部整整合的技术角角度来看，目目前我国很多多企业的各个个子系统仍然然各自为政，很很多工作交叉叉作业，造成成不必要的浪浪费，这种状状态根本就不不适应供应链链管理的要求求。从供应链链整合的技术术角度来看，供供应链系统从从生产、分配配、销售到用用户都

17、不是孤孤立的行为，而而是一环扣一一环，相互制制约，相辅相相成的，各环环节协调一致致，才能取得得最大经济效效益和社会效效益。而我国国很多企业还还没有掌握这这种整合技术术，当然谈不不上实施具备备足够灵活性性与可变性的的供应链管理理。二是合作作问题。主要要是合作伙伴伴互相不信任任问题和企业业文化相互冲冲突问题。在在合作伙伴互互相不信任问问题上，主要要表现是具有有不同经济利利益的实体（即即供应链节点点企业）常常常因相互间存存在的利益冲冲突，产生彼彼此间对抗的的行为，从而而使供应链中中的各项活动动无法实行有有效的整合和和协调；在企企业文化相互互冲突问题上上，主要表现现在跨文化的的背景下，各各节点企业的的

18、文化、组织织的环境及管管理的风格和和技巧，对供供应链管理的的实施造成一一定的障碍。以以上问题得不不到解决，就就无法实施真真正意义上的的供应链管理理。所以注重供应应链中组织结结构柔性化和和业务流程规规范化的管理理。在企业内内部，通过采采用TQM(全面质量管管理)、JIIT(准时制制管理)有效效地提高生产产的柔性，降降低生产成本本，提高质量量；在企业外外部，通过与与合作伙伴的的业务流程的的规范化，缩缩短提前期，降降低物流成本本，增强市场场竞争的协同同性和顾客服服务的一致性性，赢得市场场营销的优势势。四、 基于供应应链视角的企企业危机分析析一般来说。供供应链危机管管理可以分为为危机防范和和应急管理。

19、危危机防范指的的是如何预防危机机的发生；而而应急管理指指的是在面临临危机的情况况下，应采取取何种手段来来降低或转移移危机，并把把危机可能造造成的危害减减到最小。1、建立预防危危机意识：危危机意识不是是泛指能够防防范和应对企企业危机的所所有管理意识识。而是特指指防范与应对对企业危机内内涵层的思维维意识。比尔尔.盖茨的“微微软破产永远远只有18个个月”与张瑞瑞敏的“我每每天的心情都都是如履薄冰冰，如临深渊渊”和任正非非的“华为总总会有冬天，准准备好棉衣，比比不准备好”。及优秀企业领袖的危机观点，都是各自成功企业危机意识的精髓。2、发展多种供供应渠道，多多地域的供应应渠道，对供供应商的情况况进行跟踪

20、评评估为确保产产品供应稳定定，供应链上上应发展多个个供应渠道，不不能单单依靠靠某一个供应应商，否则一一旦该厂商出出现问题，势势必影响整个个供应链的正正常运行。同同时在对某些些供应材料或或产品有依赖赖时，还要考考虑地域风险险。比如，会会使某些地区区原材料供应应中断，如果果没有其他地地区的供应，势势必造成危机机，除建立多多地域.多个个供应商外，还还须对每个供供应商情况进进行跟踪，随随时了解供应应商的供货情情况。同时也应注重供供应链的柔性性管理。供应应链柔性是指指快速而经济济地处理企业业生产经营活活动中环境或或由环境引起起的不确定性性的能力,它它一般由缓冲冲、适应和创创新三种能力力构成。供应应链柔性

21、对于于需方而言，代代表了对未来来变化的预期期；对于供方方而言，它是是对自身所能能承受的需求求波动的估计计。当然重视供应应链柔性的同同时，还应当当防止矫枉过过正，因为，供应应链柔性在很很多时候对供供应链存在负负面作用，例例如：供应链链管理中常采采用获得柔性性，然而，如如果迟迟不做做决策，会增增加额外的不不确定性。在在这个过程中中，周密的监监督与评价会会带来成本的的上升。供应应链柔性只有有在不确定性性的情况下才才能体现其价价值，提升供供应链柔性仅仅仅是应对不不确定性的一一种方法。但但并没有证据据表明柔性可可以减少不确确定性，相反反，在某些情情况下，为了了追求更多的的柔性反而会会增加不确定定性。3、

22、与供应商结结成战略合作作伙伴关系。在在供应链中，战战略伙伴关系系就意味着，厂厂商与供应商商不仅仅是买买家和卖家的的关系，更重重要的是一种种伙伴甚至是是朋友关系，双双方在买卖之之外还应有更更多其他方面面的往来，与与供应商建立立信任、合作作、开放性交交流的长期合合作关系，必必须首先分析析市场竞争环环境，必须知道现现在产品的需需要是什么，产产品的类型和和特征是什么么，以确定用用户的需求，确确认是否有建建立供应链合合作关系的必必要，如果已已建立供应链链合作关系，对对的业绩、设设备管理、人人力资源开发发、质量控制制、成本控制制、技术开发发、用户满意意度、交货协协议等方面也也要做充分调调查，它很可可能成为

23、影响响供应链安全全的一个因素素。一旦发现现某个供应商商出现问题，应应及时调整供供应链战略4、建立多种信信息传递渠道道，防范信息息风险厂家消费者-供供应商在供应应链中起着多多种作用，他他们之间的互互动日益加快快，关系也变变得越来越复复杂，因此。这这就要求给予予支持的网络络基础设施必必须确保供应应链所要求的的数据的完整整、可靠和安安全。 5、企业应制定定处理突发事事件的应急管管理措施供应应链是多环节节，多通道的的一种复杂的的系统，很容容易发生一些些突发事件，供供应链管理中中，对突发事事件的发生要要有充分的准准备。对于一一些偶发但破破坏性的大事事件，可预先先制订应变措措施，制定应应对突发事件件的工作

24、流程程，建立一个个危机管理团团队。企业应应及早组建企企业内部危机机管理小组，并并以最快的速速度启动危机机应变计划，同同时随机应变变，随时修正正和充实危机机处理。 五、基于供应链链视角的危机机处理策略危机爆发时，是是企业生死存存亡的时刻，所所以必须采购购果断、有效效的措施进行行处理。1、迅速果断的的行动：时间间在危机中不不是朋友，危危机长期持续续会是问题变变得更加错中中复杂，并且且四处蔓延，使使公司在公众众意识中留下下负面印象。并并且危机的动动态的，可能能自行演变，也也可能因为外外界介入做出出反应从而引引起变化。如2009年王王老吉“添加们“，2009年年4月3日，杭杭州消费者起起诉王老吉，称称

25、自己的胃溃溃疡是由于饮饮用王老吉所所致。5月111日，国家家疾病中信营营养和食品安安全所常务副副处长严卫星星给红罐王老老吉定了性：王老吉的有有些成分和原原料，不在食食品安全法已已经规定的即即是食品又是是药品的名单单之列，王老老吉卷入“添加们”危机风波骤骤然掀起。危危机后第二天天，广东食品品协会就紧急急召开记者会会，称王老吉吉凉茶中含有有的夏枯草配配方是合法的的，不存在添添加违规问题题。事发仅四四天，卫生部部也发布声明明确认王老吉吉凉茶在20005年已备备案，应认可可夏枯草的安安全性。由于王老吉的巨巨大知名度和和品牌影响力力，“添加们”事件后，各各媒体紧追报报道，各种谣谣言和攻击也也铺天盖地而而

26、来，但是仅仅仅4天时间间，王老吉就就此事平息。当然迅速行动这这点说起来容容易，但是做做起来难。优优秀的管理者者都知道，高高品质的决策策依赖于可靠靠的信息和明明智的分析，但但是当危机发发生时，往往往欠缺的就是是这两点，信信息如此贫乏乏，而又没有有足够的时间间搜集所需要要的信息，无无论采取什么么行动，都可可能付出昂的的代价。比如如2005年年初肯德基的的“苏丹红事件件”，在危机处理理中肯德基至至少损失进账账260XXXXX元。当当此时间爆发发时，肯德基基并没有因为为怕遭受损失而而忽略危机处处理，声明、道道歉、下架、销销毁、肯德基基的一些列举举措都得到了了大家的肯定定。2、把人放在首首位，物质的的东

27、西可以恢恢复，但人、人人心很难弥补补。 例如在三聚氰氰胺事件，做做为国际乳制制品行业领头头羊的雀巢公公司，一款奶奶粉在香港被被检测出含有有三聚氰胺，雀雀巢公司发布布声明对自己己公司产品有有信心，所有有产品不含有有三聚氰胺。但但是后来面对对无可置疑的的检测报告，雀雀巢又回复含含有少量的三三聚氰胺，是是不会对人体体造成危害的的。众所周知知，三聚氰胺胺是一款化工工原料，用在在食品行业本本身就会造成成危害，这种种不付责任，没没有把人放在在首位，被发发现问题后，还还微词推脱，此此举肯定大失失人心。于此相反，19982年强生生公司的“泰诺中毒事事件”，当此事发发生后，944%的服药者者表示今后不不再服用此

28、药药。针对此危危机情况，强强生公司马上上抽调大量人人员对所有药药物进行检查查，并通过媒媒体呼吁大家家暂停购买泰泰诺药片，花花费50万美美元通知医生生、医院、经经销商停止使使用和销售，配配合美国食品品和药品管理理局对8000万瓶泰诺药药品进行试验验等等一些以以人为本的措措施，赢得了了公众和与舆舆论的支持，最最大程度的消消除了危机带带来的影响，是是公司信誉的的损失减少到到最低程度。强强生公司获得得广大公众的的信任，一年年后，泰诺又又重新占领995%市场份份额。3.利用供应链链的柔性特点点：从经营管理方方面考虑，产产品研发、组组织设计、战战略决策和文文化构建也需需要增加相应应的柔性。例例如20033

29、年4月“非非典”爆发时时，宝洁公司司就充分运用用战略决策的的柔性，当时时对于那些生生产清洁和防防护用品的厂厂商来说，主主旋律是“供供不应求”，宝宝洁公司也不不例外。而到到2004年66月当疫情逐逐步趋于稳定定时，那时很很多厂商不再再是喜上眉梢梢，而是忙于于处理堆积如如山的库存。与与此形成鲜明明对比的是宝宝洁公司生产产的舒肤佳香香皂，没有发生库库存过剩的情情况。但是爱立信公司司就没有那么么幸运。在22000年33月在美国新新墨西哥州第第22号芯片片厂的车间发发生一起火灾灾，芯片厂需要几几个星期才能能是工厂恢复复生产，这家家工厂是爱立信信供应链中一一环，为爱立立信公司提供供很多重要的的零件芯片，这

30、这场大火导致致爱立信失去去了4亿美元元的销售额，市市场份额由112%降至99%，最终导导致其将手机机业务外包。这件事充充分证明爱立立信公司的研研发柔性管理理不到位。4、领导亲临现现场：此举等等于明确宣布布他们认为此此事极为重要要，如果不见见他们踪影，则则表明了相反反的信息，即即使他们此刻刻有比这个更更重要的事情情要处理，想想想这样的信信息对面对危危机的人们会会有怎样的影影响。作家和和业内人士劳劳斯顿巴顿（Laaurencce Barrton）讲的很直白白：“人们希望再再危机时间看看到他们的领领导者。”5、开放的信息息沟通：危机机发生时，人人们想知道发发生了什么事事情，怎么发发生、接下来来会怎样

31、变化化，他们应该该如何反应。诸诸如此类，每每一个应急预预案和管理团团队都应该有有沟通计划，及及时将得到的的信息发布出出来。但是在在对外发布信信息的时候，讲讲话口径要一一致，尽管危危机处理团队队已经选定了了发言人与媒媒体沟通，但但是媒体很可可能找到其他他人，让他们们谈谈自己所所知道的情况况和自己的看看法。如果说说话不一致，前前后不对应，会会引发其他揣揣测，引起其其他不必要的的麻烦，是危危机变得更加加难处理。6、掌控媒体：媒体是公司司与公众、公公司股东沟通通的渠道，忽忽视媒体不会会给新闻事件件塞上瓶塞，那那样只会使记记着按照他们们自己的想法法构架和展开开新闻。可能能结果不是你你喜欢的。同同媒体沟通，必必须理清思路路和讲话要点点，因为此观观点代表公司司的观点，信信息要符合事事实，并且要要坦率公正。回回答问题要表表现自然对危危机中受害者者的关心，用用比较委婉的的语言和方法法。比如在22000年搜搜狐被人传为为使用盗版软软件时，因公公司内部不得得随意接受新新闻界的采访访的规定，最最后的结果导导致公司于外外界信息沟通通的缺乏，也也进一步导致致了流言的飞飞舞不发言的的目的是为了了阻止产生流流言的初衷相相比，这样的的结果显然是是搜狐不想看看到的。7、危机总结：记录危机和和解决方法，从从中吸取经验验教训。但是是有些企业相相同的问题确确实一犯再犯犯。比如20011年