格力电器走出去另类思维

1、格力电器走出去的另类思想格力电器走出去的另类思想第页码31页/总合NUMPAGES总页数31页格力电器走出去的另类思想格力电器走出去的另类思想此刻已很难找到一家不打价钱战、不靠银行贷款、有了收益不搞多元化、销售不靠赢者通吃的渠道大鳄的家电公司了，在主流的管理理念和渠道为王营销模式统治下的中国公司和市场里，这类公司被以为是注定要失败的，可是恰巧就有这么一家叫格力电器的公司不信邪。相同，在走出去的路径选择上，格力电器也很“另类”。在有些公司以走出去的方式来提升公司名誉或以此加强抗衡外国公司的能力时，格力电器却有其自己的思路，公司总裁董明珠以为，走出去其实不是简单的产品输出，也不是简单地到外面建一个

2、厂，而是要让中国文化走出去。其余，必然要有效益，不可以亏本赚吆喝。格力电器的“另类”并无影响它的竞争力:昨年销售收入138亿元，今年将连续保持优异的增加势头；4年前在巴西建的工厂昨年已实现近2500万元的盈余。近期，当人们从外国并购的狂热衷沉着下来后，中国公司向来在静静进行的其余一种模式又开始惹起注意，那就是格力电器等公司所坚持的外国设厂的试一试。先有市场后投资建厂据商务部外国经济合作司统计，截止2004年关，中国累计建立境外非金融类公司8300家。但业内对中国公司走出去的模式存在着严重的争议，各公司也有自己的计划，如海尔的“走出去、走进去、走上去”，TCL的“先外国投资再跨国并购”，格力电器

3、推行的则是“先有市场后投资建厂”的模式。很多中国公司的外国投资有着显然的战略性，那就是靠在发达国家(地域)设厂或并购来打造国际化的品牌形象，从而在国内市场和发展中国家市场实现更大的扩大和盈余。关于这类模式，向来保持隆重风格的格力电器却有着不一样样的见解，格力电器总裁董明珠指出，中国公司走出去能否成功取决于能否能创办最多的财产和收益，能否能连续获得开销者的认同，在有市场需求的状况再考虑投资建厂，是隆重而理智的做法。据悉，格力空调于1998年开始进入巴西市场，凭着产质量量优异和品种规格齐备的优势，格力空调很快就遇到巴西开销者的欢迎，当年仅2个半月就在巴西实现销售额300多万美元。经过3年的努力，到

4、2000年度，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，一跃成为当地市场据有率第二的空调品牌。格力空调当前在巴西的销售网点已遍布24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。格力空调借助品种齐备、技术精深的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型商场并建立了专卖柜，大大建立了中国家电精选名牌的形象。在外国设厂比出口更有收益的时辰，格力电器1999年决定投资巴西建厂，并于2001年投产。董明珠说，“我们每走一步，都不玩炒作，如印度、土耳其等很多国家，都要求我们去设厂，并且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说这样做有风险，并

5、且是我没法控制住的风险。因此我们宁愿在印度等国家，从珠海生产出口到那里去卖，直至我们感觉这个市场需要时才去设厂。必然要先有市场，市场达到必然的份额有必然的实力时我们才可以在那里建厂。”中国文化要走出去TCL到海尔，中国的公司都在进行跨国并购和外国投资，但相关专家指出，中国公司最大困难就在于，中外公司存在管理模式和文化的差别。董明珠以为，在外国建厂是流传一种管理文化。经过建厂，经过交流，可以将我们的优异文化带到其余国家，让他人接受我们的文化。格力电器在巴西建厂遇到用工问题。在中国公司，一名职工只需在8小时以内不干这活，可以干其余活。但在巴西却不一样样意，今日由于资料歇工，生产线上的工人就歇息，当

6、你叫他把地扫扫，那就入侵他的权益，他会告工厂，当地工会就要对公司进行罚款。但格力电器在恪守纪律的同时，经过交流、交流及行为典范，让巴西工人感觉他们所建议的奉献精神。长此过去，巴西职工接受了格力电器的管理方式。“自然不一样样的国家有不一样样的公司文化，很难说哪一种更好，我们也要学习外国先进的公司文化，但合适自己的公司文化是最初进的。但格力在巴西的成功，其实不意味着我们就会马上将巴西模式照搬到其余国家，我们此刻确实在印度、俄罗斯经过当地的经销商销售格力品牌的空调，而不在这些国家投资建厂，由于当地的市场需乞降环境其实不完满合适格力电器去直接投资。”格力电器在国内不参涨价钱战，由于他们以为这类战略不可

7、以让公司健康生计。相同在走出去时他们也将这一理念带到国际市场。董明珠以为，一些公司以廉价竞争的策略去获得市场是错误的，必然用质量而不是简单靠价钱吸引开销者。格力电器有个意大利客户，经不起其余公司廉价迷惑，一度放弃了格力产品。但他做了一年后找回格力电器，由于那一家公司的产品售后服务成本太高。格力电器的这类底气也让其今年出口涨幅达10%左右。今后，外国人逐渐认识到，中国不一样样的公司，不一样样的产品，质量是不一样样的。“我们走出去就是要改变世界对中国产品的见解。”董明珠说。（郎朗、孙茂勇）根源：南方日报此刻已很难找到一家不打价钱战、不靠银行贷款、有了收益不搞多元化、销售不靠赢者通吃的渠道大鳄的家电

8、公司了，在主流的管理理念和渠道为王营销模式统治下的中国公司和市场里，这类公司被以为是注定要失败的，可是恰巧就有这么一家叫格力电器的公司不信邪。相同，在走出去的路径选择上，格力电器也很“另类”。在有些公司以走出去的方式来提升公司名誉或以此加强抗衡外国公司的能力时，格力电器却有其自己的思路，公司总裁董明珠以为，走出去其实不是简单的产品输出，也不是简单地到外面建一个厂，而是要让中国文化走出去。其余，必然要有效益，不可以亏本赚吆喝。格力电器的“另类”并无影响它的竞争力:昨年销售收入138亿元，今年将连续保持优异的增加势头；4年前在巴西建的工厂昨年已实现近2500万元的盈余。近期，当人们从外国并购的狂热

9、衷沉着下来后，中国公司向来在静静进行的其余一种模式又开始惹起注意，那就是格力电器等公司所坚持的外国设厂的试一试。先有市场后投资建厂据商务部外国经济合作司统计，截止2004年关，中国累计建立境外非金融类公司8300家。但业内对中国公司走出去的模式存在着严重的争议，各公司也有自己的计划，如海尔的“走出去、走进去、走上去”，TCL的“先外国投资再跨国并购”，格力电器推行的则是“先有市场后投资建厂”的模式。很多中国公司的外国投资有着显然的战略性，那就是靠在发达国家(地域)设厂或并购来打造国际化的品牌形象，从而在国内市场和发展中国家市场实现更大的扩大和盈余。关于这类模式，向来保持隆重风格的格力电器却有着

10、不一样样的见解，格力电器总裁董明珠指出，中国公司走出去能否成功取决于能否能创办最多的财产和收益，能否能连续获得开销者的认同，在有市场需求的状况再考虑投资建厂，是隆重而理智的做法。据悉，格力空调于1998年开始进入巴西市场，凭着产质量量优异和品种规格齐备的优势，格力空调很快就遇到巴西开销者的欢迎，当年仅2个半月就在巴西实现销售额300多万美元。经过3年的努力，到2000年度，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，一跃成为当地市场据有率第二的空调品牌。格力空调当前在巴西的销售网点已遍布24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。格力空调借助品种齐备、技术

11、精深的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型商场并建立了专卖柜，大大建立了中国家电精选名牌的形象。在外国设厂比出口更有收益的时辰，格力电器1999年决定投资巴西建厂，并于2001年投产。董明珠说，“我们每走一步，都不玩炒作，如印度、土耳其等很多国家，都要求我们去设厂，并且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说这样做有风险，并且是我没法控制住的风险。因此我们宁愿在印度等国家，从珠海生产出口到那里去卖，直至我们感觉这个市场需要时才去设厂。必然要先有市场，市场达到必然的份额有必然的实力时我们才可以在那里建厂。”中国文化要走出去TCL到海尔，中国的公司都在进行跨国并

12、购和外国投资，但相关专家指出，中国公司最大困难就在于，中外公司存在管理模式和文化的差别。董明珠以为，在外国建厂是流传一种管理文化。经过建厂，经过交流，可以将我们的优异文化带到其余国家，让他人接受我们的文化。格力电器在巴西建厂遇到用工问题。在中国公司，一名职工只需在8小时以内不干这活，可以干其余活。但在巴西却不一样样意，今日由于资料歇工，生产线上的工人就歇息，当你叫他把地扫扫，那就入侵他的权益，他会告工厂，当地工会就要对公司进行罚款。但格力电器在恪守纪律的同时，经过交流、交流及行为典范，让巴西工人感觉他们所建议的奉献精神。长此过去，巴西职工接受了格力电器的管理方式。“自然不一样样的国家有不一样样

13、的公司文化，很难说哪一种更好，我们也要学习外国先进的公司文化，但合适自己的公司文化是最初进的。但格力在巴西的成功，其实不意味着我们就会马上将巴西模式照搬到其余国家，我们此刻确实在印度、俄罗斯经过当地的经销商销售格力品牌的空调，而不在这些国家投资建厂，由于当地的市场需乞降环境其实不完满合适格力电器去直接投资。”格力电器在国内不参涨价钱战，由于他们以为这类战略不可以让公司健康生计。相同在走出去时他们也将这一理念带到国际市场。董明珠以为，一些公司以廉价竞争的策略去获得市场是错误的，必然用质量而不是简单靠价钱吸引开销者。格力电器有个意大利客户，经不起其余公司廉价迷惑，一度放弃了格力产品。但他做了一年后

14、找回格力电器，由于那一家公司的产品售后服务成本太高。格力电器的这类底气也让其今年出口涨幅达10%左右。今后，外国人逐渐认识到，中国不一样样的公司，不一样样的产品，质量是不一样样的。“我们走出去就是要改变世界对中国产品的见解。”董明珠说。（郎朗、孙茂勇）根源：南方日报此刻已很难找到一家不打价钱战、不靠银行贷款、有了收益不搞多元化、销售不靠赢者通吃的渠道大鳄的家电公司了，在主流的管理理念和渠道为王营销模式统治下的中国公司和市场里，这类公司被以为是注定要失败的，可是恰巧就有这么一家叫格力电器的公司不信邪。相同，在走出去的路径选择上，格力电器也很“另类”。在有些公司以走出去的方式来提升公司名誉或以此加

15、强抗衡外国公司的能力时，格力电器却有其自己的思路，公司总裁董明珠以为，走出去其实不是简单的产品输出，也不是简单地到外面建一个厂，而是要让中国文化走出去。其余，必然要有效益，不可以亏本赚吆喝。格力电器的“另类”并无影响它的竞争力:昨年销售收入138亿元，今年将连续保持优异的增加势头；4年前在巴西建的工厂昨年已实现近2500万元的盈余。近期，当人们从外国并购的狂热衷沉着下来后，中国公司向来在静静进行的其余一种模式又开始惹起注意，那就是格力电器等公司所坚持的外国设厂的试一试。先有市场后投资建厂据商务部外国经济合作司统计，截止2004年关，中国累计建立境外非金融类公司8300家。但业内对中国公司走出去

16、的模式存在着严重的争议，各公司也有自己的计划，如海尔的“走出去、走进去、走上去”，TCL的“先外国投资再跨国并购”，格力电器推行的则是“先有市场后投资建厂”的模式。很多中国公司的外国投资有着显然的战略性，那就是靠在发达国家(地域)设厂或并购来打造国际化的品牌形象，从而在国内市场和发展中国家市场实现更大的扩大和盈余。关于这类模式，向来保持隆重风格的格力电器却有着不一样样的见解，格力电器总裁董明珠指出，中国公司走出去能否成功取决于能否能创办最多的财产和收益，能否能连续获得开销者的认同，在有市场需求的状况再考虑投资建厂，是隆重而理智的做法。据悉，格力空调于1998年开始进入巴西市场，凭着产质量量优异

17、和品种规格齐备的优势，格力空调很快就遇到巴西开销者的欢迎，当年仅2个半月就在巴西实现销售额300多万美元。经过3年的努力，到2000年度，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，一跃成为当地市场据有率第二的空调品牌。格力空调当前在巴西的销售网点已遍布24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。格力空调借助品种齐备、技术精深的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型商场并建立了专卖柜，大大建立了中国家电精选名牌的形象。在外国设厂比出口更有收益的时辰，格力电器1999年决定投资巴西建厂，并于2001年投产。董明珠说，“我们每

18、走一步，都不玩炒作，如印度、土耳其等很多国家，都要求我们去设厂，并且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说这样做有风险，并且是我没法控制住的风险。因此我们宁愿在印度等国家，从珠海生产出口到那里去卖，直至我们感觉这个市场需要时才去设厂。必然要先有市场，市场达到必然的份额有必然的实力时我们才可以在那里建厂。”中国文化要走出去TCL到海尔，中国的公司都在进行跨国并购和外国投资，但相关专家指出，中国公司最大困难就在于，中外公司存在管理模式和文化的差别。董明珠以为，在外国建厂是流传一种管理文化。经过建厂，经过交流，可以将我们的优异文化带到其余国家，让他人接受我们的文化。格力电器在巴西建厂遇到用工问题。

19、在中国公司，一名职工只需在8小时以内不干这活，可以干其余活。但在巴西却不一样样意，今日由于资料歇工，生产线上的工人就歇息，当你叫他把地扫扫，那就入侵他的权益，他会告工厂，当地工会就要对公司进行罚款。但格力电器在恪守纪律的同时，经过交流、交流及行为典范，让巴西工人感觉他们所建议的奉献精神。长此过去，巴西职工接受了格力电器的管理方式。“自然不一样样的国家有不一样样的公司文化，很难说哪一种更好，我们也要学习外国先进的公司文化，但合适自己的公司文化是最初进的。但格力在巴西的成功，其实不意味着我们就会马上将巴西模式照搬到其余国家，我们此刻确实在印度、俄罗斯经过当地的经销商销售格力品牌的空调，而不在这些国

20、家投资建厂，由于当地的市场需乞降环境其实不完满合适格力电器去直接投资。”格力电器在国内不参涨价钱战，由于他们以为这类战略不可以让公司健康生计。相同在走出去时他们也将这一理念带到国际市场。董明珠以为，一些公司以廉价竞争的策略去获得市场是错误的，必然用质量而不是简单靠价钱吸引开销者。格力电器有个意大利客户，经不起其余公司廉价迷惑，一度放弃了格力产品。但他做了一年后找回格力电器，由于那一家公司的产品售后服务成本太高。格力电器的这类底气也让其今年出口涨幅达10%左右。今后，外国人逐渐认识到，中国不一样样的公司，不一样样的产品，质量是不一样样的。“我们走出去就是要改变世界对中国产品的见解。”董明珠说。（

21、郎朗、孙茂勇）根源：南方日报此刻已很难找到一家不打价钱战、不靠银行贷款、有了收益不搞多元化、销售不靠赢者通吃的渠道大鳄的家电公司了，在主流的管理理念和渠道为王营销模式统治下的中国公司和市场里，这类公司被以为是注定要失败的，可是恰巧就有这么一家叫格力电器的公司不信邪。相同，在走出去的路径选择上，格力电器也很“另类”。在有些公司以走出去的方式来提升公司名誉或以此加强抗衡外国公司的能力时，格力电器却有其自己的思路，公司总裁董明珠以为，走出去其实不是简单的产品输出，也不是简单地到外面建一个厂，而是要让中国文化走出去。其余，必然要有效益，不可以亏本赚吆喝。格力电器的“另类”并无影响它的竞争力:昨年销售收

22、入138亿元，今年将连续保持优异的增加势头；4年前在巴西建的工厂昨年已实现近2500万元的盈余。近期，当人们从外国并购的狂热衷沉着下来后，中国公司向来在静静进行的其余一种模式又开始惹起注意，那就是格力电器等公司所坚持的外国设厂的试一试。先有市场后投资建厂据商务部外国经济合作司统计，截止2004年关，中国累计建立境外非金融类公司8300家。但业内对中国公司走出去的模式存在着严重的争议，各公司也有自己的计划，如海尔的“走出去、走进去、走上去”，TCL的“先外国投资再跨国并购”，格力电器推行的则是“先有市场后投资建厂”的模式。很多中国公司的外国投资有着显然的战略性，那就是靠在发达国家(地域)设厂或并

23、购来打造国际化的品牌形象，从而在国内市场和发展中国家市场实现更大的扩大和盈余。关于这类模式，向来保持隆重风格的格力电器却有着不一样样的见解，格力电器总裁董明珠指出，中国公司走出去能否成功取决于能否能创办最多的财产和收益，能否能连续获得开销者的认同，在有市场需求的状况再考虑投资建厂，是隆重而理智的做法。据悉，格力空调于1998年开始进入巴西市场，凭着产质量量优异和品种规格齐备的优势，格力空调很快就遇到巴西开销者的欢迎，当年仅2个半月就在巴西实现销售额300多万美元。经过3年的努力，到2000年度，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，一跃成为当地市场据有率第二的空调品牌。格力空调当前在巴西的

24、销售网点已遍布24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。格力空调借助品种齐备、技术精深的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型商场并建立了专卖柜，大大建立了中国家电精选名牌的形象。在外国设厂比出口更有收益的时辰，格力电器1999年决定投资巴西建厂，并于2001年投产。董明珠说，“我们每走一步，都不玩炒作，如印度、土耳其等很多国家，都要求我们去设厂，并且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说这样做有风险，并且是我没法控制住的风险。因此我们宁愿在印度等国家，从珠海生产出口到那里去卖，直至我们感觉这个市场需要时才去设厂。必

25、然要先有市场，市场达到必然的份额有必然的实力时我们才可以在那里建厂。”中国文化要走出去TCL到海尔，中国的公司都在进行跨国并购和外国投资，但相关专家指出，中国公司最大困难就在于，中外公司存在管理模式和文化的差别。董明珠以为，在外国建厂是流传一种管理文化。经过建厂，经过交流，可以将我们的优异文化带到其余国家，让他人接受我们的文化。格力电器在巴西建厂遇到用工问题。在中国公司，一名职工只需在8小时以内不干这活，可以干其余活。但在巴西却不一样样意，今日由于资料歇工，生产线上的工人就歇息，当你叫他把地扫扫，那就入侵他的权益，他会告工厂，当地工会就要对公司进行罚款。但格力电器在恪守纪律的同时，经过交流、交

26、流及行为典范，让巴西工人感觉他们所建议的奉献精神。长此过去，巴西职工接受了格力电器的管理方式。“自然不一样样的国家有不一样样的公司文化，很难说哪一种更好，我们也要学习外国先进的公司文化，但合适自己的公司文化是最初进的。但格力在巴西的成功，其实不意味着我们就会马上将巴西模式照搬到其余国家，我们此刻确实在印度、俄罗斯经过当地的经销商销售格力品牌的空调，而不在这些国家投资建厂，由于当地的市场需乞降环境其实不完满合适格力电器去直接投资。”格力电器在国内不参涨价钱战，由于他们以为这类战略不可以让公司健康生计。相同在走出去时他们也将这一理念带到国际市场。董明珠以为，一些公司以廉价竞争的策略去获得市场是错误

27、的，必然用质量而不是简单靠价钱吸引开销者。格力电器有个意大利客户，经不起其余公司廉价迷惑，一度放弃了格力产品。但他做了一年后找回格力电器，由于那一家公司的产品售后服务成本太高。格力电器的这类底气也让其今年出口涨幅达10%左右。今后，外国人逐渐认识到，中国不一样样的公司，不一样样的产品，质量是不一样样的。“我们走出去就是要改变世界对中国产品的见解。”董明珠说。（郎朗、孙茂勇）根源：南方日报此刻已很难找到一家不打价钱战、不靠银行贷款、有了收益不搞多元化、销售不靠赢者通吃的渠道大鳄的家电公司了，在主流的管理理念和渠道为王营销模式统治下的中国公司和市场里，这类公司被以为是注定要失败的，可是恰巧就有这么

28、一家叫格力电器的公司不信邪。相同，在走出去的路径选择上，格力电器也很“另类”。在有些公司以走出去的方式来提升公司名誉或以此加强抗衡外国公司的能力时，格力电器却有其自己的思路，公司总裁董明珠以为，走出去其实不是简单的产品输出，也不是简单地到外面建一个厂，而是要让中国文化走出去。其余，必然要有效益，不可以亏本赚吆喝。格力电器的“另类”并无影响它的竞争力:昨年销售收入138亿元，今年将连续保持优异的增加势头；4年前在巴西建的工厂昨年已实现近2500万元的盈余。近期，当人们从外国并购的狂热衷沉着下来后，中国公司向来在静静进行的其余一种模式又开始惹起注意，那就是格力电器等公司所坚持的外国设厂的试一试。先

29、有市场后投资建厂据商务部外国经济合作司统计，截止2004年关，中国累计建立境外非金融类公司8300家。但业内对中国公司走出去的模式存在着严重的争议，各公司也有自己的计划，如海尔的“走出去、走进去、走上去”，TCL的“先外国投资再跨国并购”，格力电器推行的则是“先有市场后投资建厂”的模式。很多中国公司的外国投资有着显然的战略性，那就是靠在发达国家(地域)设厂或并购来打造国际化的品牌形象，从而在国内市场和发展中国家市场实现更大的扩大和盈余。关于这类模式，向来保持隆重风格的格力电器却有着不一样样的见解，格力电器总裁董明珠指出，中国公司走出去能否成功取决于能否能创办最多的财产和收益，能否能连续获得开销

30、者的认同，在有市场需求的状况再考虑投资建厂，是隆重而理智的做法。据悉，格力空调于1998年开始进入巴西市场，凭着产质量量优异和品种规格齐备的优势，格力空调很快就遇到巴西开销者的欢迎，当年仅2个半月就在巴西实现销售额300多万美元。经过3年的努力，到2000年度，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，一跃成为当地市场据有率第二的空调品牌。格力空调当前在巴西的销售网点已遍布24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。格力空调借助品种齐备、技术精深的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型商场并建立了专卖柜，大大建立了中国家

31、电精选名牌的形象。在外国设厂比出口更有收益的时辰，格力电器1999年决定投资巴西建厂，并于2001年投产。董明珠说，“我们每走一步，都不玩炒作，如印度、土耳其等很多国家，都要求我们去设厂，并且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说这样做有风险，并且是我没法控制住的风险。因此我们宁愿在印度等国家，从珠海生产出口到那里去卖，直至我们感觉这个市场需要时才去设厂。必然要先有市场，市场达到必然的份额有必然的实力时我们才可以在那里建厂。”中国文化要走出去TCL到海尔，中国的公司都在进行跨国并购和外国投资，但相关专家指出，中国公司最大困难就在于，中外公司存在管理模式和文化的差别。董明珠以为，在外国建厂是流

32、传一种管理文化。经过建厂，经过交流，可以将我们的优异文化带到其余国家，让他人接受我们的文化。格力电器在巴西建厂遇到用工问题。在中国公司，一名职工只需在8小时以内不干这活，可以干其余活。但在巴西却不一样样意，今日由于资料歇工，生产线上的工人就歇息，当你叫他把地扫扫，那就入侵他的权益，他会告工厂，当地工会就要对公司进行罚款。但格力电器在恪守纪律的同时，经过交流、交流及行为典范，让巴西工人感觉他们所建议的奉献精神。长此过去，巴西职工接受了格力电器的管理方式。“自然不一样样的国家有不一样样的公司文化，很难说哪一种更好，我们也要学习外国先进的公司文化，但合适自己的公司文化是最初进的。但格力在巴西的成功，

33、其实不意味着我们就会马上将巴西模式照搬到其余国家，我们此刻确实在印度、俄罗斯经过当地的经销商销售格力品牌的空调，而不在这些国家投资建厂，由于当地的市场需乞降环境其实不完满合适格力电器去直接投资。”格力电器在国内不参涨价钱战，由于他们以为这类战略不可以让公司健康生计。相同在走出去时他们也将这一理念带到国际市场。董明珠以为，一些公司以廉价竞争的策略去获得市场是错误的，必然用质量而不是简单靠价钱吸引开销者。格力电器有个意大利客户，经不起其余公司廉价迷惑，一度放弃了格力产品。但他做了一年后找回格力电器，由于那一家公司的产品售后服务成本太高。格力电器的这类底气也让其今年出口涨幅达10%左右。今后，外国人

34、逐渐认识到，中国不一样样的公司，不一样样的产品，质量是不一样样的。“我们走出去就是要改变世界对中国产品的见解。”董明珠说。（郎朗、孙茂勇）根源：南方日报此刻已很难找到一家不打价钱战、不靠银行贷款、有了收益不搞多元化、销售不靠赢者通吃的渠道大鳄的家电公司了，在主流的管理理念和渠道为王营销模式统治下的中国公司和市场里，这类公司被以为是注定要失败的，可是恰巧就有这么一家叫格力电器的公司不信邪。相同，在走出去的路径选择上，格力电器也很“另类”。在有些公司以走出去的方式来提升公司名誉或以此加强抗衡外国公司的能力时，格力电器却有其自己的思路，公司总裁董明珠以为，走出去其实不是简单的产品输出，也不是简单地到

35、外面建一个厂，而是要让中国文化走出去。其余，必然要有效益，不可以亏本赚吆喝。格力电器的“另类”并无影响它的竞争力:昨年销售收入138亿元，今年将连续保持优异的增加势头；4年前在巴西建的工厂昨年已实现近2500万元的盈余。近期，当人们从外国并购的狂热衷沉着下来后，中国公司向来在静静进行的其余一种模式又开始惹起注意，那就是格力电器等公司所坚持的外国设厂的试一试。先有市场后投资建厂据商务部外国经济合作司统计，截止2004年关，中国累计建立境外非金融类公司8300家。但业内对中国公司走出去的模式存在着严重的争议，各公司也有自己的计划，如海尔的“走出去、走进去、走上去”，TCL的“先外国投资再跨国并购”

36、，格力电器推行的则是“先有市场后投资建厂”的模式。很多中国公司的外国投资有着显然的战略性，那就是靠在发达国家(地域)设厂或并购来打造国际化的品牌形象，从而在国内市场和发展中国家市场实现更大的扩大和盈余。关于这类模式，向来保持隆重风格的格力电器却有着不一样样的见解，格力电器总裁董明珠指出，中国公司走出去能否成功取决于能否能创办最多的财产和收益，能否能连续获得开销者的认同，在有市场需求的状况再考虑投资建厂，是隆重而理智的做法。据悉，格力空调于1998年开始进入巴西市场，凭着产质量量优异和品种规格齐备的优势，格力空调很快就遇到巴西开销者的欢迎，当年仅2个半月就在巴西实现销售额300多万美元。经过3年

37、的努力，到2000年度，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，一跃成为当地市场据有率第二的空调品牌。格力空调当前在巴西的销售网点已遍布24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。格力空调借助品种齐备、技术精深的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型商场并建立了专卖柜，大大建立了中国家电精选名牌的形象。在外国设厂比出口更有收益的时辰，格力电器1999年决定投资巴西建厂，并于2001年投产。董明珠说，“我们每走一步，都不玩炒作，如印度、土耳其等很多国家，都要求我们去设厂，并且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说这样做

38、有风险，并且是我没法控制住的风险。因此我们宁愿在印度等国家，从珠海生产出口到那里去卖，直至我们感觉这个市场需要时才去设厂。必然要先有市场，市场达到必然的份额有必然的实力时我们才可以在那里建厂。”中国文化要走出去TCL到海尔，中国的公司都在进行跨国并购和外国投资，但相关专家指出，中国公司最大困难就在于，中外公司存在管理模式和文化的差别。董明珠以为，在外国建厂是流传一种管理文化。经过建厂，经过交流，可以将我们的优异文化带到其余国家，让他人接受我们的文化。格力电器在巴西建厂遇到用工问题。在中国公司，一名职工只需在8小时以内不干这活，可以干其余活。但在巴西却不一样样意，今日由于资料歇工，生产线上的工人

39、就歇息，当你叫他把地扫扫，那就入侵他的权益，他会告工厂，当地工会就要对公司进行罚款。但格力电器在恪守纪律的同时，经过交流、交流及行为典范，让巴西工人感觉他们所建议的奉献精神。长此过去，巴西职工接受了格力电器的管理方式。“自然不一样样的国家有不一样样的公司文化，很难说哪一种更好，我们也要学习外国先进的公司文化，但合适自己的公司文化是最初进的。但格力在巴西的成功，其实不意味着我们就会马上将巴西模式照搬到其余国家，我们此刻确实在印度、俄罗斯经过当地的经销商销售格力品牌的空调，而不在这些国家投资建厂，由于当地的市场需乞降环境其实不完满合适格力电器去直接投资。”格力电器在国内不参涨价钱战，由于他们以为这

40、类战略不可以让公司健康生计。相同在走出去时他们也将这一理念带到国际市场。董明珠以为，一些公司以廉价竞争的策略去获得市场是错误的，必然用质量而不是简单靠价钱吸引开销者。格力电器有个意大利客户，经不起其余公司廉价迷惑，一度放弃了格力产品。但他做了一年后找回格力电器，由于那一家公司的产品售后服务成本太高。格力电器的这类底气也让其今年出口涨幅达10%左右。今后，外国人逐渐认识到，中国不一样样的公司，不一样样的产品，质量是不一样样的。“我们走出去就是要改变世界对中国产品的见解。”董明珠说。（郎朗、孙茂勇）根源：南方日报此刻已很难找到一家不打价钱战、不靠银行贷款、有了收益不搞多元化、销售不靠赢者通吃的渠道

41、大鳄的家电公司了，在主流的管理理念和渠道为王营销模式统治下的中国公司和市场里，这类公司被以为是注定要失败的，可是恰巧就有这么一家叫格力电器的公司不信邪。相同，在走出去的路径选择上，格力电器也很“另类”。在有些公司以走出去的方式来提升公司名誉或以此加强抗衡外国公司的能力时，格力电器却有其自己的思路，公司总裁董明珠以为，走出去其实不是简单的产品输出，也不是简单地到外面建一个厂，而是要让中国文化走出去。其余，必然要有效益，不可以亏本赚吆喝。格力电器的“另类”并无影响它的竞争力:昨年销售收入138亿元，今年将连续保持优异的增加势头；4年前在巴西建的工厂昨年已实现近2500万元的盈余。近期，当人们从外国

42、并购的狂热衷沉着下来后，中国公司向来在静静进行的其余一种模式又开始惹起注意，那就是格力电器等公司所坚持的外国设厂的试一试。先有市场后投资建厂据商务部外国经济合作司统计，截止2004年关，中国累计建立境外非金融类公司8300家。但业内对中国公司走出去的模式存在着严重的争议，各公司也有自己的计划，如海尔的“走出去、走进去、走上去”，TCL的“先外国投资再跨国并购”，格力电器推行的则是“先有市场后投资建厂”的模式。很多中国公司的外国投资有着显然的战略性，那就是靠在发达国家(地域)设厂或并购来打造国际化的品牌形象，从而在国内市场和发展中国家市场实现更大的扩大和盈余。关于这类模式，向来保持隆重风格的格力

43、电器却有着不一样样的见解，格力电器总裁董明珠指出，中国公司走出去能否成功取决于能否能创办最多的财产和收益，能否能连续获得开销者的认同，在有市场需求的状况再考虑投资建厂，是隆重而理智的做法。据悉，格力空调于1998年开始进入巴西市场，凭着产质量量优异和品种规格齐备的优势，格力空调很快就遇到巴西开销者的欢迎，当年仅2个半月就在巴西实现销售额300多万美元。经过3年的努力，到2000年度，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，一跃成为当地市场据有率第二的空调品牌。格力空调当前在巴西的销售网点已遍布24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。格力空调借助品种

44、齐备、技术精深的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型商场并建立了专卖柜，大大建立了中国家电精选名牌的形象。在外国设厂比出口更有收益的时辰，格力电器1999年决定投资巴西建厂，并于2001年投产。董明珠说，“我们每走一步，都不玩炒作，如印度、土耳其等很多国家，都要求我们去设厂，并且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说这样做有风险，并且是我没法控制住的风险。因此我们宁愿在印度等国家，从珠海生产出口到那里去卖，直至我们感觉这个市场需要时才去设厂。必然要先有市场，市场达到必然的份额有必然的实力时我们才可以在那里建厂。”中国文化要走出去TCL到海尔，中国的公司都在

45、进行跨国并购和外国投资，但相关专家指出，中国公司最大困难就在于，中外公司存在管理模式和文化的差别。董明珠以为，在外国建厂是流传一种管理文化。经过建厂，经过交流，可以将我们的优异文化带到其余国家，让他人接受我们的文化。格力电器在巴西建厂遇到用工问题。在中国公司，一名职工只需在8小时以内不干这活，可以干其余活。但在巴西却不一样样意，今日由于资料歇工，生产线上的工人就歇息，当你叫他把地扫扫，那就入侵他的权益，他会告工厂，当地工会就要对公司进行罚款。但格力电器在恪守纪律的同时，经过交流、交流及行为典范，让巴西工人感觉他们所建议的奉献精神。长此过去，巴西职工接受了格力电器的管理方式。“自然不一样样的国家

46、有不一样样的公司文化，很难说哪一种更好，我们也要学习外国先进的公司文化，但合适自己的公司文化是最初进的。但格力在巴西的成功，其实不意味着我们就会马上将巴西模式照搬到其余国家，我们此刻确实在印度、俄罗斯经过当地的经销商销售格力品牌的空调，而不在这些国家投资建厂，由于当地的市场需乞降环境其实不完满合适格力电器去直接投资。”格力电器在国内不参涨价钱战，由于他们以为这类战略不可以让公司健康生计。相同在走出去时他们也将这一理念带到国际市场。董明珠以为，一些公司以廉价竞争的策略去获得市场是错误的，必然用质量而不是简单靠价钱吸引开销者。格力电器有个意大利客户，经不起其余公司廉价迷惑，一度放弃了格力产品。但他

47、做了一年后找回格力电器，由于那一家公司的产品售后服务成本太高。格力电器的这类底气也让其今年出口涨幅达10%左右。今后，外国人逐渐认识到，中国不一样样的公司，不一样样的产品，质量是不一样样的。“我们走出去就是要改变世界对中国产品的见解。”董明珠说。（郎朗、孙茂勇）根源：南方日报此刻已很难找到一家不打价钱战、不靠银行贷款、有了收益不搞多元化、销售不靠赢者通吃的渠道大鳄的家电公司了，在主流的管理理念和渠道为王营销模式统治下的中国公司和市场里，这类公司被以为是注定要失败的，可是恰巧就有这么一家叫格力电器的公司不信邪。相同，在走出去的路径选择上，格力电器也很“另类”。在有些公司以走出去的方式来提升公司名

48、誉或以此加强抗衡外国公司的能力时，格力电器却有其自己的思路，公司总裁董明珠以为，走出去其实不是简单的产品输出，也不是简单地到外面建一个厂，而是要让中国文化走出去。其余，必然要有效益，不可以亏本赚吆喝。格力电器的“另类”并无影响它的竞争力:昨年销售收入138亿元，今年将连续保持优异的增加势头；4年前在巴西建的工厂昨年已实现近2500万元的盈余。近期，当人们从外国并购的狂热衷沉着下来后，中国公司向来在静静进行的其余一种模式又开始惹起注意，那就是格力电器等公司所坚持的外国设厂的试一试。先有市场后投资建厂据商务部外国经济合作司统计，截止2004年关，中国累计建立境外非金融类公司8300家。但业内对中国

49、公司走出去的模式存在着严重的争议，各公司也有自己的计划，如海尔的“走出去、走进去、走上去”，TCL的“先外国投资再跨国并购”，格力电器推行的则是“先有市场后投资建厂”的模式。很多中国公司的外国投资有着显然的战略性，那就是靠在发达国家(地域)设厂或并购来打造国际化的品牌形象，从而在国内市场和发展中国家市场实现更大的扩大和盈余。关于这类模式，向来保持隆重风格的格力电器却有着不一样样的见解，格力电器总裁董明珠指出，中国公司走出去能否成功取决于能否能创办最多的财产和收益，能否能连续获得开销者的认同，在有市场需求的状况再考虑投资建厂，是隆重而理智的做法。据悉，格力空调于1998年开始进入巴西市场，凭着产

50、质量量优异和品种规格齐备的优势，格力空调很快就遇到巴西开销者的欢迎，当年仅2个半月就在巴西实现销售额300多万美元。经过3年的努力，到2000年度，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，一跃成为当地市场据有率第二的空调品牌。格力空调当前在巴西的销售网点已遍布24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。格力空调借助品种齐备、技术精深的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型商场并建立了专卖柜，大大建立了中国家电精选名牌的形象。在外国设厂比出口更有收益的时辰，格力电器1999年决定投资巴西建厂，并于2001年投产。董明珠说

51、，“我们每走一步，都不玩炒作，如印度、土耳其等很多国家，都要求我们去设厂，并且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说这样做有风险，并且是我没法控制住的风险。因此我们宁愿在印度等国家，从珠海生产出口到那里去卖，直至我们感觉这个市场需要时才去设厂。必然要先有市场，市场达到必然的份额有必然的实力时我们才可以在那里建厂。”中国文化要走出去TCL到海尔，中国的公司都在进行跨国并购和外国投资，但相关专家指出，中国公司最大困难就在于，中外公司存在管理模式和文化的差别。董明珠以为，在外国建厂是流传一种管理文化。经过建厂，经过交流，可以将我们的优异文化带到其余国家，让他人接受我们的文化。格力电器在巴西建厂遇到

52、用工问题。在中国公司，一名职工只需在8小时以内不干这活，可以干其余活。但在巴西却不一样样意，今日由于资料歇工，生产线上的工人就歇息，当你叫他把地扫扫，那就入侵他的权益，他会告工厂，当地工会就要对公司进行罚款。但格力电器在恪守纪律的同时，经过交流、交流及行为典范，让巴西工人感觉他们所建议的奉献精神。长此过去，巴西职工接受了格力电器的管理方式。“自然不一样样的国家有不一样样的公司文化，很难说哪一种更好，我们也要学习外国先进的公司文化，但合适自己的公司文化是最初进的。但格力在巴西的成功，其实不意味着我们就会马上将巴西模式照搬到其余国家，我们此刻确实在印度、俄罗斯经过当地的经销商销售格力品牌的空调，而

53、不在这些国家投资建厂，由于当地的市场需乞降环境其实不完满合适格力电器去直接投资。”格力电器在国内不参涨价钱战，由于他们以为这类战略不可以让公司健康生计。相同在走出去时他们也将这一理念带到国际市场。董明珠以为，一些公司以廉价竞争的策略去获得市场是错误的，必然用质量而不是简单靠价钱吸引开销者。格力电器有个意大利客户，经不起其余公司廉价迷惑，一度放弃了格力产品。但他做了一年后找回格力电器，由于那一家公司的产品售后服务成本太高。格力电器的这类底气也让其今年出口涨幅达10%左右。今后，外国人逐渐认识到，中国不一样样的公司，不一样样的产品，质量是不一样样的。“我们走出去就是要改变世界对中国产品的见解。”董

54、明珠说。（郎朗、孙茂勇）根源：南方日报此刻已很难找到一家不打价钱战、不靠银行贷款、有了收益不搞多元化、销售不靠赢者通吃的渠道大鳄的家电公司了，在主流的管理理念和渠道为王营销模式统治下的中国公司和市场里，这类公司被以为是注定要失败的，可是恰巧就有这么一家叫格力电器的公司不信邪。相同，在走出去的路径选择上，格力电器也很“另类”。在有些公司以走出去的方式来提升公司名誉或以此加强抗衡外国公司的能力时，格力电器却有其自己的思路，公司总裁董明珠以为，走出去其实不是简单的产品输出，也不是简单地到外面建一个厂，而是要让中国文化走出去。其余，必然要有效益，不可以亏本赚吆喝。格力电器的“另类”并无影响它的竞争力:

55、昨年销售收入138亿元，今年将连续保持优异的增加势头；4年前在巴西建的工厂昨年已实现近2500万元的盈余。近期，当人们从外国并购的狂热衷沉着下来后，中国公司向来在静静进行的其余一种模式又开始惹起注意，那就是格力电器等公司所坚持的外国设厂的试一试。先有市场后投资建厂据商务部外国经济合作司统计，截止2004年关，中国累计建立境外非金融类公司8300家。但业内对中国公司走出去的模式存在着严重的争议，各公司也有自己的计划，如海尔的“走出去、走进去、走上去”，TCL的“先外国投资再跨国并购”，格力电器推行的则是“先有市场后投资建厂”的模式。很多中国公司的外国投资有着显然的战略性，那就是靠在发达国家(地域

56、)设厂或并购来打造国际化的品牌形象，从而在国内市场和发展中国家市场实现更大的扩大和盈余。关于这类模式，向来保持隆重风格的格力电器却有着不一样样的见解，格力电器总裁董明珠指出，中国公司走出去能否成功取决于能否能创办最多的财产和收益，能否能连续获得开销者的认同，在有市场需求的状况再考虑投资建厂，是隆重而理智的做法。据悉，格力空调于1998年开始进入巴西市场，凭着产质量量优异和品种规格齐备的优势，格力空调很快就遇到巴西开销者的欢迎，当年仅2个半月就在巴西实现销售额300多万美元。经过3年的努力，到2000年度，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，一跃成为当地市场据有率第二的空调品牌。格力空调当

57、前在巴西的销售网点已遍布24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。格力空调借助品种齐备、技术精深的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型商场并建立了专卖柜，大大建立了中国家电精选名牌的形象。在外国设厂比出口更有收益的时辰，格力电器1999年决定投资巴西建厂，并于2001年投产。董明珠说，“我们每走一步，都不玩炒作，如印度、土耳其等很多国家，都要求我们去设厂，并且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说这样做有风险，并且是我没法控制住的风险。因此我们宁愿在印度等国家，从珠海生产出口到那里去卖，直至我们感觉这个市场需要时才

58、去设厂。必然要先有市场，市场达到必然的份额有必然的实力时我们才可以在那里建厂。”中国文化要走出去TCL到海尔，中国的公司都在进行跨国并购和外国投资，但相关专家指出，中国公司最大困难就在于，中外公司存在管理模式和文化的差别。董明珠以为，在外国建厂是流传一种管理文化。经过建厂，经过交流，可以将我们的优异文化带到其余国家，让他人接受我们的文化。格力电器在巴西建厂遇到用工问题。在中国公司，一名职工只需在8小时以内不干这活，可以干其余活。但在巴西却不一样样意，今日由于资料歇工，生产线上的工人就歇息，当你叫他把地扫扫，那就入侵他的权益，他会告工厂，当地工会就要对公司进行罚款。但格力电器在恪守纪律的同时，经

59、过交流、交流及行为典范，让巴西工人感觉他们所建议的奉献精神。长此过去，巴西职工接受了格力电器的管理方式。“自然不一样样的国家有不一样样的公司文化，很难说哪一种更好，我们也要学习外国先进的公司文化，但合适自己的公司文化是最初进的。但格力在巴西的成功，其实不意味着我们就会马上将巴西模式照搬到其余国家，我们此刻确实在印度、俄罗斯经过当地的经销商销售格力品牌的空调，而不在这些国家投资建厂，由于当地的市场需乞降环境其实不完满合适格力电器去直接投资。”格力电器在国内不参涨价钱战，由于他们以为这类战略不可以让公司健康生计。相同在走出去时他们也将这一理念带到国际市场。董明珠以为，一些公司以廉价竞争的策略去获得市场是错误的，必然用质量而不是简单靠价钱吸引开销者。格力电器有个意大利客户，经不起其余公司廉价迷惑，一度放弃了格力产品。但他做了一年后找回格力电器，由于那一家公司的产品售后服务成本太高。格力电器的这类底气也让其今年出口涨幅达10%左右。今后，外国人逐渐认识到，中国不一样样的公司，不一样样的产品，质量是不一样样的。“我们走出去就是要改变世界对中国产品的见解。”董明珠说。（郎朗、孙茂勇）