加强科学管理精心组织施工

1、加强科学管理精心组织施工摘要：青云公司在三峡工程建立中，经过两年多的理论与探究，通过深化工程法施工，实行科学管理，逐步探究出一套较为标准的管理体制和运行机制，创出了青云形式的严密型经营管理之路。关键词：理论与探究管理体制运行机制青云形式宜昌青云水利水电公司是由水电四局和水电十四局组成的严密型联营体(以下简称青云公司)。水电四局和水电十四局同为我国水电施工战线的两支劲旅。为我国的水电建立作出过不可磨灭的奉献。作为国有企业的青云公司，一九九七年八月以标价15.2亿元中标签约左岸厂房坝段A标段工程。在三峡左厂坝段二期工程施工中以市场经济为导向，以“集约型消费经营走“集团化严密型现代企业经营管理之路，

2、结合三峡工程实际，全面创新管理，探究出一个符合现代企业的经营管理形式。1工程概况三峡工程第二阶段施工分三个标段进展招标，青云公司中标承建的三峡二期工程左岸厂房坝段A标段，包括左岸非溢流坝段12#18#和左岸厂房1#10#坝段(含左安坝段)，沿坝轴线方向长561.3，标段内最大坝高150，最大坝底宽度128。主要工程工程包括：混凝土浇筑、金属构造及启闭机械(包括机电、消防、暖通、给排水工程)安装及其一期埋件；平安监测配合工作；压力钢管制作、安装及其外包钢筋混凝土施工；固结灌浆、帐幕灌浆及排水孔、接缝灌浆；高程82、120施工栈桥设计制造、安装、运行、维护与撤除；顶带机、缆机、高架门机安装、运行、

3、维护与撤除；高程120混凝土拌和系统设计、建安、运行、维护与撤除等。本标段主体工程主要工程量：混凝土300.64万3，钢筋制安5.4万t，机电设备和金属构造安装3.4万t，固结灌浆和帐幕灌浆7.28万，接触、接缝灌浆15.52万2,热水孔3.36万3。本标段主体工程于1997年11月开工，至2022年3月完工，总工期6年4个月。根据招标文件控制性工期的要求及目前混凝土施工形象进度，本标段混凝土分年度施工总方案工程量：1999年86万3(已完)，2000年l06万3，2001年53万3，2002年20万3，2022年6.3万3。2组织机构设置和管理体制2.1机构设置水电四局以70%股份为工程责任

4、方，水电十四局以30%股份为工程协作方，成立青云公司董事会，实行董事会指导下的工程经理负责制，总经理全面履行工程管理的责任与职能，对工程承包总负责，拥有消费指挥权、设备购置权、劳务用工权、内部分配权等。公司按决策层、管理层、作业层三层划分。决策层为公司指导，在决策、指导、管理、指挥中起主导作用。管理层为公司各管理部门。作业层为公司各施工厂队。2.2管理体制青云公司以满足三峡工程建立为需要，以适应市场经济开展为目的，建立严密型联营体制；深化工程法施工，采取精干的管理机构，实行全员聘任制，改革分配制度，推行劳务等级工资制度，合理配置资源，全方位采用工程法施工管理。董事会是公司的最高权利机构，分别由

5、水电四局和水电十四局委派工程局主要指导组成。董事会的主要职责和任务是制定联营体管理章程；决定公司部门和队厂设置；对公司经营管理进展重大决策，如投标报价、施工根本方案和关于消费、资金、设备等长期方案的审定；聘任经理班子并定期考核决定其分配等。董事会至少每季召开一次，会前要经过充分准备，遇有重大问题不定期召开。经理部的责任是执行董事会的各项决策，全面履行工程工程管理的各项职能。董事会不干预经理部的日常工作，经理部只在超出自身权限范围时才向董事会报告请示。经理部机构设置由总经理提出建议，部门正副主任、队厂正副队长由母体工程局推荐，经试用考核后由总经理聘任。(1)经理部在董事会的宏观政策下，制定工程工

6、作思路执行董事会的各项规定，对不完善的地方经经理部研究后，报请董事会批准执行。标准工程管理，完善各项规章制度，一切以制度为准绳。强化各项规章制度，适当进步职工待遇，使工程按进度要求到达一流的质量，建立一流的队伍。经理部成员坦诚相传、互相信任、互相理解、互相支持，努力营造一个开诚布公、活力勃勃的环境气氛。对投入联营体的两公司职工一视同仁，任人唯贤。加强互相沟通和职工的思想教育。经理部要充分理解母公司的困难，要通过加强内部管理，向管理要效益，降低工程经济负担，并以此来检验经理部完成各项任务的才能。(2)经理部统一劳务管理根据国家有关劳动人事政策法规、母体工程局的有关规定和青云公司管理章程，结合青云

7、公司实际情况，制定劳务管理制度：青云公司干部(不含决策层管理人员)、工人统称劳务。青云公司对劳务实行全方位动态管理，努力建立干部能上能下，职工能进能出，收入能增能减的动态运行机制。公司对每个职工按照管好用活的原那么，使其聪明才智得到充分发挥，尽职尽责地干好本职工作。公司统一制定劳务管理制度，规定各级指导的处分权限，按“劝告书、警告书、退场通知书等形式进展处分。这种劳务管理制度改变了以往成建制调用队伍的老方法，实现作业层最正确消费力要素的组合，以“制度管人、职责管事、效益管分配的总体思路，建立了一个高效灵敏的劳务管理体系。(3)经理部实行一级核算，二级管理一级核算是以经理部本钱核算为中心，对本钱

8、产生的全过程进展控制。二级管理是以经理部为主体，履行合同管理、消费指挥协调、经营决策、质量监视控制等方面的职能；作业大队和辅企厂是管理组织的根底，它的建立与分工是以工序最正确衔接、资源最优配置为原那么，施行和落实经理部制订下达的各工程标。4运行机制4.1方案为先导青云公司在厂坝工程施工中，以方案为龙头，探究用方案管理来协调消费管理。以消费方案为根据，将各部门的各项管理活动纳入方案之中，通过方案高度衔接；各部门以方案为目的展开工作，经理层控制协调，形成整体的有效运作。不同时段的方案具有不同的管理特性。总进度方案和年方案主要是从施工方案人手确定资源投人和优化资源配置，满足合同进度的要求。季、月方案

9、那么侧重于在既定资源条件下，安排施工进度。而周方案是在既定的进度安排下，动态调配资源，实现进度目的。围绕施工方案，财务部门必须制订施行资金方案，物资部必须施行物资采购方案，设备部必须制订施行设备保证方案，综合部必须制订施行劳务方案，以施工方案为基准确定消费要素的投入。从施工方案本身的制订和施行入手，分解目的，落实责任，健全管理职能。青云公司抓住不同时段方案的管理特性，对应分解责任，落实到相关部门。工程技术部负责总进度方案、年方案、季度方案和月方案的制订和跟踪控制，消费调度室负责周方案制订施行。这样技长期、中期、短期方案分层管理，责任明确，重点突出，形成有机的进度管理体系。质量管理也是方案管理的

10、重要内容。在施工方案尤其是周方案中，必须提出质量详细指标和要求。总经理为质量第一责任人，总质检师负责质量管理工作，下设三级质量管理机构。各大队、厂第一把手是质量第一责任人。公司质量平安部承当三级检查工作，施工大队设专职二检人员，下属各中队技术干部负责一检工作。采用总经理总质检师公司三检的垂直指导体系。从制度上保证了质量管理人员履行正常职责。其次，从工艺上保证。严格按标准进展每一道工序的施工。再次，从投入上保证质量所需要的硬件支撑。4.2本钱控制为主线本钱控制是工程工程管理的重要职能，是工程经营管理工作的核心。青云公司抓装组织、尺度、手段三要素，实行本钱控制。青云公司建立分级归口管理的本钱责任制

11、。经理部成立指导小组，由公司指导、有关部门指导和详细工作人员组成。其职责是制订本钱标准，进展过程控制、本钱核算，拟定分配方案等。每月、每季、每半年都要定期拿出本钱分析结果。各队厂承当直接费盈亏责任，各部门对其分工管理的本钱费用归口承当管理责任。经理层对公司负总本钱盈亏责任。将本钱控制的重点放在直接费本钱上，即把人工费、材料费、机械费、其它直接费作为本钱主控因素。公司经理部制订内部施工预算单价作为队厂本钱控制的根据，制订内部施工预算单价的详细方法和程序是：按队厂分工，进展工序分解；参照内部实际施工程度和人工、材料、机械消耗定额，采取实物法的方式，计价颁发下达。对内以分配为主要手段，为加强对队厂本

12、钱管理的鼓励与制约，将本钱节余作为队厂收人分配的基数。同时辅以高进高出机制，对队厂的材料供给采取市场价核算，以内部施工预算单价中消耗定额为水准，超定额发生的费用纳入本钱，全部由队厂承当，节耗产生的效益全部归队厂分配，使施工作业层承当市场风险的压力和利益。并且加强技术管理，优化施工方案，优化临建立计，减少投入，进步效益和效率。对业主方理顺合同管理，做好合同变更和索赔工作，及时补偿已发生的工程本钱。对外协单位，强化市场关系，对大宗材料和设备的采购，对必要的工序分包和临建工程分包，均采取招标方式，竞价选择供给厂商和分包单位。4.3规章制度为约束青云公司以?青云管理制度?为纲领，制订了包括进度、质量、

13、本钱、物资、设备、资金等方面的管理方法及施行细那么，形成了一个有机的制度体系。首先，在总结联营双方成熟管理经历的根底上创新。水电四局和水电十四局作为水电工程施工的两支劲旅，在多年的施工和改革理论中积累了丰富的施工经历。但管理的定位不能停留在原有的程度上，在三峡工程建立的详细理论中，青云公司将许多新的管理思维融入了制度之中。其次，制度的制订还要重视联营双方企业历史和背景的差异。水电四局和水电十四局的施工领域各有侧重，因此形成了企业内部不同的人力资源构造、资产构造和技术构造。由于以往所处地域不同，政策环境也不同。因此，联营体的制度管理必须平衡这些差异，克制矛盾，实现协同，促进双方的优势叠加和互补。

14、制度的出台关键在于落实。考核是落实制度的有效手段，青云公司对几项主要的管理制订了相应的考核方法，严格施行。对部门的考核，“落实制度是一项重要的指标，所占分值很高。考核量化，并与分配直接挂钩，从而个个心中有指标，人人头上有压力，压力通过分配转换成动力。制度管理使公司的各项工作有章可循，有法可依。按制度运作，标准了管理行为，保证了工程工程的高效运作。4.4分配激发活力对于青云公司来说，母体工程局、联营体和职工个人是其利益构造的三个支点。水电四局和十四局分别按7:3之比例投入设备、劳力、资金等消费要素，并依次承当盈亏责任。对聘用的劳务人员，实行岗级和效益双元构造劳务工资制。所有职工的岗级工资视职工的

15、岗位责任、技能程度、劳动程度，经试用考核后，分十级十六档进级人档。作业层人员的效益工资分配，首先由公司根据各队厂本钱节余额度，与进度、质量、平安、文明施工等指标挂钩考核后分配至队厂；然后各队厂根据实际情况，进展工效挂钩，分配至个人。机关部门管理人员的效益工资以各队厂平均效益工资为基数，乘上部门考核系数和岗级系数分配至个人。对经理层人员实行年薪制。董事会制订了经理班子的年薪标准和考核指标，严格考核，如期兑现。对所有职工执行国家和企业有关社会保障方面的政策，充分保证职工的利益。在施工消费过程中还辅以其他鼓励手段，全方位激发职工的工作积极性。5严格管理、精心施工以工程为依托，以实现工程最终目的为宗旨

16、的科学管理体制和运行机制，是青云公司工程管理的中心内容，围绕这一“中心，青云公司采取各种有效措施来保证工程的顺利实现。5.1以节点工期目的，确保总目的实现由青云公司承当的三峡二期工程A标段工程，于1997年11月开工，至2022年3月完工。合同工期6年4个月，按合同文件总控制工期要求，公司根据各施工特点，分年、季、月制定出节点工期目的，控制工程进度。1997年完成前期进场准备工作并开场浇筑混凝土，1998年完善主要施工手段，各工程工作全面展开，1999年施工手段全部形成，进入施工顶峰期；2000年是青云公司施工的顶峰年，完成主要工程节点工期目的，满足合同工期要求；2001年2022年进入施工后

17、期，确保按总控制目的完本钱标段所有工作，进展开工验收。截止2000年一季度共完成混凝土118万3，1999年原方案78万3实际完成86万3，2000年方案106万3，预计上半年完成52万3，确保年底完成106万3，赶回节点工期目的，满足合同工期要求。5.2以近期方案确保远期方案的完成青云公司以合同文件控制目的为根据，根据本标施工特点分别编制总进度方案，年方案，季度方案，月方案和周方案。以总进度方案确定节点工期控制目的，由粗到细制定年、季、月、周方案目的；再由小到大，用周方案保月方案、月方案保季方案、季方案保年方案、年方案保总进度完成。工程技术部负责总进度、年、季、月方案的编制和跟踪，调度室负责

18、周方案的编制和施行，总进度、年、季、月方案的下达由总工主持专题会进展布置，周方案由副总经理主持专题会，以此完成方案管理的往复循环。5.3加强现场施工组织以调度室为中心的消费指挥系统，在决策层的指导下，负责本标段的整体施工组织。以技术措施、方案为指导优化资源配置，把平安、质量要求贯穿于整个施工中，有条不紊的组织现场施工。责任落实抓好混凝土消费“一条龙。混凝土拌和、运输、入仓、浇筑振捣、收面养护等工序“一条龙是指在每个工序中各职能部门，作业队、厂尽其所能保证混凝土消费“一条龙的连续运转。合理分工抓好金属构造、压力钢管及其埋件的施工。调动公司金结施工力量，进步施工进度，高质量完成各项任务。5.4积极

19、推广新技术、优化施工方案三峡工程施工强度高、工程量大、难度大，业主装备了许多大型机械设备，本标段的2台胎带机，1台顶带机，2台摆式缆机等机械设备均为我公司首次使用，经历缺乏是最大的难题，为此公司加大投入，细化方案研究，合理布置，充分地发挥设备性能，积累了较为丰富的经历。钢筋接头冷挤压、直螺纹等机械连接在本标段的试验应用，对保证施工质量，加快进度，降低本钱效果明显。高流态混凝土的试验和应用，根本解决了电站引水压力钢管上斜直段和下平段底部混凝土回填不实的问题，保证了背管混凝土的浇筑质量，为在其它复杂构造部位的应用，积累了成功的经历。富浆混凝土代替层间铺设砂浆工艺的应用，解决了仓面浇筑速度与顶带机和胎带机入仓设备匹配的矛盾，保证了质量和进度。大坝模板及孔洞模板的使用研究，在加大资源投入的根底上优化设计，保证了坝体和孔洞的体形和外观质量。接缝灌浆塑料拔管替代出浆盒施工工艺，优化了设计，保证了灌区畅通率和接缝灌浆的质量。6协调好各方面关系促进工程施工作为本标段工程工程经营管理的详细理论者，要组织好现场工程施工，就必须认识和处理好工程工程施工管理各方面的复杂关系，进步管理质量，从而获得最大的经济效益。6.1与业主、监理、设计的关系青云公司与业主发生的一切关系是以合同为前提的，合同是双方开展工作的法律根据。对于青云公司来说既要充分利用合同来保护自己，又要把握好有理、有利、有节的度，同时