战略创新改变企业竞争模式(doc3)

1、战略创新改变企业竞争模式斯泰尔斯澳大利亚新南威尔士大学营销学院教授，同时也在澳洲、欧洲和亚洲睁开谘询和培训专案。他曾在宝洁企业担当市场营销经理在二十一世纪，重要的新産品可能会本源於生物技术（生物制药、医学治疗护理的手段已经开始出现重要的改革）。但是，无论是那个行业，要实现産品的重要改革都不是件简单的事。对於大多数企业来说，经常由於资源的限制，更难以在産品创新上获取打破。因此说，在二十一世纪，战略创新将是企业生计与成长的要点，而它仅受限於企业的创新能力和勇气。在过去20年内，涌现了一类新的商界明星他们不是新産品的创立者，而是新战略的创立者。迈克戴尔（戴尔电脑）、安尼塔罗迪克（BodyShop化妆

2、品连锁）和理查德布兰森（维珍企业）并没有创立新的産品种类，电脑、洗发香波和航空服务在他们进入市场从前早就存在。但是，他们却创立了新的商业模式新的战略，来销售这些商品。随着市场日益的全球化、竞争不断加剧、花销者和投资人越来越挑剔，战略创新将不再是明星企业家的专利，而应该成爲企业竞争的老例武器。成熟的骗局我们经常听到有些CEO说，企业业绩下降和成长缓慢是因爲企业的发展到了成熟期，特别是在汽车业、电信业、金融服务和航空服务业。在衆多的企业中也不乏特例。比方，西南航空企业在过去的10年中增添平均值达到12%，是同行业平均值的3倍。这些企业之因此成就突出，主若是因爲做了一些受客户喜欢的改变，并由此碰到了

3、投资者的高度认可。1/5那麽一般的企业是怎样掉入成熟骗局的呢?这是因爲，大多数企业在实质上都采用了迥然不同样的市场竞争策略。它们很努力，想在同一个游戏中做得更出色一些。这些企业用同样的眼光看世界，基於同样的假设进行市场竞争。结果，它们的愿景、价值观和战略计划是同样的、能够互换的。它们自然会认爲自己是在一个成熟的市场进行竞争。竞争的压力反过来又加剧了企业的相互模拟，因此，企业自己丰富的、广泛存在的创新潜力碰到压制。追求标准、降低成本、回避风险和模拟，这些成了企业经营的标准游戏。但是，这些可是对提高企业运营效率有作用，算不得是真切的战略。客户由於看不到産品的差异，只幸亏价格进步行比较。这最后以致了

4、很糟糕的场面：整个行业的收益呈螺旋式下降；客户满意度降低；由於企业严格控制成本，员工被要求做更多的事情，他们因此感觉到巨大的压力；成熟的行业变得更加成熟；经理们都愿意依照同样的模式连续前行，固有的思想获取增强，新的创意变得越来越少。相反，当优秀的企业面对挑战时，它们表现出优秀的、扭转乾坤的力量。对於怎样睁开竞争，这些企业有不同样的“理论”和不同样的行爲模式他们别出心裁，从根本上创立了新的游戏，这才是创新意识、企业家精神和领导力的体现，才称的上是真切的战略。在这些企业中，领导人很清楚哪些资源和能力是对客户有价值的，而且努力去发展这些要点的内部资源和能力，经过创立性的方法来平衡这些稀缺的资源和能力

5、。企业的战略创新应该表现在産品或服务的创新上；也许是业务模式的创新，比方在定价、销售渠道、客户服务上有所不同样；也许是这些东西的混杂体。这些创新应该是客户所能感觉到的，也许是在竞争对手所忽视的并引起客户不满的那些方面。只有这样，客户才会因此支付较高花销，企业会因此蠃得收益。近来几年来，好多成功的企业从根本上讲是新进入者（戴尔vs康柏；BodyShopvs欧莱雅；HomeDepotvs传统的百货商店）。因此说，成熟与创新实际上是由管理人员的思想方式的不同样所决定的。战略要与衆不同样，第一要在思虑方式上与衆不同样。2/5概括来讲，战略创新的要点以下：企业是容纳有价值的资源和能力的容器，这些资源和能

6、力是有限的，而且经过特定的企业运营模式来相互平衡；高回报来自於对公认的假设进行挑战，而不是采用和其他对手差不多的策略；*从客户的不满、讨厌和感觉中搜寻灵感；根本性的战略上的创新比在单纯运营效率上的改进有价值的多；战略要面向未来的市场环境。要点战略问题古希腊哲学家苏格拉底经过提问来思虑和办理问题。战略家也需要这样。经理们经常过分追求答案的精确性，而没有去思虑应该提出什麽样的问题。很显然，模糊但正确地回答正确的问题，要好於精确地、正确地回答错误的问题。以下三个问题对於设计创新战略特别重要：企业目前的业务模式是什麽?企业目前是怎样进行竞争的?详尽的问题有：你的客户是谁?供给给他们的是什麽?企业是怎样

7、和客户沟通的?客户是怎样获取産品和服务的?企业的活动有哪些?哪些是外包的?谁是主要竞争者?营业收入和收益是怎样産生的?3/5在回答这些基本问题的过程中，你经常会发现，大多数的企业采用的是同样的业务模式。比方，对於汽车行业和零售业的大多数企业，它们的回答会特别近似。业务模式之xx隐蔽的要点假设是什麽?前面我们提到，每个企业都试图设定一系列关於顾客需求的假设：顾客想要什麽，顾客希望怎样获取産品，等等。这些假设是每种业务模式的基础。但是事实上，好多经理人员发现，有些假设可是企业自己想自然的，尽管已经存在了若干年，但是其实不吻合现实情况。自然，有一些假设会被业务模式的成功运作所证明是正确的。挑战这些要

8、点假设能带来哪些机遇?在1980年，宝马和梅塞德斯企业都确信，顾客心目中的“豪华车”只有一个标准，那就是尖端的德国技术。凌志汽车向这个假设提出了挑战。尽管他们也认爲技术很重要（但不用要必然是德国技术），但同时他们还相信，豪华汽车不能是外面表现要好，而且坐在面的感觉也要特别豪华。同凌志的豪华轿车对照，梅塞德斯轿车的内部部署就显得太一般了。因此，大多数花销者，特别是美国汽车花销者，都喜欢上了凌志车。宝马和梅塞德斯在顾客走开之後，才开始意识到原来的业务模式的假设是错误的。其他碰到挑战的假设还包括：客机的乘客不会因爲价格低价而放弃座位预定、用餐等服务（碰到美国西北航空企业和欧洲EasyJet企业的挑战）；依照客户要求定制的电脑的价格不能能更低价，而且保证制造商还能够蠃得收益（碰到戴尔电脑的挑战）。结论随着行业内的其他对手走是很简单的选择。基本的业务模式看起来也是知书达礼的，行业每个企业多年来做着同样的事，但这不是战略，也不能能带来更多的收益。若是企业以同样的方式给客户供给相似的産品，客户只能依照价4/5格来进行选择。企业会因此坠入无休止的价格竞争，最后没有谁能获胜。最後客户还会因爲选择单一而感觉不满，