化学银行案例终极

1、案例分析:化学学银行 基于平平衡记分卡视视角苏亮德（10009） 王辉辉（40399）马晓夏（11008）一 案例回顾1.1 化学银银行及其纽约约市场部门简简介纽约化学银行是是美国私营商商业银行之一一，是纽约化化学公司（CChemiccal Neew Yorrk Corrp1968年成成立）的主要要企业。19959年由化化学谷物交易易银行（Chhemicaal Corrn Excchangee Bankk，1824年成成立）与纽约约信托公司（New York Trust Co.，1889年成立）合并而成纽约化学信托银行，1963年3月改称现名。总行设在纽约。化学银行经营业业务对象有私私人、工商

2、企企业以及慈善善和教育团体体，企业中以以电子、通讯讯、食品、化化学、制造、机机车和农业公公司为主。11991年与与制造商汉诺诺威信托公司司（Manuufactuurerss Hanoover TTrust Compaany）合并并，成为比过过去规模扩大大将近一倍的的新的化学银银行。在1994年，纽纽约市场部门门负责管理2270亿美元元的个人和小小企业的储蓄蓄，包括3000多个分支支机构、超过过800个自动动提款机、一一个现代的电电话服务中心心和其他相关关的配送渠道道。部门也为为化学银行的的抵押、家庭庭贷款和其他他消费信用产产品分担风险险。这些作为为全国商业路路线由荷加迪迪进行管理，部部门还通过

3、分分支机构的中中间人业务出出售共同基金金。纽约市场部门在在小商业公司司(销售额在1000万美元以以下)的储蓄中占占的份额最大大，大约共有有15万个账户户，这表示在在中心区域有有24的市场场份额，纽约约市场也宣称称拥有消费市市场1617的份额额，其1 5500万个客客户持有乐大大约300万个账账户。图表1是零售银行行的组织结构构图。 图表1零售银行的组织织结构图 （11994年88月）1.2 案例背背景历史上，零售银银行采取产品品导向的制度度，强调通过过有效的收款款及储蓄过程程，以提高自自身获利能力力。20世纪90年代是零售银银行业竞争最最为激烈的时时刻，市场上上涌现出大量量非银行的服服务提供者

4、，客客户分流严重重，为了保留客客户，采取的的低价战略也也让化学银行行的收入增长长捉襟见肘。市市场的发展要要求银行引进进新的技术，投投资需求在增增长，核心经经营费用也在在增长，致使使银行腹背受受敌，陷入发发展瓶颈。为了摆脱窘境，荷加迪决定利用平衡记分卡，将化学银行改变为以市场为导向、为目标客户提供高质量服务的企业，他的这一观点得到了管理层广泛的认可。图表2纽约市场部门的的财务信息 单位：miillionn$利润表项实际（19933）milllion$计划（19944）milllion$预算变动百分比比净利息收入$693.300$666.800-3.82%非利息收入总额额209.8245.116.

5、83%总收入$903.100$911.9000.97%非利息费用 总工资资及福利$345.700$354.7002.60% 占用及及设备171.31752.16% 联邦存款款保险金7361-16.44%其他105.4108.63.04%总直接费用$695.400$699.3000.56%总间接费用177.5159.1-10.37%总非利息费用$872.900$858.400-1.66%营业毛利$30.20$53.5077.15%贷款损失准备2.92.4-17.24%税前收入$27.30$51.1087.18%所得税1222.587.50%净收入$15.30$28.6086.93%平均总储蓄额（

6、bbillioon$）个人客户$24.30$23.40-3.70%商业客户4.14-2.44%纽约市场总额$28.40$27.40-3.52%图表2显示了纽纽约市场部门门1994年的的预算。净利利息收入、联联邦存款保证证金、个人以以及商业客户户储蓄额的降降低，而非利利息收入总额额的提高，反反映了银行希希望降低对净净利息收入的的依赖，通过过扩大和销售售付费产品的的方式来促进进自身盈利能能力的提升。为为了实行这一一目标，银行行要理解客户户需要和确定定客户范围，同同时银行也要要开展和为客客户量身定做做新的业务，如如年金、投资资产品和以技技术为基础的的支付服务来来满足目标客客户的需要。这这在财务层面面

7、反映了公司司战略目标的的转变。1.3 零售银银行面临的问问题从案例背景中，我我们可以归纳纳出零售银行行面临的问题题如下： 20世纪990年代开始始是零售银行行激烈竞争的的10年。在过过去的10年里，美美国银行从114 0000家减少到100 000家家，预计在下下世纪初将变变为4 0000家到5 0000家。 客户要求新新的投资和保保险产品以及及更便捷的操操作银行业务务的方法。他他们要求银行行提供新的电电话选择业务务和更完善的的自动提款机机以便更好的的访问。这些些改变意味着着个人业务部部门中的储蓄蓄、取款和现现金支票业务务减少了，而而与客户高价价值的互动却却会增加，包包括新产品的的销售。但即即

8、使变成了高高价值的服务务，在今后的的10年里银行行预期经营更更少的分支机机构。 想要生存和和发展的银行行就要配置先先进的技术，提提供新产品和和通过新渠道道进行服务。另另外，技术是新型型合伙的关键键因素，特别别是同保险公公司、破产公公司的合伙。同同时，它也是是制定新决策策，吸引和保保持可获利客客户的关键。 传统的零售售储蓄业务的的经营困难，收收人增长缓慢慢是由于较低低的利息率以以及储蓄资金金流向非银行行的服务商(如共同基金金)。核心经营营费用和对新新的支付系统统的投资的增增长，增加了了经营的挑战战性。 纽约市场部部门有8亿美元的经经营费用和88 000名名员工，大资资本家要增加加他们的财产产租金

9、，雇员员要求涨工资资。这些因素素连同低收入入增长使零售售银行的可获获利能力受到到挤压。二 平衡记分卡卡2.1 建立平平衡记分卡零售银行的战略略规划和财务务部门经理弗弗兰克威廉在在1992年中中期参加的一一个为期一周周的培训中，了解了平平衡记分卡的概念念，他立刻认认识到由财务务、客户、内内部经营、学学习和成长四四个方面组成成的平衡记分分卡能清楚地地规范战略目标和进进行适当的计计量，这对于于化学银行的的改革是个行行之有效的方方法。1993年5月月，平衡记分分卡文章的作作者之一戴维维诺顿向银银行其他的高高级管理人员员讲解平衡记分卡后，银银行高级管理理人员就平衡衡记分卡方案达成共识识，并开展工工作。2

10、.2 零售银银行的平衡记记分卡弗兰克威廉是平平衡记分卡的内部部倡导者，劳劳夫蒙特领导导建立平衡记记分卡的日常常活动，诺顿顿提供咨询支支持。他们把把过去的管理理组分成四个个小组，每一一个小组的责责任是确定平平衡记分卡一个方方面的目标。他们的工作作程序如下：准备工作小组向其成员印印发了平衡记记分卡的介绍绍资料，说明明了平衡记分分卡的原理，财财务衡量的缺缺陷、国外运运用的情况、本本公司目前所所面临的状况况等。着重指指明了平衡记记分卡是要大大家结合自己己所处的岗位位明确目标，寻寻找能使企业业成功的关键键因素，并建建立相应的指指标。明确企业战略平衡记分卡是围围绕企业的战战略来确定内内容、目标、指指标的，

11、而零零售银行的战战略是什么呢呢？零售银行行的经理迈克尔荷加迪指出公司的战战略是把银行行转变为着眼眼于市场、可可以为目标客客户群提供理理财服务的组组织。确定成功的关键键因素在1992年合合并完成后，零零售银行的纽纽约市场部门门确定了以下下6个关键的成成功因素：确定平衡记分卡卡的框架1993年100月，四个小小组确定了财财务、客户、内内部经营、学学习与成长方方面的目标。财务方面的目标标客户方面的目标标内部经营方面的的目标学习和成长目标标制定评价指标根据上述四个方方面的具体目目标，在下级级管理人员的的帮助下，小小组开发了他他们设计的平平衡记分卡的目标标的计量指标标。19933年底，所有有小组对纽约约

12、市场部门的的平衡记分卡卡取得了一致的意见，如下下图：三 平衡记分卡卡的影响3.1 简化战战略说明平衡记分卡的一一个直接影响响是简化了银银行的战略说说明（如下表表）。以前要要使用左边的的五个方面来来向公司的88 000人人传达战略，现现在只要用与与平衡记分卡卡的三个观点点相联系的三三个核心战略略主题。最初的说明 核心战略略主题 平衡记分卡卡着重于吸引市场场 转转变客户/利润组合 客户增加付费收入提高服务质量 提高生产率率 内部提高经营效率促进连续的学习习和提高 创造一个个有能力的组组织 学习和和成长3.2 目标结结果和业绩动因的的关联平衡记分卡的目目标与评价指标既保保持一致又相相互加强，它它构建

13、了提高高生产能力和和实现长期财财务目标之间间的联系。图表5展示了财务务目标与客户户、内部经营营、学习和成成长这三个产产生目标结果果的业绩动因因之间的联系系。图表2收入增长战略目目标财务方面财务方面客户方面内部经营方面学习方面提高收益开发产品交叉销售产品线理解客户群增加客户对我们财务建议的信任广泛收入组合雇员满意提高客户信息奖励系统设定扩大技术（财务计划者）上面这个因果链链说明了银行行的决策如何何实现。如果果银行扩大并并增加零星客客户同银行进进行交易的理理财产品组合合，那么它必必须把它的形形象从狭隘的的银行服务提提供者转变成成为目标客户户群体提供财财务建议和服服务的主体一个目标标就是增强客客户对

14、我们财财务建议的信信任。这就要求我们们达到三个内部方面面目标：理解解顾客群；开发新产品品；交叉销售产产品线。这些内部过过程是执行银行的的广泛收入组组合战略的关关键，它自然促成学学习和成长方方面的目标：银行的客户户经理必须扩大大他的技能，并并能就扩大的理财财产品组合进进行可信和知知情的沟通。新新技术、获得得决策信息、均均衡的激励将将有助于产生生更多有生产产能力和技术术的员工，而而这些员工使使内部经营目目标得以实现现。3.3 计量客客户的盈利能力平衡记分卡加强强了以客户为为中心的要求，特别是获得得更有利润的的客户组合并并保持和深化化银行同优质客户的关关系的要求。消费者市场管理理部门最近完完成了对零

15、售售银行的1220万个储蓄蓄家庭的档案案分析，并给给每个家庭制制定两个分数数。其中，利润润分数结合了了收入和费用用，这些费用用是与储蓄、消消费者和住房房贷款相联系系的，从而得得到四个盈利水平：首要的：盈利最最多的客户高级的：从付费费收入以及超超过银行提供供产品和服务务的成本的收收入中盈利的的客户中级的：银行提提供的产品和和服务只能产生微利的大大多数客户低级的：只能产产生非常少或或不产生利润润的客户 目前银银行数据库有有300万个账账户，银行可可以对账和查查看数据，同同事可以看到到储蓄、信用用卡和短期贷贷款账户，并并了解每个账账户和每个客客户的盈利能能力。通过识别盈利客客户和不盈利利客户的确定定

16、特点，管理理层可以考虑虑如何把不盈盈利的账户转转变为盈利的的，例如，改改变收益信贷贷、改变最小小余额或者引引人收费以及及较好地控制制费用波动。3.4 对支行行进行销售计计量平衡记分卡指标标之一“每个个销售人员的的销售合同”，这是零售银行对支行进行评价的一个结果指标。其原因链的起点指标是“如何与客户取得更多的销售联系”。产生新销售的一一个必要条件件是销售人员员有较多的客客户联系。因因此，平衡记记分卡能鼓励励销售人员做做更多的销售售，因为销售不再是随随意的和不连连续的，不再再是时间允许许才去做的事事，销售变成成了要找时间间去做的事。3.5 对管理理层的意义平衡记分卡在化化学公司的价价值在于它把把两

17、个公司的的管理组放在在一起。因为为哈诺渥制造造者公司的政政策是由一个个强大的人事事中心制定的的；而化学公公司却依靠分分权经营。他他们合并后，两两种文化会产产生不可避免免的争执。平衡记分卡使得得高级管理者者着重于一个个共同的目标标，即为零售银银行制定新战战略，并为高级管理者者提供了一个个积极的方面面，即着重于于在学习环境境中服务顾客客的思想。平衡记分卡卡还对优质服服务和目标客客户进行了具具体的、可操操作的定义。四 推行平衡记记分卡过程碰碰到的问题平衡记分卡的建建立给化学银银行带来了积极影响，但但在推行平衡衡记分卡过程程中，碰到了了很多的问题题。关于指标方面的的问题如下：部分指标很难达达到，而且在

18、在改进后的数数据系统被开开发出来之前前，无法判断断替代指标或者者原有的指标标，哪个更合适适。另外，一些新新的指标如决策工作偿偿债能力、决决策资源排列列等数据没有有被责任部门门建立起来。我们有许多关于于客户满意程程度和客户获获利能力方面面的信息，但但是没有客户户收益和保持持方面的数据据。即使当我我们有一些数数据(如在不同渠渠道的混合交交易)，我们也无无法把不同系系统中的信息息结合在一起起，结果我们们无法建立一一个可信的基基础。一些指标并没有有结合起来，可可能导致行动动与目标脱节节。没有确定平衡记记分卡四个方方面及其对应应指标的权重重。一个企业业不同时期的的战略重点有有所不同，平平衡记分卡的的四个

19、方面及及其对应指标标也有轻重缓缓急，因此有有必要确定平平衡记分卡四四个方面及其其对应指标的的权重。关于沟通和加强强战略方面的的问题如下：目前平衡记分卡卡体系中仅仅仅是银行高层层管理人员在在参与，并没没有在全体员员工中普及。一些平衡记分卡的项目是通过每月通讯(“新闻和视点”)和年度分店管理者会议的方式传达给雇员的。平衡记分卡没有作为一个新的管理工具传达给各个层次的雇员。银行推行的平衡衡记分卡虽然然从财务、客客户、内部经经营、学习和和成长四个维维度说明了公公司的战略，但但并没有落实实到每个部门门，也就是说说没有结合每每个部门实际际将目标和指指标分配下去去，导致部门盲盲目的执行，而而不是主动采采取措

20、施达到到目标，从而而可能使得改改革流于形式式。五 管理建议 针对零零售银行在推推行平衡记分分卡过程中碰碰到的问题，我我们提出了几几条改进建议议：针对指标方面的的建议：由于平衡记分卡卡在银行的应应用还处于初初级阶段，改改进后的数据据系统也尚未开发出出来，因此指指标的缺失和和不完善只是是暂时的。要要克服这些问问题，需要高高层管理人员员、专家学者者以及各级员员工的通力合合作配合，才才能建立适当当可行的指标标。此外，已已经建立起来来的指标不是是一成不变的的，还要根据据指标反馈的的情况定期考考察指标。每季或或每月应准备备一份关于平平衡计分卡评评估指标的信信息蓝皮书，以以供最高管理理层进行考察察，并与分散散经营的各分分部和部门进进行讨论。在在每年的战略略规划、目标标设定和资源源分配程序中中，都应包括括重新检查平平衡计分卡指指标。公司自身或者外外部的卖主无无法收集客户户收益和保持持方面的数据据，可以聘请请内部的专家家。同时也可可以聘请专家家把不同系统统中的信息结结合在一起，以以便于完善数数据库，制定定适当的指标标。管理层在平衡记记分卡的设计计上加强因果果关系链的设设置。学习与与成长是解决决企业长期生生命