分销渠道管理复习资料

1、第一章一、分销渠道的含义：亦称配销通路或营销渠道，一般是指产品划服务从生产者流向 消费者所经过的整个通道。二、分销渠道的特征：（1）分销渠道反映某一特定产品或服务价值实现的全过程。（2）分销渠道是由一系列相互依存的组织按一定目标结合起来的网络系统。（3）分销渠道的核心业务是购销。（4）分销渠道是一个多功能系统。三、分销渠道功能：1调研 2 寻求 3 分类 4 促销 5 洽谈 6物流 7财务 8风险四、管理者考虑渠道功能应当遵循三个重要原则：（1）分销渠道的所有功能不能增加或减少（2）分销渠道的参与成员可以增减或被替代。（3）渠道成员增减或被替代，其承担的功能必须在渠道中向前或向后转移人，交由其

2、他 成员来承担。五、分销渠道的基本流程：实物流、所有权流和促销流是前向流程，订货流、支付流是 后向流程不，洽谈流、融资流、风险流和信息流是双向流程六、分销渠道的功能通过渠道流程来完成；流程效率决定功能产出效率。七、分销渠道的基本结构：类型结构、宽度结构、系统结构（一）、类型结构包括：1 零阶渠道，2 一阶渠道，3 二阶渠道，4 三阶渠道，5 直接渠 道、间接渠道、短渠道、长渠道。（二）、宽度结构又分为三种类型：1高宽度分销渠道2 中宽度渠道3 独家分销渠道（三）、系统结构分为传统渠道系统和整合渠道系统两大类型。整合渠道系统主要包括： 1 垂直渠道系统（公司式、管理式、合同式）2 水平渠道系统管

3、理 3 多渠道营销系统八、分销渠道管理工作的重要性：只有通过争销，企业产品或服务才能进入消费，实现其价值。充分发挥分销渠道组织，特别是中间商的功能，是提高企业经济效益的重要手段。 由渠道功能实现的效益表现在相互关联的四个方面（1）提高交易效率（2）促进产品销 售过程更为顺畅（3）促使交易程序规范化，节约交易成本（4）简化买卖双方的寻找过程建立和管理良好的的分销渠道，是确定企业竞争优势的重要武器。九、美国渠道问题专家巴克林将分销渠道服务产出细分为四类；（1）空间便利性（2） 批量规模（3）等待或发货时间（4）经营产品品种多样性十、强化整合渠道成本优势：1通过规模经济强化成本优势2 通过协调渠道关

4、系强化成 本优势互补3 通过职能转换强化成本优势第二章 生产者：那些从事提取、种植以及制造产品的公司。生产者在渠道中的作用：为渠道提供作为交换对象的产品或服务，构成分销渠道的源头 和起点；生产者是分销渠道的主要组织者；生产者是渠道创新的主要推动者。生产者类型：专业型生产者；复合型生产者。 中间商：是指在分销渠道系统中，介于生产者和消费者之间的经营者。中间商在渠道中的地位：是渠道功能的重要承担者；在提高分销渠道效率和笑意中有重 要作用；是协调渠道关系的重要力量。消费者或用户： 其他成员：通常称之为辅助商。批发商是指一切将物品或服务销售给那些为了转卖或其他经营用途的客户的商业活动。 类型：（一）商

5、人批发商分为完全服务批发商和有限服务批发商 有限服务批发商可分为1现购自运批发商2桌上批发商品3卡车批发商4货架批发商品5 邮购批发商 （二）代理批发商包括经纪人、制造商代理商、销售代理商、采购代理商、佣金商、拍 卖行、进出口代理商（三）制造商销售部及办事处 批发商对供应商的服务职能包括以下六个方面：市场覆盖职能、销售联系职能、存货储 备职能、订单处理职能、市场信息职能、客户支持职能批发商对零售商的服务功能：随时供应适合零售商需要的品种齐全、价格合理的优质商品，以及各种方便的进货、 退货服务。提供多种直接销售帮助经常为零售商在策划商店陈列、设计、库存管理等方面提供协助。对零售商在公共关系、日常

6、管理、会计方法、信息系统、管理程序等给予指导与建议， 就像总店对各连锁店的指导与建议一样。批发商对用户的服务 批发商的营销特点：目标市场决策（选择目标顾客群、确定批发服务的地域范围）市场 营销组合决策（货品组合和服务决策、定价决策、促销决策、地点决策）批发经营的发展趋势：实施聚焦战略、更新营销理念、加强技术装备、开拓国际市场 零售商是指将商品或服务直接销售给最终消费者，以供个人（或家庭）作非商业性用途 的活动。零售商的行业特征：终端服务、业态多元、销售地域范围小、竞争激烈 零售商在分销系统中的作用：直接为最终消费者服务、实现生产者和消费者沟通的重要 纽带、实现渠道成员经营目标的重要节点、调整和

7、管理渠道的基本力量。零售商类型：（一）商店零售商（专业商店、百货商店、超级市场、方便商店、超级商 店、联合商店、特级市场、折扣店、工厂代销店、仓储俱乐部、目录陈列室）（二）非商店零售商（1 直复零售邮购、电话购物、电视购物、网络营销2 直接销 售上门推销，又称单层推销 家庭销售会 传销，亦称多层次直接3 自动售货自动 售货机售货、自动柜员机、自动服务机）4 购买服务社 5 互联网销售（三）零售组织1 公司连锁，又称“团体连锁店”2自愿连锁商店和零售商合作社3特 许经营又叫特许专卖4消费者合作社5 销售联合大企业零售竞争要素：1 毛利与存货周转目标2经营商品种类与花色3 选址和便利性 4 消费者

8、服务 零售经营战略发展趋势：1“权力零售”战略并具有如下特征：（1）重视市场测试和趋势预测，据此愿意和勇于承担风险（2）以提早订购和大量销售，强调产生高存货投资销售收入回报（3）大量投资信息系统，以将最新销售趋势信息迅速传递给各地执行人员。（4）强调顾客服务，使顾客更容易、方便购买商品。（5）传递价值、信守承诺，使消费者俱价格合理、交易公平。两极发展趋势消费品分销渠道中零售商权力日益增长 其增长的原因为：（1）在一些传统消费市场，如日用消费品市场，零售商在大多数商品销售总额没多大 增长的情况下展开激烈竞争。（2）零售商日益关注提高其生产力。（3）零售商的采购部门由原来的采购业务单位转向事业部即

9、成为利润中心，落实和承 担了资金管理、服务水准、营业额、零售毛利定价、成本和质量管理等责任，使供应商越来 越难于对付。（4）供应商每年有成千上万种新产品推出市场，供零售商采购。（5）信息技术扩散到整个零售业，大零售商可以通过电子终端获取各种商品数据，计 算出单种产品的盈利性，跟踪整个购销过程，致力投资采购，以及平衡供应商。强调定位战略重视信息技术，挖掘居家购物的潜在市场。第四章分销渠道的组织形式通常可以按生产企业“拥有”或者“外购”分销服务功能来分类。 其一是由生产企业“拥有”（独立建设或控股组建）的分销渠道，是企业生产和分销一体化 组织的一部分，可以成为“刚性”一体化组织；另一类是生产企业“

10、外购”分销服务（既中 间商的分销服务）所组成的渠道，可称之为“柔性”分销组织。采用“刚性”纵向一体化组织形式的企业，承担着供应、生产和销售等多种职务，保持 着相对封闭的生产与分销体系。在现代市场经济中，采用纵向一体化组织形式的企业，通常是为了使其产品能够在最短 的流通时间内销售给消费者和最终用户，以最快的速度完成“商品变货币”的转变。纵向一体化的三中组织模式：直线制组织模式；直线职能制组织模式；事业部制组织模 式。“柔性”垂直整合组织可以分为：管理型垂直渠道系统；契约型垂直渠道系统；特许经 营组织三种类型。管理型垂直渠道系统的特点：有一个龙头企业；有一个组织体系；有统一的营销策略。 管理型垂直

11、渠道系统具有一定的优势：第一是组织化程度较高；第二是具有一定程度的 稳定性和整合性；第三是能避免渠道成员之间的竞争。契约型垂直渠道系统优势主要体现在：渠道建设成本低；渠道成员之间有着明确的分工 与合作；具有很高的运作效率；渠道调整具有较大的灵活性。契约型垂直渠道系统是利用销售利润分割手段或者说供货价格把有关成员联结起来。特许经营组织属于契约型销售渠道组织的一种特别类型，其成员之间的联结力是特许契 约，这种契约体现的既是一种知识产权的转让，也是特定品牌市场份额的转让。特许经营组织的重要特点：有一个特许人；采用相同的经营方式与特色；倡导一个共同 文化。第七章分销渠道政策，是一定时期内和一定的市场背

12、景条件下，企业为实现预期的分销战略和 业绩目标而制定的行动准则。渠道政策具有以下四项基本作用：分销战略执行作用；渠道运作指导作用；渠道行为激 励作用；渠道能效控制作用。分销渠道政策包括：渠道建设政策；渠道行为规划；渠道退出机制三部分行为准则。 分销渠道政策设计的原则：有利于实现分销渠道战略的原则；有利于实现渠道成员利益 的原则；有利于实现消费者或最终顾客利益的原则；有利于分销渠道合作与发展的原则。分销渠道政策的吸引力因子：商品销售区域政策；区域差别化政策；销售价格；差价与 折扣；贷款支付；转售定价权；备货水平；商品质量保证；铺货；货架与橱窗展示；专人负 责；销售服务；促销组织；竞争性品牌销售权

13、；包装；配送；信息沟通；顾客满意；知识产 权保护；佣金与奖金支付。对渠道成员的激励手段：精神鼓励：精神鼓励指用信息、知识、特别交易、销售测量、劝导、赞扬、关心、体贴 以及高尚形象等的感染力，吸引渠道成员的注意，并愿意有所投入。创新激励：同过向分销渠道成员提供一种新的经营方式或营销模式，提升渠道成员乃至 整个分销渠道在市场上的竞争力，赢得更多顾客，从而激励分销渠道成员的工作积极性。物质激励：物质激励指用高利润、额外奖金、广告津贴、功能折扣、送货上门或分担运 费、资助促销奖励计划、提供免费印刷品、赠送陈列品、提供促销商品、人员培训、帮 助融资等措施，让渠道成员从分销中能够获得的利润，从而积极参与有

14、关商品的分销。竞争激励：（用的不多）竞争激励是通过组织同一分销渠道系统内的销售竞赛、现金折 扣、数量奖励折扣以及采用多渠道系统等等方式，增加分销渠道成员的竞争压力。分销渠道政策可归纳为三类：价格政策；支援政策；保护政策。 分销渠道政策既要符合并有利于实现企业自身的利益，有利于实现分销渠道战略，也要符合和有利于实现其他渠道成员和消费者的利益，同时要有利于促进分销渠道的协调和合 作。第八章 渠道布局，有关商品分销渠道的空间范围、网点分布和网点类别的决策。 渠道布局的三大主要内容：第一， 分销渠道的空间广度，既多大空间范围内进行渠道布局。第二， 分销渠道的空间密度，既在一定空间范围内，分销渠道网点数

15、量如何。第三， 分销渠道主要成员的背景，既分销渠道是否由那些具有较高市场声誉、顾客踊跃光 顾的中间商所构成。制定分销渠道布局决策，有四个基本要素应加以认真分析和运用，即点、线、域与级。 分销渠道布局的要求：1.与市场营销策略保持一致2.与企业能力保持一致3.优先占据优势渠 道 4. 遵循“循序渐进”的原则。对终端销售点的选择主要取决于:顾客对最方便购买的地点的要求顾客最乐意光顾 并购买的场所要求商品最充分展现、让更多人认知的地点要求树立商品形象的地点要求 等。根据消费者收入和购买力水平等来选择，根据目标顾客出现的位置来选择，根据顾客购 买心理来选择。终端销售点密度决策的任务有以下三点:保持企业

16、各终端销售点的均衡发展促使各终端销售点的协调，减少各销售点的冲突推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展。可选择的密度方案: 1.密度分销策略 2.选择分销策略 3.独家分销策略。 选择密度方案的评价标准: 1.分销成本 2.市场覆盖率 3.控制能力。 选择密度方案的方法:企业应在市场调查的基础上，根据上述标准和以往管验教训，并 借助于其他科学分析方法进行选择，而且边试验边改进，从而使密度方案不断趋于合理化。选择中间商的原则;把分销渠道延伸至目标市场原则分工合作原则树立形象的原则效率原则共同愿望和共同抱负原则选择中间商的方法:强制评分选择法销售量分析法销售费用分析法：总销售费用比较法；单位销售费

17、用比较法；费用效率分析法；边际费 用比较法。4. 配额选优法第九章一、渠道冲突管理是指分析和研究渠道合作关系，对预防、化解渠道冲突工作加以计划、 组织、协调和控制的过程，这一过程包括；明确冲突问题其主要应做好以下几方面工作：一是端正对渠道冲突的认识，确信冲突 存在的客观性和不可避免性，树立冲突管理思想和意识；二是区分潜在冲突问题和现实冲突 问题；三是区分功能性冲突问题和病态冲突问题；四是确定可调和冲突问题和不可调和冲突 问题；五是弄清冲突的现象问题和冲突的本质问题；六是仔细界定竞争问题和冲突问题。分析冲突问题 分析冲突问题主要有两方面的内容：一是分析产生冲突的原因；二是 分析冲突可能产生的影响

18、。确定冲突管理目标4 制定并优选冲突管理方案落实执行冲突管理方案检查并评估冲突管理绩效二、渠道冲突管理的主要任务预防和避免冲突；控制冲突水平，避免病态冲突发生；利 用冲突资源，激励渠道成员；化解冲突危机，缓和渠道合作关系；切断冲突源头，调整渠道 关系。渠道冲突管理的最终目的就是渠道的整体运转效率，实现渠道管理目标。为了更有效地 预防和解决渠道冲突，渠道管理者应做发：（1）做好渠道战略计划和渠道结构的设计工作。 （2）做好渠道成员的选择工作。（3）明确渠道成员的角色分工和权力分配。（4）建立有效 的渠道成员之间的交流和沟通机制。（5）合理使用渠道权力，防止权力滥用。三、渠道冲突的过程分为五个阶段

19、；潜在冲突阶段、知觉冲突阶段、感觉冲突阶段、明 显冲突阶段、冲突余波阶段。冲突与权力密切相关：相互依赖关系在为渠道成员提供了针对彼此的权力。而且在渠道 关系中，渠道成员为了各自的利益，会努力支扩大其自主权，这样就会产生干涉行为。干涉 容易产生冲突。一般情况下，相互依赖性越严重，对渠道目标干涉越多，潜在的冲突也就越 多。四、渠道冲突的分类：按照渠道成员的关系类型可分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突水平冲突是指同一渠道中同一渠道层次的中间商之间的冲突。垂直冲突是指同一渠道中 不同层次的成员之间的冲突如批发商与零售商之间的冲突。多渠道冲突是指当某个制造商建 立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产

20、品时，发生于这些渠道之间的冲突。按其产生的原因可分为竞争性冲突和非竞争性冲突竞争性冲突是指两个或多个渠道成员在同类或类似的市场上竞争时发生的冲突。非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致而引发的 冲突。按照其显现程度可分为潜在冲突和现实冲突潜在冲突是指渠道成员由于在目标、角色、意识和资源分配等方面存在着利益上的差异 性。和矛盾，而这种差异和矛盾还没有导致彼此行为上的对抗的一种冲突状态。现实冲突是指渠道成员彼此之间出现的相互诋毁、报复等对抗行为的冲突状态。按其性质可以分为功能性冲突和病态性冲突。功能性冲突是指渠道成员把对抗作为消除渠道伙伴之间潜在的、有害的紧张气氛和病

21、态 动机的一种方法时的冲突状态。功能性冲突一般具有下列特征：一是调和冲突无需多大的成 本；二是相异的认知可产生新的、更好的观点；三是攻击行为并没有失去理智或不具破坏性， 冲突有利于提高整体绩效。病态性冲突是指渠道成员之间敌对情绪和对抗行为超过了一定限度并因此对渠道关系 和渠道绩效产生破坏状态。五、渠道冲突的原因：目标不相容归属差异 是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能分工和技术等方面归 属上存在的矛盾和差异。（1）目标顾客的归属差异和矛盾（2）销售区域的归属差异和矛盾（3）渠道分工的差异矛盾（4）技术的差异和矛盾对现实认知的差异六、渠道冲突管理工作可分为三个层级：冲突预防、冲突预警、

22、冲突处理。 渠道冲突预防方略：设立“超组织”目标。“超组织”能为目标顾客提供更好的服务。这就为整合渠道成 员的目标提供了可能性。这种目标能增进渠道成员对渠道合作和相互依赖的认同，从而达到 预防冲突发生的效果。强化渠道组织管理工作包括：（1）加强渠道成员的选择管理（2）做好渠道权力配置工作。渠道权力是指渠道成员得到其他成员为其做事的一种力 量。主要有付酬权、胁迫权、专家权、声誉权或认同权、法定权等五大类。渠道权力不仅能表明渠道成员在渠道系统中的地位和作用，更重要的是能预防、处理渠 道冲突：一，合理使用渠道权力，减少渠道冲突。二利用渠道权力预防渠道冲突。三利用渠 道权力化解渠道冲突（3）渠道的组织

23、优化 应当做好一渠道的扁平化。二是渠道的一体化建立健全有关的信息沟通制度（这种做法被称之为信息加强型策略） 此策略的核心的思想是通过渠道成员之间的充分沟通，加强彼此的信任，建立和维护彼 此间的良好的合作关系，从而达到减少冲突机会、弱化和降低冲突成因和冲突水平等预防和 化解冲突的目的。信息加强型策略实施方法：（1）邀请渠道成员参与本企业的咨询会议或董事会议。（2） 渠道成员间通过交换人员来加强沟通（3）渠道成员之间共享信息和成果。（4）渠道成员之 间的彼此信任和授权。（5）建立会员七、渠道冲突的预警方法： 对于潜在冲突，主要应分析渠道成员的碚、角色定位和角色认知状况以及对现实的认知 状况和沟通状况，这些方面出现差异的可能性大，则潜在冲突就很可能发生。对于知觉冲突，主要应分析渠道成员对潜在冲突认知的状况。 对于感觉冲突，主要应分析知觉冲突水平。对于明显冲突，主要是要分析相关的情绪状态。对于再冲突预警，主要是看引起冲突行为的主要问题是否得到了妥善解决。冲突预警的重要方法是定期或不定期地开展渠道审核工作。这此应做好：（一）寻找引起冲突的可能性因素的工作，主要是对渠道关系作出分析研究，对其中两 两相关的彼此关心的主要问题进行列表。（二）评估问题本身