管理者在企业中的重要性

1、管理者在企业中的重要性企业文化建设与企业管理者的作用是密不可分的。企业管理者的思想往往就是企业的发展方向，在一个强调以企业文化建设提升企业核心竞争力的企业中，管理者的思想观念往往就是一个企业的文化，在这样的企业中，与其说企业的员工是在执行企业的文化，倒不如说是在贯彻企业管理者的思想，这样的情况在民营企业中更为多见。在国有企业中，管理者在决定企业发展方向时，虽然要受到更多的约束与限制，但在法律、法规、政策以及行规等的框架内，国有企业的发展方向仍然离不开企业管理者的战略思考，当以企业文化建设来提升企业核心竞争力成为一种趋势时，国有企业的企业文化建设同样也与管理者的思想息息相关。在2006年烟草行业

2、的企业文化大会上，国家局提出了行业当前以及今后一段时间行业企业文化建设的“1213”目标，其中的第一个“1”是指行业的企业文化建设要从试点引导向全面推进转变，要以企业文化建设提升整个行业的竞争力。当行业把企业文化建设作为企业竞争力提升的一种有效途径时，行业内的每一个企业管理者也就必然地要思考如何在企业文化建设中实现企业的发展战略，实现自己的经营思想？更深远的思考是管理者如何在企业文化建设中发挥积极作用，让企业文化建设成为实现管理者所追求的企业发展战略的一种管理方式？笔者认为，具体而言，管理者要在企业文化建设中发挥以下六种积极的作用。一是方向作用。企业文化之所以能积极地提升一个企业的核心竞争力，

3、就在于优秀的企业文化能够对企业日常的运行起到指引作用。企业文化是与企业的发展战略紧密相连的，强调以企业文化提升企业的核心竞争力是要求企业文化要服务于企业的发展战略，正是在企业发展战略的指导下，提炼出企业发展所需要的文化，并将这样的文化内化于员工之心，积极主动饯行于员工的日常工作行为，从而在一方面降低管理成本，提高管理效率；另一方面，通过企业文化建设实现企业的发展战略。而企业的管理者是企业发展战略的制定者，管理者对企业战略的决策作用体现出了企业管理者对企业发展方向的决定作用，这种作用在以企业文化实现企业发展战略的思维下，意味着企业管理者在企业文化建设中的方向作用，即管理者的思维决定了企业文化建设

4、所要达到的高度与深度，决定了企业文化建设将要引导企业走向何方，这就是管理者之于企业文化建设的方向作用。二是定位作用。每一粒种子都需要适合自己的土壤。企业文化的选择也是同样的道理，任何一个企业必须要为自己的企业选择正确的企业文化。选择正确的企业文化离不开企业的管理层对自己的企业有一个准确的定位，这包括了三个层次的内容：一是对自己企业在所在行业的定位；二是对自己企业在某一个地域内的定位；三是对自己企业内部现有的竞争力的定位。第一层次，主要是对企业所在行业的属性与性质的认识，即企业日常的经营内容以及企业所面对的客户群体的特征,对于烟草行业而言,烟草专卖决定了烟草是一个特殊的行业，不仅要为国家经济建设

5、积累财富，更要承担比之一般企业更多的社会责任。企业文化必须体现地域性，这是第二层次包含的主要内容，企业文化要因地制宜，要与当地的人文、社会等文化相适应，在取消县级公司法人资格，实行三级法人治理结构，省级公司退出经营舞台，突出地级市公司的经营主体地位的行业改革背景下，各地级市公司都需要在行业共同价值观的指导下，结合所在地域的社会人文等因素，对企业进行准确的定位，选择与企业所在地域相适应的文化。内因是推动事物发展的决定性因素，企业需要能在企业内部落地生根的文化，企业文化也需要在对企业现有的优秀文化继承的基础上进行创新，这就要求企业管理者对企业自身现有的竞争力有一个准确的定位，包括了企业人力等资源的

6、现状以及自己的企业具备的优秀文化。在准确定位的基础上，了解企业具备的优秀文化以及企业需要继承、创新怎样的文化去发挥现有企业资源的潜能，以实现企业的可持续发展。三是总结作用。企业文化建设是一种继往开来的运动。辨证地看待任何一个企业现有的文化，都有值得企业去继承的优秀文化。企业文化建设必须妥善处理好“外来”与“本土”两者的关系，其中“本土”化的文化是对企业历史或者现有的优秀文化的承认与认可，“本土”的企业文化更容易得到员工的认可，从而让员工更为积极主动地在自身岗位上执行企业文化。事实上，任何一家企业的广大的员工都会在经历时间的累积后，在日常的工作中形成良好的习惯，这种良好的习惯就是企业的一笔宝贵的

7、财富，企业文化建设要与时俱进地创新发展，就要有继往开来的思维，要善于把员工的良好习惯上升为企业的优秀文化。这需要企业的管理者要善于发现、总结。作为企业的决策者，从权力的分配上，企业管理者也具备了把员工良好的习惯提升为企业人人遵守的企业文化的可能，需要的是企业的管理者要具备从员工行为习惯中发现企业优秀文化的思维，并有一套科学的评价体系对员工的行为习惯进行评价，一方面能及时地纠正员工不科学的行为习惯；另一方面，引导员工形成正确的行为习惯。在科学的评价体系的基础之上，要辅之于行之有效的制度措施来对员工的行为习惯进行提炼、归纳、概括、总结，从而上升为企业的优秀文化，这都离不开企业管理者的总结作用。四是

8、推动作用。企业文化建设是企业一项长期的文化运动。企业文化建设之所以能大大地提升企业的管理效率，在于通过长期的企业文化建设，确保企业文化内化于广大员工之心，饯行于员工积极主动的行为，乃至形成广大员工的一种行为习惯。这需要一个长期的宣传发动、深化学习教育、结合岗位职责与宣传发动效果完善提升的过程。在吸收“外来”的优秀文化的企业文化建设中，员工由于对“外来”文化的不熟悉甚至于不理解，难免会对企业文化的内涵与外延产生偏差乃至误解，或者是在企业文化建设中，由于对新鲜事物的不熟悉产生了对企业文化的消极甚至是抵触心理，如果企业的管理者不善于及时发现这样的苗头，并及时地处理好这种不良的苗头，企业文化建设就会陷

9、于停滞乃至倒退。要推动企业文化向前发展就需要企业管理者要充当企业文化建设助推器的角色，要建立起一套人性化的企业文化建设激励机制，让员工在企业文化建设中得到“好处”，要让员工能从企业文化建设中获益。在员工对企业文化建设产生偏差、误解时，企业管理者要在激励机制的基础上，做好协调沟通，确实有效地做好员工的思想工作，避免企业文化建设的停滞乃至倒退，推动企业文化建设向前发展。五是释惑作用。企业管理者是企业的布道者。企业文化建设强调对企业进行“文治”，即让员工通过企业文化建设形成符合企业发展战略的价值判断，从而正确地理解自身岗位的职责要求，积极主动地履行自身岗位职责，确实有效地执行企业文化，进而实现企业发

10、展战略。要想让员工形成正确的价值判断，不仅需要时间积累，也需要及时有效地矫正员工对企业文化产生的误解、偏差。企业管理者在企业文化建设中充当着布道者的角色，要让管理者的“道”能深入员工之心，形成正确的行为习惯，就需要管理者能对自己所倡导的“道”有一个深入浅出的解读，要通过自己的传道释惑，帮助员工树立企业文化所倡导的价值观，特别是在企业文化建设的过程中，当员工对企业文化不甚了解的时候，企业管理者要确实发挥释惑的作用。这需要企业管理者建立起一套科学、公平、公正的企业文化评价体系，把自身所倡导的企业文化融入到企业文化评价体系中，通过细分与量化企业文化，评价员工行为对与否，让员工在形成正确的价值观时，有

11、一套清晰的体系来正确地指导员工，起到释惑的作用；同时，在企业文化建设中，企业管理者要深入员工内部、到一线基层岗位上去了解企业文化建设的效果，及时地与员工进行有效的沟通协调，在沟通协调中，真正起到传道释惑的作用。六是楷模作用。企业文化重在执行。当企业文化成为企业管理的一个时髦词时，企业管理者在提出企业文化建设时，就要避免企业文化建设成为一个口号，一种形式，要避免自身的企业文化建设只是一种赶时髦的活动，而事实上对企业却是毫无益处，这样的企业文化建设表面上看去风光无限，可实际效果确是微乎其微。企业必须注重实效，必须在经营管理活动中实现企业追求的经济利益或者是企业承担的社会责任，对于烟草行业而言，“两

12、个至上”的行业共同价值观，意味着行业的企业必须承担起较之一般企业更多的社会责任，必须以国家利益和消费者利益至上，这一方面是国家、社会、法律赋予的行业价值追求；另一方面也是行业为自身的改革发展营造一个和谐的外部环境，进而实现行业又好又快发展的本质要求。因此，可以说行业在“两个至上”共同价值观的原则下进行的企业文化建设事关行业、企业的生存发展。当行业的企业文化建设从试点引导向全面推进转变时，管理者必须站在行业、企业生存发展的高度来看待企业文化建设，要确实地让企业在企业文化建设中获得好处，确实起到提升行业、企业竞争力的作用。对此，就需要行业的全体员工要高度重视行业的企业文化建设，确实把“两个至上”指

13、导下的企业文化落实到自身的岗位上，践行于日常的工作行为习惯中。要实现这样的效果，企业的管理者不仅要在思想上予以高度重视，把企业文化建设制度化、法制化，更要在行动上以身作则，在企业文化建设中起到楷模作用，做一个企业文化的积极实践者。这一方面是企业管理者作为企业一份子，更好地在决策中执行好在“两个至上”的行业共同价值观指导下的企业文化的要求；另一方面，也让企业管理者以自身的行动，指导、督促企业的广大员工在岗位上自觉饯行企业文化，避免了企业文化成为一种口号，一次时髦活动。总而言之，管理者的楷模作用是通过管理者自身的身体力行，带动广大员工执行好企业文化，以实现企业文化建设成效。企业的管理者在企业文化建

14、设中的作用是勿庸置疑的。要想让企业文化建设转变为企业竞争力和生产力的提升，企业的管理者就必须在思想上高度重视企业文化的作用，在行动上确实起到上述的六种作用，让企业文化建设为企业的发展带来实实在在，看得见的利益，确保企业又好又快发展。企业内部沟通难吗?沟通看起来很简单，但能否按正确地方式沟通，让员工心悦诚服非常关键。概括起来说，沟通中的35%是来自语言沟通，而65%是依靠非语言沟通。记得有人说过，沟通的关键不是沟通的内容而是如何用对方可以接受的方式来沟通。企业的员工与老板本身就是不同利益的两个主体。对企业老板来说，因为承担的风险和压力都很巨大，认为根本无须与员工沟通，尽职尽责是其本分，而员工截然

15、不同。他看到的都是作为老板所享受的特权：比如吩咐下面的人做事，而自己可以不做；可以迟到早退；可以决定员工的生杀大权。因而，在沟通时一定要注意从对方的利益以及感受出发，即所谓换位思考。如何让沟通更通畅一、对管理者来说，首先应意识到沟通的重要性。沟通是管理的高境界，许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。良好的沟通，可以使人际关系和谐，可以顺利完成工作任务，达成绩效目标。沟通不良会导致生产力、品质与服务不佳，使得成本增加。二、在公司内建立起良性的沟通机制。沟通的实现有赖于良好地机制：第一种就是通过正式的沟通渠道，如月会、周会、座谈会。第二种就是通过非正式的沟通渠道。如电子邮件、周末旅游、小型聚会等

16、。无论是通过哪种形式沟通，只要让员工说话，并且是说自己愿意说的话。王总是深圳一家上市公司的老总，他非常擅长与员工沟通。虽然，公司的营销网络遍布全国，业务队伍庞大，但是王总无论多么繁忙，都会在百忙之中抽空打电话或亲笔写信给员工。因而即使是一名身在远方的普通业务员，都会感到自己与公司的距离很近。公司每月会收到来自全国各地一线员工的建议书，并且这些建议被采纳的还会受到奖励。二、老板是企业生产力的激发因素。老板很重要吗？一般来说一定会说是的。但何以重要？是因为投资吗？不是。老板若是只有投资，也只能算是投资意义的老板。笔者认为一个成功的老板应该具有非凡的领导力。他是企业生产力的激发因素，是企业精神的标志

17、，也是企业文化的化身。而是否能建立良性机制取决于是否构建了这样的文化。有句话说“有什么样的老板就有什么样的企业文化！”。为了建立一个开放的沟通机制，老板应该以身作则在公司内部构建起“开放的、分享”的企业文化。四、如何用员工可以接受的方式沟通。了解员工，不能按照自己的思维模式。同样沟通必须采用员工可以接受的沟通方式来沟通。良好的沟通就是投资，一种无形的投资。而企业缺少的就是这方面的投资。实践证明，挖掘内部的生产力必须从沟通开始。五、以良好的心态与员工沟通与员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”，否则当大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。张经理

18、曾在一家全国知名的企业工作过，任西南营销总部营销管理处的主任。回忆当时工作的情景，他说：“我和同事一直保持着良好的团队精神。我重视他们的感受，并保持与他们沟通，听取他们的优秀的观点，让每个人的长处能够充分的发挥。上班他们叫我张经理，下班时他们就叫我张哥。这样的关系让我们的工作效率超越了其它部门。”所谓平民化沟通，让沟通的双方没有距离。“五心”是沟通的前提（一）尊重的心。管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，更多强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用。员工感到自己受到尊重，因而被激发与企业同甘苦的心态。将尊重贯穿在企业中。尊重体现了管理者的素养，也体现了企业的素养。（二）合

19、作的心验电1验电1基上辺蓉如聲绩效合作而非雇佣关系。管理者与被管理者的利益矛盾是无法改变的，但是通过合作关系的确立，可以改写企业的工作氛围。（三）服务的心把员工当成自己的内部客户，只有让内部客户满意才可以更好地服务外部客户。管理者是为员工提供服务的供应商，要做的就是充分利用企业现有资源为员工提供工作上的方便以及个人的增值。（四）赏识的心学会欣赏自己的员工而非一味地职责。当一个人被赏识的时候，他可以受到极大激励。作为管理者,需要首先以赏识的眼光对待自己的员工，并且让他知道。（五）分享的心分享是最好的学习态度，也是最好的企业文化氛围。管理者与员工在工作当中不断地分享知识、分享经验、分享目标、分享一

20、切值得分享的东西其实，管理其实很简单：只要与员工保持良好的沟通，让员工参与进来，至下而上，而不是至上而下,在企业内部形成运行的机制，就可实现真正的管理。一句话，让员工把工作当成一件快乐的事情就获得了最大的成功。CEOCEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企业到底意味着什么。但是，当“CEO唯中国叫得越来越响的时候，我们应该认识到，高层

21、人员称谓的改变不是一件小事，设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。CFO（ChiefFinancialOfficer）意指公司首席财政官或财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是掌握着企业的神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源）灵魂人物做一名成功的CFO需要具备丰富的金融理论知识和实务经验。公司理财与金融市场交互、项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对企业的冲击等自然都是CFO的冲击等自然都是CFO职责范围内的事。在一个大型公司运作中，CFO是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的角色。担当CFO的人才大多

22、是拥有多年在金融市场驰骋经验的人。在美国，优秀的CFO常常在华尔街做过成功的基金经理人。COO首席营运官【COO】chiefOperationofficer的职责主要是负责公司的日常营运，辅助CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。这里还有：首席品牌官【CBO】chiefbrandofficer首席文化官【CCO】ChiefCulturalO

23、fficer开发总监【CDO】chiefDevelopmentofficer首席执行官【CEO首席执行官【CEO】ChiefExecutiveofficer首席财务官【CFO首席财务官【CFO】Chieffinanceofficer人事总监【CHO】ChiefHumanresourceofficer人事总监【CHO】ChiefHumanresourceofficer首席信息官【CIO】chiefinformationofficer首席知识官【CKO首席知识官【CKO】chiefknowledgeofficer首席市场官【CMO首席市场官【CMO】chiefMarketingofficer首席谈

24、判官【CNO首席谈判官【CNO】chiefNegotiationofficer首席营运官【COO首席营运官【COO】chiefOperationofficer公关总监【CPO】chiefPublicrelationofficer质量总监【CQO】chiefQualityofficer销售总监【CSO】chiefSalesofficer首席技术官【CTO】chiefTechnologyofficer评估总监【CVO】chiefValuationofficerCAO：Answerer首席答辩人，专门负责解答媒体、债权人和用户等有关网站倒闭问题的询问。CBO：BusinessPlan首席商业计划官，

25、是首席财务官的助理之一，专门针对不同的投资人制订相应的BP。CCO：CostControl首席成本控制官，凡超过100元以上的支出必须由CC0批准。CDO：Domainname首席域名官，负责公司域名注册、网站清盘时域名的拍卖、域名法律纠纷等相关问题。CEO：Exchange首席交换官，一般由国际CEO自由联盟随时更换，是一个常设的短期职能岗位，类似足球教练。CFO：Financial首席财务官，公司最重要的领导人，决定公司命运的主要人物。CGO：Guideline首席方针制订官，规划公司的宏伟蓝图，一般是5年以后的目标。CHO：Harm。ny首席协调官，调解投资者和经营者之间的冲突，并确保公司内部矛盾不要泄露。CIO：Inspector首席检查官，检查公司内部工作状况，监督员工