绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计

1、绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计，绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式， 对绩效管理的目的意义性质特点，以及组织实施绩效管理的程序步骤方法原则要求所作的统一规定绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考评程序设计两部分。绩效管理总流程 :准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段，准备阶段： 1 明确绩效管理的对象 （考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员）优势： 上级考评熟悉能较客观地进行考评，同级考评结果缺乏客观公正性，自我考评在10%左右，外部人员考评准确性和可靠性大打折扣应慎重考虑。在设计

2、时取决于三种因素：被考评者的类型考评的目的考评指标和标准。自我考评和同事考评相结合为主以上级主管考评为辅的方法，考评者数目越多个人的偏见效应就越小考评得到的数据就越接近客观值。绩效考评者的技能培训与开发可分为员工的培训一般考评者的培训中层干部培训考评者与被考评者的培训。短期的业余培训班为主， 在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定，被考评者可分为生产人员管理人员技术人员市场销售人员2正确的选择考评方法， 在选择具体方法时注意三个重要的因素管理成本工作实用成本工作实用性（是指考评方法工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，行为锚定评价法和行为观察量

3、表法， 质量管理部经理， 在生产企业中一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法而从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法3根据具体方法回答考评什么如何进行衡量和评价。绩效包括劳动者活动的结果还有劳动者的潜在劳动和流动劳动， 注意员工的表现和潜质4 对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要求（考评时间的确定包括考评时间和考评期限的设计定期进行属于不定期的绩效考评,工作程序的确定必须在思想上组织上有充分的准备采取抓住两头吃透中间的策略（获得高层领导的全面支持， 赢得一般员工的理解和认同参与绩效管理制度和系统的规则，寻求中间各层管理人员的全心投入。实施阶段：1 通过提高员

4、工的工作绩效增强核心竞争力（目标第一计划第一监督第一指导第一评估第一）2 收集信息并注意资料的积累。考评阶段：1 考评的准确性 2 考评的公正性 （确立两个保障系统： 公司员工绩效审查系统公司员工申诉系统（给考评者一定的约束和压力减少矛盾和冲突，设立劳动争议调解小组专门会议）3 考评结果的反馈方式绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效以表扬为主4 考评使用表格的再检验评分速度和评估质量（考评指标相关性检验考评标准准确性检验考评表格的复杂简易程度检验）考评方法的再审核。总结阶段：考评结果回馈给各个业务和职能部门的负责人考评者和被考评者之间也必须进行一次绩效考评的面谈 1 对企业绩效管理系统的全面

5、诊断 （对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面全过程的诊断对被考评者全面的全过程的诊断对企业组织的诊断（一种是个体原因一种是组织或系统的原因，绩效诊断应当先找出组织或系统的原因再考虑个体原因） ） 2 各个单位主管应承担的责任（召开月度或季度绩效管理总结会召开年度绩效管理总结会） 3 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。 应用开发阶段： 是绩效管理的终点 1 重视考评者绩效管理能力的开发 2 被考评者的绩效开发， 企业绩效管理具有双重功能一面要为企业重要的人事决策一面为了调动员工生产的积极性主动性创造性 3 绩效管理的系统开发绩效面谈的种类：

6、从内容和形式上看， 具体内容区分 1 绩效计划面谈4 企业组织的绩效开发。2 绩效指导面谈3 绩效考评面谈 4 绩效总结面谈。 按具体过程及其特点1 单向劝导式面谈，缺乏双向面谈的交流和沟通 2 双向倾听式面谈， 工作的改进程度不会太大3 解决问题式面谈4 综合式绩效面谈。 一是系统故障二是考评者以及被考评者。提高绩效面谈质量的措施与方法：绩效面谈的准备工作 1 拟定面谈计划， 考评者还必须以口头的形式将上述要求亲自通知到每个被评估者，提高明确的信息 2 收集各种与绩效相关的信息资料。提高绩效面谈有效性的具体措施，采取有效的信息反馈方式， 达到以下要求 1 有效的信息反馈应具有针对性，不应当是

7、针对某个被考评者而是针对某一类行为2 具有真实性，应使其明确具体而详细3 具有及时性，近期行为4具有主动性， 无论是考评者还是被考评者5 具有适用性， 自主地选择集中于重要的关键的事项，考虑下属心理承受能力不是解析员工为什么要这样做其心理动机是什么。绩效改进的方法与策略：绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距查明产生的原因制度并实施有针对性的改进计划和策略。一）分析工作绩效的差距和原因1 分析工作绩效的差距，方法有（目标比较法水平比较法横向比较法，各个部门或单位之间各个下属成员之间进行横向的对比） 1 查明产生差距的原因二）制定改进工作绩效的策略1 预防性策略与制止型策略，预防性是在员

8、工进行作业之前，制止性是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和检测及时发现问题及时给予纠正2 正向激励策略与负向激励策略，人事激励策略如奖励晋升升职提拔等鼓励员工更积极主动的策略。可以使物质性的也可以是精神性荣誉性的可以采用货币也可以采用非货币的方式，工时奖励的制度。 负激励也称反向激励策略采取惩罚手段以防止和克服它们绩效低下的行为，可以起到三个作用（1 对工作表现差的员工是一种激励2 对其他的员工起到警示与告诫的作用3 有利于健全和完善企业竞争激励与约束机制。原则：1 及时性原则 2 同一性 3 预告性 4 开发性。 3 组织变革策略与人事调整策略，出现员工绩效停滞不前采取人事调整策略 （

9、劳动组织的调整岗位人员的调动其他非常措施如解雇除名开除等）三）绩效管理中的矛盾冲突与解决方法：直接主管总是从下属自身来考评，下属把注意力放在外部环境和条件上， 取得的成功和业绩归于主观而将失误和不足归于他人和客观。考评者和被考评者产生三种矛盾 1 员工自我矛盾2 主管自我矛盾 3 组织目标矛盾。 为化解矛盾而采取的措施和方法 1 在绩效面谈中行为为导向以事实为依据以制度为准绳本着实事求是2 在绩效考评中将过去的当前的以及今后可能的目标适当区分开将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开 3 适当下放权限鼓励下属参与减轻上级主管懂得工作负担和压力。一个科学有效的绩效管理系统应当充分地体现双重功

10、能一是人事决策的功能二是开发人力资源的功能。评估企业绩效管理系统的有效性1 座谈法 2 问卷调查法 3 查看工作记录法4 总体评价法。 员工绩效具有多因性多维性动态性， 品质主导型以考评员工的潜质为主考评操作性及其信度和效度较差。 行为主导型， 用于管理型事务型的工作。效果主导型：以考评员工或组织工作效果为主产生了哪些产品注重的是团队的产出和贡献即业绩工作，具有滞后性短期性表现性更适合生产性操作性以及工作成果可以计量的工作岗位采用，包括工作内容和工作质量。 排列法：也称排序法简单排列法，优点简单易行花费时间少不能用于比较不同部门的员工。选择排列法： 也称交替排列法， 人们容易发现极端不容易发现

11、中间的心理，最终将所有员工按照优劣先后顺序全部排列完毕，自我考评同级考评下级考评。成对比较法也称配对比较法两两比较法按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序求出考评要素的平均排序数值，人员范围不大数目不多的情况下宜采用此法。强制分步法： 也称强迫分配法硬性分步法，假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么好中差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多好的差的是少数，这种方法可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生克服平均主义，难以具体比较员工差别。行为导向型客观考评法：一、关键事件法：有效或无效的工作行为称为关键事件考评者要记录和观察这些关键事件，对事不对人以事实为依据考虑行为情

12、景， 选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动时间作为考评的内容和标准， 具有较大时间跨度以事实为依据，缺点是关键事件的记录和观察费事费力，能做定性分析不能作定量分析很难使用该方法在员工之间进行比较。二、行为锚定等级评定法： 是关键事件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价有效地结合在一起通过一张行为等级评价表体现。具体步骤是： 1 进行岗位分析获取本岗位的关键事件由其主管人员作出明确简洁的描述 2 建立绩效评价的等级3 由一组管理人员对关键事件作出重新分配4 审核绩效考评指标等级划分的正确性5 建立行为锚定法的考评体系： 设计和实施的费用高，费时费力。 优点：1 员工绩效的考量更

13、加精确2 绩效考评标准更加明确3 具有良好的反馈功能4 具有良好的连贯性和较高的信度5 不同时间段的考评 6 考评的维度清晰 7 各绩效要素的相对独立性强有利于综合评价判断三、行为观察法：是在关键事件法的基础上发展起来的与行为锚定等级评价法大体接近， 确认员工某种行为出现的概率要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分， 总分可谓不同员工之间进行比较的依据发生频率过高或过低的工作行为不能选取为评定项目。 行为观察法克服饿关键事件法不能量化不可比以及不能区分工作行为重要性的缺点， 被考评者和员工双方忽略行为过程的结果。四、加权选择量表法：具体形式是用一系列的形容性的语句说明员

14、工的各种具体的工作行为和表现。一、目标管理法：是领导者与下属之间双向互动的过程，是由员工与主管共同协商制定个人目标。基本步骤： 1 战略目标设定 2 组织规划目标：具体性和客观性目标的数目不宜过多，目标应做到可量化可测量且长期与短期并存3 实施控制： 适合对员工提供建议， 没有在不同部门不同员工之间设立统一目标因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较不能为以后的晋升提供依据。 二、绩效标准法： 适用于非管理岗位的员工要规定完成目标的先后双向保证目标与组织目标的一致性。具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体，进行全面的评估，局限是需要占用较多人力物力财力需要较高的管理成本。三、直接指标法

15、： 采用可监测可核算的指标构成若干考评要素，工作数量的衡量指标：工作利用率月度营业率销售量，工作质量的衡量指标： 顾客不满意率废品率产品包装缺损率顾客投诉率不合格返修率，特别是一线人员的统计。 四、成绩记录法先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性决定个人绩效大小出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分， 益州疲弊， 此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异

16、同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。“能 ”，是以众议举宠为督：亲贤臣， 远小人， 此先汉所以兴隆也； 亲小人， 远贤臣， 此后汉所以倾颓也。 先帝在时，每与臣论此事， 未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。 侍中、尚书、 长史、 参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任