擎起绩效考核利剑从重利润转向重价值_第1页
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文档简介

1、 值2010 3年(20072009)的中央企业战略(全面预算)管理模式，就要过渡到以经济增加值(EVA)考核为标志的价值管理新阶段。按传统，对央企高管实行先考核业绩，后兑现的原则，做法就是根据年度经营业绩，考核结果，由企业提取奖励分期兑现。但“业绩增，薪酬增”逻辑下的高管薪酬，为什么总被指责缺乏公平与合理性？成表面繁荣情况，因此助推了高管高薪。央企的经营过程远比民营企业、外资企业复杂。例如，规模的扩性投入比例远低于国际同行的平均水平；低投资门槛导致低资产质量；并购后的业务整合效果较差；经营业绩考核体系未能与战略、经营、投资相协同等。因此，按照央企的生产经营特点，科学设计，体现经营盈利与风险控

2、制结合的考核指标，才是最终确定央企高管绩效薪酬的出路。4向，从重利润到重价值的重大变化。长期以来，一些国有企业忽视资本成本，片面追求规模扩张的发展模式有望由此改变。而所谓经济增加值是指企业税后净营业利润与该企业加权平均了在传统会计利润下企业认为“股东资本免费”的弊端。换而言之，正，对股东而言实际也是处于亏损状态。忽视质量。 那么，以经济增加值为核心的业绩考核，其考核路径要发生什么样的改变？其目的在于引导企业关注主营业务，加强在主营业务领域的专业化。术创新等方面的投入，以增强其持续盈利能力与核心竞争力。再次， 4和 6%三档全部资本成本(率)。也就是说，企业不再像从前那样只对资回报率为代表的资产

3、质量。(属会计调整)。的委托代理关系的优化，推进国有企业产权制度改革的进一步深化。过程中，如何进行风险控制？控制风险系，意味着增加了一个新的管理维度，也就是说，央企将面临着在制定战略、执行战略以及业绩考核和薪酬激励时的两种方法与双重标准。作为企业的管理者，迫切需要关注以下问题：要站在价值理论、价值管理的高度，透彻把握经济增加值的理论、方法和操作，全面理4解经济增加值的理念、考核、激励和文化4 大要素；要深入思考企业战略目标多维度分解系统(模型)，其维度至少包括收入、利润、经济增加值等目标层面，以及与平衡计分卡战略地图相衔接的企业内部KPI 指标体系；要结合既定战略，确立规模、效益与价值之间的平衡 3个基本要素间的契合度衡量系统(模型)，在此基础上，对于任何有关战略、经营、的差距，并为及时调节打下基础。随着粗放式的考核方法转变为以

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