小区供水EPC总承包工程项目管理组织方案

1、 一、总体概述1项目管理组织形式1.1项目管理模式本项目采用设计-采购-施工一体化的工程总承包模式，承包范围主要包括本项目供水工程，供水工程图纸设计、材料设备采购、施工、协调、竣工验收、调试及资产移交，包括但不限于：红线外市政供水接驳口至红线内室外供水管网至地下室水泵房的管道及阀门采购安装、管沟挖填（含垫层）、地下室顶板或其他结构开孔；外线沿线的绿化迁移、道路破坏、顶管施工、青苗赔偿及相关单位协调等；地下室水泵房内供水管道、阀门、设备及附件等采购安装（包含降噪处理）；水表组采购及安装：1）分户水表组（智能远传水表），具体安装从水井中每层DN32主管闸阀后异径弯头处接入至与入户DN25PPR水管

2、的连接（管道已安装完成），规格为DN25，包含水表、截止阀、接头附件等；2）地下室单元总水表组，安装在给水DN40/DN50主管上（管道已安装完成），规格为DN40/DN50，包含水表、截止阀、止回阀、接头附件等；3）商铺水表组，安装在给水DN20主管上（管道已安装完成），规格为DN20，包含水表、截止阀、接头附件等；4）服务中心水表组，安装在给水DN65/DN50主管上（管道已安装完成），规格为DN65/DN50，包含水表、减压阀、闸阀、压力表、接头附件等；供水工程所需的所有调试、协调、验收及保修费用；供水工程红线内深化设计、红线外设计及相关费用。为体现工程项目生命周期发展的基本规律,将本工

3、程分为项目启动及策划阶段、项目设计阶段、项目采购阶段、项目施工阶段、项目调试及竣工阶段、项目收尾及交接阶段共六个阶段。工程总承包管理的主要内容包括:项目启动、任命项目经理、组建项目部、编制项目管理计划、实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理、进行项目范围管理、进度管理、费用管理、质量管理、安全、职业健康和环境保护管理、人力资源管理、风险管理、沟通与信息管理、材料管理、资金管理、合同管理、现场管理、项目收尾等。项目实施过程中我们将严格执行工程总承包(EPC)项目的有关规定,选派精兵强将、组建强有力的联合工作机构,严格履行设计、施工总承包及设备采购等各项职能,确保在规定的工期范围内圆满完成各

4、项工作任务,实现优质、高效、安全、环保的工程管理目标。1.2项目管理机构1.2.1项目管理组织机构框架图2.2.1指挥部项目管理组织机构框架管理组织机构设置分企业保障层、EPC总承包项目管理层、施工作业层(分包层)三个层次,按照对人员、资历、业绩的要求设置关键管理岗位,并配备相关项目管理人员,使得总包管理与总包实施项目由主管部门负责管理,项目公共部门负责配合,共同做好生产管理和服务。图2.2.1指挥部项目管理组织机构框架项目管理组织机构框架见图1.2.1.图1.2.1 项目部项目管理组织机构框架按照动态管理、优化配置的原则,全部岗位职责覆盖项目全过程的管理,在企业保障层领导下,总承包项目管理层

5、以EPC总承包项目经理、设计总负责人、施工负责人、技术负责人、采购负责人等组成项目班子,分别设置设计管理部、BIM管理部、机电工程管理部、土建工程管理部、技术管理部、质量管理部、计划管理部、安全环境管理部、商务管理部、物资设备管理部、综合办公室、采购部、合约管理部等管理职能部门,对项目进行综合管理。1.2.2项目管理机构各部门人员配备项目管理机构各部门人员配备见表1.2.2-1.表1.2.2-1 项目管理机构各部门人员配备序号岗位名称人员数量备注1项目指挥长1企业保障层2总承包项目经理1项目管理层3设计总负责人1项目管理层4施工负责人1项目管理层5技术负责人1项目管理层6采购负责人1项目管理层

6、7安全负责人1项目管理层8建筑专业设计负责人1项目管理层9结构专业设计负责人1项目管理层10给排水专业设计负责人1项目管理层11电气专业设计负责人1项目管理层12建筑专业设计师1项目管理层13结构专业设计师1项目管理层14给排水专业设计师1项目管理层15电气专业设计师1项目管理层16土建副经理1项目管理层17安装副经理1项目管理层18施工员2项目管理层19质检员2项目管理层20资料员2项目管理层21材料员2项目管理层22造价工程师1项目管理层23安全员1项目管理层24BIM工程师1项目管理层1.3项目管理机构职责按照组织机构设置,结合要求,组织机构中的管理人员和部门对应划分管理职能,确保各项工

7、作做到管理分主次,责任到人。针对项目的具体情况和我们设置的EPC总承包项目管理层职能部门及人员配备,我们对各职能部门的责任分工情况见表1.3-1,EPC总承包项目管理层主要管理人员职责见表1.3-2.表1.3-1 EPC总承包项目管理层部门职责序号部门名称部门职责1设计管理部负责组织协调项目的设计工作,全面负责设计的进度 、费用、质量、安全、环境等的管理工作;应该保持与业主、监理、技术管理部、质量管理部、计划管理部、安全环境管理部、商务管理部、物资设备管理部、采购部、合约管理部等部门的有效沟通,保证施工程序和采购活动符合设计要求;通过研究、熟悉合同文件的内容、要求,向项目经理提出执行合同的有效

8、措施,编写设计委托书,获得项目经理批准;负责编制项目设计计划,主要包括项目概况,项目的质量目标和要求,设计管理部人员,项目设计进度 计划,设计评审、验证、确认活动的时机和方式,对资源的特殊要求(如软件要求、环境要求),对设计成品放行、交付和交付后提供现场服务的要求等;作为总承包项目设计管理的协调机构,负责编制“项目设计协调程序”,经项目经理批准,并上报业主.项目设计管理部要按照“项目设计协调程序”要求,对内与项目经理部的其他部门协调,对外代表EPC总承包项目经理部与业主、监理协调.2机电、土建工程管理部1)负责基础、主体结构、机电安装工程等全过程的工程施工组织、计划落实、方案实施,并进行工序控

9、制和施工协调;2)完成施工前期准备工作;3)根据工程进度 提出相应的进度 计划、资源计划,并落实实施;4)进行质量、安全、环保等方面但管理和配合协调;5)参与质量验收、阶段验收和竣工验收工作;6)负责施工现场管理,与业主和监进行施工生产方面的业务联系和对接;7)负责专业分包商的全面管理和协调.3技术管理部1)负责整个项目的施工技术管理工作;2)参与编制项目质量计划、职业健康安全管理计划、环境保护计划等;3)编制专题方案和各类技术方案,并对分包商的施工方案和施工工艺进行评审,参与材料设备的选型和招标,并负责设计变更;4)组织图纸内部会审,掌握工程设计和施工图纸的最新变化,为工程施工提供相应的支持

10、;5)负责施工过程中的测量、计量和试验管理;6)负责各个阶段的资料收集和整理,负责工程竣工资料的编写和归档工作.7)协助组织图纸内部会审,负责设计的协调管理以及专业分包的深化设计审核工作;与设计、业主方保持紧密联系,掌握工程设计和施工图纸的最新变化,为工程施工提供相应的支持;协调自行施工专业深化设计的协调与配合;对工程所有专业的深化设计进行设计总协调;就设计方面的问题向设计方和业主提出合理化建议;8)在项目内部进行设计交底,负责工程施工的各类工况演算和分析,编制整体变形控制方案、变形监测方案;9)负责机电系统的管线综合.4质量管理部1)执行国家和地方的有关工程建设的法律、规范、标准和规程;2)

11、编制项目质量计划,确定施工项目的总体质量目标,并进行目标分解;3)对工程施工实施过程质量控制和管理,与政府、业主质量管理部门对接工作;4)负责质量资料的编制、汇总,并参与工程竣工资料的汇总和编写;5)具体负责质量体系的运行,进行质量培训、质量检查和质量评定工作;6)参与分包商、供应商的选择,并进行日常的管理;7)编制质量奖罚办法,并监督落实;8)负责工程质量创优计划的策划、编写和实施;9)负责质量事故的处理,并编制相应的整改计划和措施,并监督落实.5计划管理部1)负责前期施工现场临时水电的布置、安装和日常维护及其计划管理;2)负责独立分包单位的进度 计划管理、场内运输、施工工序及工作面协调;3

12、)负责施工过程中范围内的预留预埋核对;4)负责机电安装工程的施工总包管理,与土建、装饰专业进行协调;5)负责机电专业深化设计的协调管理;参与各专业的调试运行和联合调试运行;6)负责提请和安排项目的内部生产协调例会,协调各专业分单位之间的施工问题.6安全环境管理部1)负责项目安全生产、文明施工和环境保护及职业健康等工作;2)负责编制项目职业健康安全管理计划、环境管理计划和管理制度 并监督实施;3)负责安全生产和文明施工的日常检查、监督、消除隐患等管理工作;4)制定员工安全培训计划并组织实施,负责管理人员和进场工人安全教育工作;负责安全技术审核把关和安全交底;5)负责每周全员安全生产例会,与各分包

13、商保持联络,定期主持召开安全工作会议;6)负责安全目标的分解落实和安全生产责任制的考核评比;负责开展各类安全生产竞会议和宣传活动;7)制定安全生产应急计划,保证一旦出现意外,能立即按规定报告各级政府机构.8)保证项目施工生产的正常进行,负责准备安全事故报告;9)在危急情况下有权向施工人员发出停工令,直至危险状况得到改善为止;10)负责安全生产日志和文明施工资料的收集整理工作.7商务管理部1)负责项目预算成本的编制工作;2)负责项目分包招标文件的编制工作;负责分包商选择工作;参与供应商选择工作;3)参与项目质量保证计划的编制工作;配合财务编制开支预算和资金计划;4)负责与业主和分包的结算工作,编

14、制项目月度 请款、分包付款文件;5)负责准备竣工决算报告其他与商务方面的工作.8物资设备管理部1)负责编制项目物资领用管理制度和日常管理工作;2)负责物资进出库管理和仓储管理;3)负责对材料的标识作统一策划;4)负责监督检查所有进场物资的质量,协助资料员做好技术资料的收集整理工作;5)具体负责竣工时库存物资的善后处理;6)负责编制项目大型机械施工管理计划,在主管项目施工负责人的领导下统一调配塔吊、施工升降机等机械的调配使用;7)负责大型施工机械的维修保养,确保施工机械使用正常;8)参与编制项目质量计划、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划.9综合办公室1)负责项目人员的调动及日常管理;2)负

15、责项目内部的文化宣传;3)负责项目办公设备配置与管理,来往文件签转、打印、登记工作;4)负责施工现场的保卫;5)负责项目的后勤服务工作及对所有分包商相关工作的管理.6)负责对外事务工作,进行社会各方面的工作协调,为施工创造良好的外部环境.10采购部承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作;负责调查、选择、评价供应商及采购分包商,推荐合格供应商及采购分包商,并对其进行监督、检查、控制和管理;负责编制项目采购计划.11合约管理部1)负责项目商务合约工作;2)负责项目合同管理、造价确定以及二次经营等事务的日常工作;3)负责项目法律事务.12BIM管理部1)编制本项目BIM技术应用方案和应用计划;2)

16、采用BIM技术进行全部施工图综合设计、施工组织动态模拟、建筑可视化模型及施工图优化设计等;3)综合协调及管理各部门及专业分包单位BIM工程成果,并进行施工中的深入应用,解决现场问题,指导施工,最后形成BIM全专业竣工模型;4)施工图BIM模型创建、管线综合、碰撞检测、深化设计、现场及安全文明管理、进度管控、方案辅助等.表2.2.3-2 EPC总承包项目管理层主要管理人员职责序号岗位名称分工管理职责1项目指挥长管理协调监督指导1)组织审定项目管理年工作计划、阶段性工作计划;2)对负责的项目的工程质量、施工进度 、施工安全负全面行政责任,保质保量按时完成施工任务;3)督促项目部严格按照工程技术要求

17、和设计图纸施工,确保工程各项目标和承诺的实现;4)要加强行政管理工作,合理安排施工,并督促工程管理,坚守工作岗位,开展有效监督;5)定期检查项目管理成员单位工作运行情况,了 解各单位项目在实施过程中存在的问题;6)对涉及多个单位、需横向协作或涉及总部管理服务部门的问题,组织召开调度 会、协调会,做好指挥、协调工作.2总承包项目经理全面工程管理1)遵守国家、行业和地方有关法律、法规、标准、规范,维护企业的合法权益;2)组织贯彻实施企业管理标准、技术标准和各项规章制度 ;3)明确项目的质量、职业健康安全、环境管理、成本控制等管理目标,并分解到各相关岗位,实现项目管理责任书中规定的各项工作目标;4)

18、明确人员职责和权限,有效管理项目团队,合理配置和使用项目资源,科学实施项目管理;5)组织项目人员学习标准、规范和体系文件及其他有关知识,满足各项管理工作的需要;6)组织施工过程的策划,编制施工组织设计和质量计划、职业健康安全与环境管理规划、管理方案、各类专项施工方案等策划文件;7)审批项目受控文件清单、记录管理清单、项目采购文件等文件;8)审批项目编制的不符合处置方案、纠正和预防措施,督促项目有关人员落实;9)建立适当的沟通、协商和信息交流渠道,积极处理和协调各方关系;10)正确处理企业内外之间的各种利益关系,履行项目管理责任书和企业与业主签订的工程承包合同;11)接受企业的监控与考核;12)

19、参与企业组织进行的合同谈判;13)在授权范围内与业主及其它有关单位进行业务洽商,并签署有关文件;14)主持项目经理部的全面工作,组织和管理项目施工生产活动;15)在授权范围内对项目经理部的人、财、物、技术等资源进行组合与管理.3设计总负责人设计总包管理协调1)组织踏勘选线,图纸会审和设计交底,配合施工、试运、投产和竣工验收工作,并组织解决出现的技术问题;2)组织编制采购设备、材料的技术文件,及时组织处理采购过程中出现的设计方面的技术问题;3)负责协调各专业之间的衔接,解决各设计专业之间的技术问题,发生重大问题需及时向项目经理汇报;4)负责设计文件的整理和归档工作.4项目施工负责人项目生产管理协

20、调1)认真贯彻执行国家的方针、政策以及项目部施工安全生产 HYPERLINK /guanlizhidu.htm t _blank 管理制度 ;2)在项目经理的领导下,负责土建项目的施工管理,对整个项目生产进行组织安排,落实各项工作,向 HYPERLINK /xiangmu.htm t _blank 项目经理负责;3)参与编制与下达年、季、月度施工生产计划,并组织实施;4)采取一切措施,确保工程质量和人身安全,杜绝各类事故的发生;5)分管工程管理部,负责组织分包单位和供应商参与工程验交、竣工文件编制与移交、工程验工计价等工作;6)定期向 HYPERLINK /xiangmu.htm t _bla

21、nk 项目经理汇报工作,接受上级业务部门工作检查和职工民主管理监督.5技术负责人项目技术管理工作负责项目所有施工工程质量和技术工作的总体控制;2)积极开展合理化建议活动,大力提倡采用新技术、新材料应用;3)负责对重大工程项目施工组织设计的审批;4)负责小型设备施工安拆方案技术内容的修改和方案审批;5)负责对工程组织基础、主体分部和单位工程的质量验收;6)负责项目方案的编报、对工程技术文件的审核工作;7)负责审批针对工程项目中严重不合格项的纠正措施,并评审实施效果;8)参加各工程项目重要部位和施工工程竣工验收会议;9)负责组织对重大质量事故的鉴定和处理;不定期对施工现场进行检查,随时监控工程质量

22、,发现问题及时召集项目部等相关部门负责人进行处理;10)负责对“四新技术”的推广与应用;11)完成上级领导安排的临时性、重要性工作.6采购负责人材料设备采购管理认真贯彻、执行并遵守国家的法律法规和公司的各项规章制度;负责材料设备处日常事务和人员的管理,直接对项目经理负责;加大对质量管理工作的学习、贯彻执行力度 ,确保工程材料及设备的质量符合国家行业标准,杜绝伪劣材料进入施工现场;负责项目施工材料需求,严把工程材料的验收和发放环节,按计划供应材料,保证及时供应;随时掌握工程进度与材料进场的时间关系与使用情况,负责对施工现场各种余料的管控和回收工作;负责与供应商建立长期、稳定的业务关系和情感维系工

23、作,为资金的良性循环创造良好、宽松的运行环境;认真分析、熟悉和掌握市场行情,严把材料价格关,保证采购价格的合理性和一定的利润空间,控制好采购成本;负责监督和管理施工现场材料使用情况,如有不符,督促有关人员限期查清原因、制定措施并处理、汇报;对铺张浪费、管理和使用不当等原因造成的材料损失,有权追究和处理;保证报表的真实性、完整连续性,做好材料的统计和分析工作;热爱公司,爱护公司形象,协调好与顾客和供方的关系;团结同事,关心员工,身先事卒,克己奉公;配合管理者代表做好本部门的质量管理体系相关工作;完成公司领导交办的其他工作和任务.7各专业设计负责人及设计师各专业设计管理工作1)根据设计开工报告和设

24、计任务单的要求,按照专业负责人的安排,编制作业计划;2)认真贯彻执行有关标准、规范和规定,收集资料,正确应用设计基础资料和设计数据,选用正确的方法、公式和程序等,同时吸取国内外生产实践和科研成果,进行方案比较和技术经济分析,确定或推荐设计方案;3)方案确定后,按项目规定编制设计文件,做好具体的设计工作.同时根据任务要求提出请购文件和配合采购工作;4)认真执行质量手册,做好文件的编制、绘图及自校工作.按校对人、审核人意见、设计评审纪要,对设计文件进行修改并签署;5)与相关专业密切配合,检查接受的设计条件,根据设计条件的要求进行设计,提供给其它专业的技术接口条件要正确、完整、清晰,经校对人、审核人

25、员签署后按时提出;6)进行设计文件、质量记录表的整理、入库和归档工作,作好设计服务工作.8土建副经理土建工作管理协调1)认真贯彻执行国家的方针、政策以及项目部施工安全生产 HYPERLINK /guanlizhidu.htm t _blank 管理制度 ;2)在项目经理的领导下,负责项目土建工作管理协调,对土建工作进行组织安排,落实各项工作,向 HYPERLINK /xiangmu.htm t _blank 项目经理负责;3)根据参与编制与下达年、季、月度 施工生产计划,并组织实施.采取一切措施,确保工程质量和人身安全,杜绝各类事故的发生;4)分管土建工程管理部,负责组织分包单位和供应商参与工

26、程验交、竣工文件编制与移交、工程验工计价等工作;5)定期向 HYPERLINK /xiangmu.htm t _blank 项目经理汇报工作,接受上级业务部门的工作检查和职工民主管理监督.9安装副经理机电安装工作管理协调1)认真贯彻执行国家的方针、政策以及项目部施工安全生产 HYPERLINK /guanlizhidu.htm t _blank 管理制度 ;2)在项目经理的领导下,负责机电项目的施工管理,对机电进行组织安排,落实各项工作,向 HYPERLINK /xiangmu.htm t _blank 项目经理负责;3)根据参与编制与下达年、季、月度 施工生产计划,并组织实施.采取一切措施,

27、确保工程质量和人身安全,杜绝各类事故的发生;4)分管机电工程管理部,负责组织分包单位和供应商参与工程验交、竣工文件编制与移交、工程验工计价等工作;5)定期向 HYPERLINK /xiangmu.htm t _blank 项目经理汇报工作,接受上级业务部门的工作检查和职工民主管理监督.10施工员施工与技术专项管理1)参与产品实现的策划,协助项目技术负责人编制作业指导书,进行负责专业的技术交底;2)按分工做好相关记录的控制;3)协助项目经理搞好施工现场的管理;4)参与项目危险源与环境因素的管理;5)参与管理方案制定,落实职业健康安全与环境管理规划、方案及技术措施方案相关的事项;6)协助项目技术负

28、责人搞好施工过程的设计;7)按分工实施施工过程及其产品的监视和测量;8)按应急预案实施准备和响应;9)参与不合格品及不符合事项的处置;10)参与相关信息分析,协助项目技术负责人制定和实施纠正和预防措施;11)负责分管专业的施工生产调度 与协调,有权制止各种违章、违规作业,及时沟通有关信息;12)项目经理分配的其他职责.11质检员现场质量管理1)负责工程质量的现场监督检查和分部分项工程的质量验收与核定;2)负责一般不合格品的处置,并负责处置后的质量验收与评定;3)发现严重不合格品及时报告项目技术负责人,并负责处置后质量验收与评定;4)按分工做好记录的控制;5)及时沟通有关信息;6)行使现场质量奖

29、惩权;7)项目经理分配的其他职责.12资料员资料及档案管理1)实施项目文件控制,负责项目所有文件的报批、收发、标识、记录、更改等;2)收集整理工程竣工技术资料和其他记录资料;3)协助项目技术负责人的工作,参与施工过程的技术管理;4)督促相关人员及时提交相关记录资料,及时沟通相关信息;5)项目经理分配的其他职责.13材料员物资管理1)负责工程项目的物资控制,包括经公司授权对物资供应商进行评价、实施招标采购、做好进场物资的验证和记录、物资保管、标识等;2)负责业主方提供物资的控制;3)监督检查分包商自行采购物资的控制;4)按项目职业健康安全与环境管理规划、管理方案的规定,负责工程项目易燃、易爆、化

30、学品、油品等物资的控制,落实相关责任;5)按应急预案实施准备和响应;6)负责不合格物资的处置和记录;7)按分做好记录的控制;8)监督材料的保管和使用,及时沟通相关信息;9)项目经理分配的其他职责.14造价工程师负责商务合约管理资金财务1)协助项目经理进行工作,具体负责招投标采购、商务合约管理和项目财务成本管理工作;2)在项目经理的领导下,对施工管理的重要或重大决策进行研究,形成决议,并分别予以落实;3)对分管的工作负责,及时向项目经理汇报工作进展情况,对存在的问题及时解决.负责分包商工作之间的互相协调;4)主持项目部的财务工作.15安全员安全总负责1)直接由公司总部委派,对本工程施工安全具有一

31、票否决权;2)贯彻国家及地方的有关工程安全与文明施工规范,确保本工程总体安全与文明施工目标和阶段安全与文明施工目标的顺利实现;3)负责现场施工环境的管理,对项目绿色施工提出有针对性的意见,监督项目施工过程中环境保护的实施.16专职BIM工程师BIM工作管理1)负责创建土建、机电、装饰专业BIM模型,基于二维图纸创建三维模型、添加指定的BIM构件信息;2)配合项目需求负责BIM可持续设计(室内外渲染、虚拟漫游、建筑动画、3D施工模拟、工程量统计);3)负责项目BIM土建、机电、装饰族库的构件模型建立,完善构件库的更新与维护;4)负责对设计图纸进行深化校核。1.4企业保障层与项目管理机构的关系鉴于

32、工程的重要性,为确保本工程总承包各项管理目标和服务目标的实现,确保为业主奉献出一个精品工程,企业保障层成立工程总承包项目指挥部。对工程质量、施工进度 、施工安全负全面行政责任,保质保量按时完成施工任务,督促项目部严格按照工程技术要求和设计图纸施工,确保工程各项目标和承诺的实现。同时,拟在公司内部选派精兵强将,成立项目经理部,在EPC总承包项目经理的直接领导下,全面负责本工程项目的实施与管理.1.4.1企业保障企业保障层按合同要求和承诺,对项目部的实施情况进行全程监督,必要时调动全单位的人力、物力,确保合同要求和承诺全面兑现。企业保障层与项目部的关系见图1.4.1-1所示:服务服务反馈保证监督实

33、施实现企业保障层各职能部门企业保障层各职能部门项目经理项目经理施工活动施工活动合同目标及活动合同目标及活动1.4.2部门协助企业保障层的工程、技术、质量、安全、财务、预算等各业务部门对项目提供人、财、物的支持,各部门对项目管理以服务为主,监督为辅。1.4.3授权管理企业保障层授权于各项目经理对本工程及与本工程有关的事宜进行管理,包括对人、财、物的支配调动权,奖罚权。1.4.4全面负责项目部全面履行合同要求和承诺,对本工程一切施工活动包括工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织落实。总之,在项目管理活动中,企业是依托,项目是主体,部门是保证,达标是目的。1.5企业保障层对项目管理机构的授

34、权项目管理机构依企业的授权对项目进行全面管理,项目经理部是一次性的项目管理机构,在项目完成后项目经理部自动解体。依据企业项目管理相关办法,企业保障层对项目管理机构的授权见表1.5-1。表1.5-1 企业保障层对项目管理机构的授权企业保障层对项目管理机构的授权授权原则项目经理是企业法人代表在项目上的代理人.项目经理是实现工期、质量、安全、文明施工等各项目标的责任人.项目经理是对接社会、服务业主的岗位责任人.授权范围授权项目经理同业主、专业承包商等签署与工程有关合约.授权项目经理负责组建现场组织机构(主要管理人员如项目技术负责人、项目施工负责人、安全员、预算员、质检员等须经单位总部批准)并对组织机

35、构内其他成员拥有重新分工和任免的权力.授权项目经理对项目经理部内部人员进行绩效考核.授权项目经理部在企业认可并在企业备案的社会协作单位中选择劳务队伍并负责谈判、签约及管理工作.授权项目经理部在企业合格分供方范围内选择物资供应商及签约,企业合格分供方数据库未包括的物资可由项目自行采购并在企业物质设备部备案.授权项目经理部在保障与发包方合同工期的前提下对施工过程的进度 以及相关计划进行管理.授权项目经理部采取各种可行的技术或管理措施达到合同规定的质量目标.授权项目经理部办理工程有关合同变更、设计交底/变更/洽商、工程结算、工程款回收等事宜.授权项目经理部合理支配对劳务队伍等范围内单位的工程款支付比

36、例,但必须经单位有关部门批准并由单位统一支付.授权项目经理部组织工程各项验收工作.授权项目经理部制定施工组织设计和施工方案或技术措施和进行施工详图的深化设计,总体施工组织设计以及企业规定的其它特殊方案必须经企业有关部门审批.授权项目经理部就工程具体事宜同业主、设计、监理或专业承包商和供应商进行协调并处理相关事宜.1.6对其他承包人项目管理机构设置的要求作为工程总承包管理单位,对自行承包及专业分包单位项目管理机构设置要根据安全、质量、工期要求设置专业人员,并与总包单位各部门形成对接,并依据总包单位指令对承包范围进行全面、综合管理从而保证工程的顺利完成,人员配备及说明见表1.6-1.表1.6-1

37、人员配备及说明序号岗位及部门说明1项目经理统筹安排工程全面工作,负责与总包单位协调、沟通.2项目技术负责人编制施工组织设计,督促并检查技术交底工作,做好各项专业施工方案的编审及报验.3项目施工负责人负责现场施工管理、组织安排,编制年、季、月施工生产计划并报送总承包单位.4采购负责人负责采购专业材料,编制阶段性采购计划.5安全负责人贯彻国家、地方对所属专业的安全及文明施工规范,并执行总包规定的各项安全要求,做好对现场专业安全管理监督.6造价工程师根据施工进度计划、材料需求计划编制专业工程的资金需用计划保证施工的正常运转.7质检员对施工现场施工质量进行过程监督,制定严格的质量控制、保证措施,配合总

38、包单位过程质量监督、检查.2各项管理目标及控制措施2.1项目管理总体目标2.1.1工期目标计划总工期：。一期：计划开工日期：2022年02月15日（具体以发包人通知为准）；计划竣工日期：2022年08月30日；工期196日历天。二期：计划开工日期：2023年05月01日（具体以发包人通知为准）；计划竣工日期：2024年02月28日；工期303日历天。2.1.2质量目标设计质量标准：合格，设计深度和广度达到国家现行标准、规范、规程。施工质量标准：合格，达到国家现行施工验收规范标准。2.1.3绿色施工、安全文明施工目标创建昌江黎族自治县“安全文明工地”。2.1.4科技目标我单位在施工管理过程中将坚

39、持科学技术是第一生产力,积极推广应用中国住建部重点推荐的建筑业十项新技术,建立由承建各方、业主和监理参加的计算机网络,统一配备工程管理软件,现场的技术、质量、安全以及进度计划控制等全部采用计算机网络进行动态跟踪管理,确保工程质量和周期等各项目标的实现。2.1.5工程总承包管理目标我单位在工程管理过程中将严格履行总承包的权利和义务,建立总承包组织管理体系,主动协调好与业主、监理、各专业分包单位以及相关政府部门的关系,积极、主动、高效为业主服务。利用我单位丰富的总承包施工经验和全面配套的专业综合能力,重点做好对专业分包工程的总包管理,同工程参建各方一起精诚协作,确保工程总承包范围内各项目标的实现,

40、共创精品工程。2.1.6服务目标设计阶段针对本项目工期紧、任务重的情况,项目设计进度目标锁定为全力保障项目工程建设节点,将重点围绕规划方案优化及后续施工图设计开展工作,加快方案优化、图纸设计,为现场施工创造有利条件。充分利用在同类项目上的设计管理经验,在规划方案和施工图等设计阶段,着重在空间处理、使用功能等方面加大设计质量管控力度 ,避免设计缺陷,提升项目设计质量。采购阶段针对本项目实际情况,我单位将充分发挥丰富的招采管理经验以及我单位战略资源优势,在成本、质量、品牌以及进度等四个方面进行重点管控。严格按照总成本目标控制招采专项成本目标,确保招采成本在控制目标范围内,充分发挥我单位的资源优势,

41、选择高质量分包单位本项目提供优质服务,严格按照合同要求的材料品牌和质量,选择材料、设备供应单位,编制详细完善的项目整体招采计划,根据项目工程进度 ,提前筹划相关招采工作,并充分发挥战略资源优势,在最短时间内调集相关资源为本项目服务。施工阶段时刻为业主着想,从施工角度和以往的施工经验来向业主提出合理化建议,满足业主提出的各种合理要求。提出合理化建议,科学地编制施工方案和作业指导书,为业主控制投资。竣工收尾阶段为保证工程能够及早的投入使用,在五方验收后做好工程移交以及有关人员的培训,加强成品保护,办理竣工备案手续、档案移交,在工程交工后,我单位将进行跟踪服务,确保工程正常使用。2.1.7工程回访目

42、标我单位承诺对本工程质量终身负责,严格履行工程保修承诺,在工程竣工时与业主签订工程保修合同,工程交工的同时,向业主提交用户使用手册的文字和光盘资料,对相关的人员进行必要的交底和培训。工程交付使用后,定期对工程进行回访,并及时了解业主对本工程的使用情况,虚心听取他们的意见和建议,做好保修服务工作。2.2项目管理计划及保证措施根据项目实际和预计进展情况,我单位确定了包括项目整体运营计划、项目控制节点计划、项目专项工作计划在内的整套管理计划,做到本项目开发工作计划节点全覆盖。2.2.1项目整体运营计划按照建设单位要求,项目整体运营计划如下:计划总工期：。2.2.2项目控制节点计划里程碑节点：序号工作

43、内容描述完成日期工期星级（）违约金（元/天）001一期、二期设计（含深化设计）文本提交2022年3月10日5000002一期室内给水工程水表组（含阀门）安装完成2022年5月30 日5000003水泵房安装完成2022年6月30 日3000004室外给水管网施工完成2022年7月30 日3000005一期给水工程验收合格2022年8月15日5000006二期室内给水工程水表组（含阀门）安装完成2023年7月30日5000007二期给水工程验收合格2024年1月30日50002.2.3项目管理计划保证措施PDCA项目管理控制过程中通过定期测量和监控项目进展情况,确定与计划基准的偏差,以便在必要时

44、采取纠正措施,采用“计划、执行、检查、处理”(PDCA)循环工作方法,不断改进项目管理过程的控制。从而实现项目最终的各项计划目标。“赢得值”法本工程实施过程采用赢得值管理技术进行费用、进度的综合控制,实施过程中随时根据项目当前的进度、费用偏差情况,利用对计划工作的预算费用(BCWS)、已完工作的预算费用(BCWP)、已完工作的实际费用(ACWP)的数据对比,通过原因分析,对项目费用、进度 的发展趋势进行预测,预测项目结束时的进度、费用情况。从而实现对项目总体工期、建设成本的控制。3项目实施计划3.1项目整体进度安排3.1.1总工期及进度计划安排若我单位有幸中标,将根据本项目情况成立企业保障层指

45、挥部,统一指挥、统一部署,总结问题,提出各方面的纠偏措施进行逐项落实,组织配套的机械化施工作业,提高施工生产效率,加快工程施工进度。进度计划编制中充分考虑各施工部位的相互干扰,合理制定周期,确保施工安全。3.1.2工程里程碑节点计划按照招标文件建设周期要求做好施工总体规划,科学合理地安排施工程序及其施工进度 ,确保节点周期及合同总周期按照招标文件要求如期完成。3.2项目实施计划及要点3.2.1项目设计实施计划编制设计计划设计计划编制内容见“表-1”.表-1 设计计划编制内容一览表序号项目内容1编制程序设计计划在初始阶段由项目设计总负责人;经企业职能部门评审后;项目经理审批后实施.2编制依据合同

46、文件;项目有关批准文件;项目计划;项目具体特征;国家和行业相关规定和要求;企业管理体系要求.3编制内容设计依据;设计范围;设计原则与要求;组织机构与分工;标准与规范;质量保证程序与要求;进度 计划与主要控制节点;技术经济要求;安全、职业健康与环境要求;采购、施工和试运行的接口关系及要求.4质量目标符合建筑工程设计文件编制相关规定.5要求满足企业的质量方针与质量管理体系及相关管理体系的要求.满足图纸审查、审批、办理各种审批文件要求.6工期目标按招标节点要求完成.7要求充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件,并与工程勘察、采购、施工、试运行等的进度协调.8费用指标业主控制指标.设

47、计实施要点设计管理部应严格执行已批准的设计计划,满足计划控制目标的要求。设计管理部经理组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证,经业主确认后,由项目经理批准发表。按工程总承包企业有关专业之间互提条件的规定,协调和控制各专业之间的接口关系。工程总承包企业建立设计评审程序,并按计划进行设计评审,保持评审记录。设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系.必要时参与质量检验;进行可施工性分析并满足要求.设计控制实施计划设计控制内容见“表-3”.表-3 设计控制内容一览表序号控制项目控制方法控制内容1设计进度 设计总负责人组织检查设计计划的执行情况,分析进度 偏差,制定有效措施.

48、1)设计各专业间的条件关系及其进度 .2)关键设备和材料请购文件的提交时间.3)进度 关键线路上的设计文件提交时间.4)施工图设计完成和提交时间.5)设计工作结束时间.2设计质量按企业的质量管理体系要求进行控制,制定纠正和预防措施.设计总负责人及各专业负责人应及时填写规定的质量记录,并向企业职能部门及时反馈项目质量信息.1)设计人员资格的管理.2)设计输入的控制.3)设计策划的控制(包括组织、技术、条件接口).4)设计技术方案的评审.5)设计文件的校审与会签:整个设计文件应经过严格的校审,经各级设计人员签字后,方能提出.6)审核设计文件:是否满足施工图审查意见要求;是否有未确定的内容和结论;是

49、否符合设计合同中的质量要求;签章是否齐全;7)设计输出的控制:设计文件要求齐全、完整,内容、深度 应符合规定,文字说明、图纸要准确清晰.深度 满足编制施工图预算;安排材料、设备订货和非标准设备的制作(注明其规格、型号、性能、数量、质量要求等);进行施工和安装;进行工程验收的要求.8)设计变更的控制.3请购文件设计组按设备材料控制程序,准确统计设备材料数量,及时提出请购文件.1)请购单.2)设备材料规格书和数据表.3)设计图纸.4)采购说明书.5)适用的标准规范.6)其他有关的资料、文件.4限额设计建立限额设计控制程序,明确项目的限额设计目标,通过优化设计方案实现对项目费用的有效控制.1)项目的

50、限额设计目标控制在业主控制指标.2)优化各专业设计方案.3)在给定结构类型、材料等因素条件下设计自身优化各个组成构件的截面尺寸等,使结构经济合理.4)主要设备、材料的型号、质量要求、数量、产地的合适性优化.5)考虑全寿命优选最合理的设计标准,对特定的工程确定一个合适的设计标准,使得工程既能满足功能、质量和安全的要求,又能使得预期的工程全寿命期的费用最低.6)设计概预算审核.5设计变更建立设计变更管理程序和规定,严格控制设计变更,并评价其对费用和进度 的影响.1)原设计中不符合国家规范、法规及有关规章制度 的内容.2)原设计中某些施工工艺做法和技术设备现场难以实现、改进后更加合理的内容.3)原设

51、计中某些功能要求不能达到或违背承诺而必须要调整的内容.4)原设计中存在的遗漏、缺陷等内容.5)业主提出的变更.6设计服务在施工前,进行设计交底.根据合同约定,设计管理部提供试运行阶段的技术支持和服务.1)设计交底,说明设计意图,解释设计文件,明确设计要求.2)根据合同约定,设计管理部提供试运行阶段的技术支持和服务.设计收尾实施计划设计收尾实施计划见“表-1”.表-1 设计收尾实施计划序号要点实施内容1相关设计文件设计总负责人及各专业负责人应根据设计计划的要求,除应按时完成全部设计文件外,还应根据合同约定配合完成为关闭合同所需要的相关设计文件.如给其他设计提供依据数据、符合二次及深化设计等.2设

52、计资料归档设计总负责人及各专业负责人应根据规定,收集、整理设计图纸、资料和有关记录,在全部设计文件完成后,组织编制项目设计文件总目录,并存档.3编制设计完工报告设计完成后,应编制设计完工报告.在项目总结中进行设计工作总结,将项目设计的经验与教训反馈给工程总承包企业有关职能部门,进行持续改进.4编制竣工图工程竣工后,按照规定编制竣工图,经审核后归入竣工资料,交建设单位和城建档案馆。深化设计实施计划深化设计内容:根据项目招标文件、答疑及类似工程管理经验,本工程深化设计内容见“表-1”.表-1 深化设计内容一栏表分类内容备注类施工过程中为满足施工需要,由施工方所进行的深化设计.施工翻样图、预留预埋深

53、化图、复杂结构空间关系图、机电综合排布图、装饰施工排版图.EPC总承包方负责的专业分包.类部分专业承包方的设计消防专业、绿化专业、道路管网、门窗、电梯、给排水、电力等.由专业承包方负责,EPC总承包配合管理.为保证所有节点制作的工艺能满足质量要求,将需要大量的二次深化详图设计,我们对此非常重视,以具有项目施工深化图绘制和管理经验的人员组成设计管理部,在分包合同中明确分包深化设计相关详细条款.深化设计工作要点:深化设计工作要点见“表-2”.表-2 深化设计工作要点一览表序号关键活动工作要点内容备注1策划设计编制设计策划书,明确设计部位、名称、责任人、进度等.项目设计管理部2策划审批类公司技术负责

54、人审批,类技术部建立审批台账.公司设计与技术部3组织设计资源类、类项目组织.项目设计管理部4设计实施类编制实施计划,项目部定期检查设计进度 ,重点进行关键线路上设计的控制.设计责任主体按照相关规范、标准进行资料收集、设计.项目设计管理部5设计输出设计责任主体对设计内容进行复核;对个专业交叉、接口环节进行校核;签字盖章确认.项目设计管理部6设计验证对设计是否满足阶段设计要求,内外部资源适宜性,总体设计输入要求的充分性,达到设计目标的程度 进行会审.提出问题和不足,提出纠正措施.与类似工程进行比较.项目技术负责人、项目设计管理部7设计评审和确认类设计项目评审,公司确认后,技术负责人签字认可.危险性

55、较大的深化设计,在评审后,组织外部专家进行论证.类设计由项目评审,认可.公司设计与科技部、项目技术负责人、项目设计管理部8外部审批设计经施工责任主体单位确认后,由项目技术负责人提交监理、业主、设计批准认可.项目设计管理部9技术交底组织向项目个施工管理人员、劳务公司管理人员进行深化设计交底.做好交底记录.项目设计管理部10掌握设计指导原则、思路和设计方法,确保工程的使用功能和设计风格,达到业主要求的工程效果和使用功能.严格划分各专业承包商的承包范围,做好各专业工程之间的配套与衔接.3.2.2采购实施计划采购计划实施要点采购计划实施要点见“表-1”.表-1 采购计划实施要点序号要点实施内容1采购策

56、划项目部根据施工图纸,结合市场及工程实际情况,进行物资、设备、工程分包采购策划,编制采购策划.2物资、设备预算计划商务部根据施工图纸、施工组织设计、专项施工方案等要求,编制项目物资、设备预算计划,项目技术负责人审核,项目经理审批.3月度物资需用计划工程部根据月度 施工计划编制月度 物资需用计划,生产经理审核,项目经理审批.4物资采购计划物资部根据月度 物资需用计划及现场情况,编制物资采购计划,生产经理审核,项目经理审批.5计划变更有设计变更时,技术部应及时通知物资部调整材料需用计划.6注意事项(1)物资、设备设置采购前置(加工制造)期,前置期在策划中明确.(2)计划资料中需明确、完整地说明订购

57、物资的要求,主要包括:物资名称、类别、规格型号、质量等级、标识方法、产品的通用性或特殊性要求,使用数量,供货时间、物资的标准.供应商管理实施计划供应商管理实施计划见“表-1”.表-1 供应商管理实施计划序号要点实施内容1资格预审公司材料设备部根据物资、设备需求计划和工程实际要求选择供应商,对首次接触的新供应商进行登记和资格预审.2考察当供应商不在企业合格供应商名册中,或对物资有特殊要求或相关方对供应商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时,公司材料设备部在采购前组织相关人员对供应商进行考察,考察结果列入供应商考察报告.3评审公司组织供应商评审小组,对技术、质量等方面有特殊要求的物资,应安排专业

58、技术人员进入评审小 组参加评定,经评价确定为合格的供应商,由企业物资部门纳入合格供应商名录.4复评项目部提供供应商合作期间的供应情况,公司材料设备部负责按年度 对已选定的合格供商进行复评.5数据库项目部对项目实施过程中所使用物资的供应商建立数据库,以满足物资管理及工程保修的要求.采购实施计划物资、设备采购实施计划见“表-1”.表-1 物资、设备采购实施计划序号要点实施内容1采购询价公司根据采购计划需要,在合格供应商名册中选择有同类材料供应经历的供应商及建设方、项目部推荐的供应商进行询价及相关服务咨询.2供应商选择根据采购询价结果选择参与投标的供应商,如果进入招标范围的供应商不在合格供应商名册中

59、,应经过合格分供方评审程序.3采购招标1)招标在入围的合格供应商中进行,应标供应商不得少于三家.2)实行招标采购物资时,成立包括物资、财务、商务、法律、技术、项目部等部门负责人参加的招标小 组,负责物资采购招标的评标、比价、定标;对确定的中标单位,发放中标通知书.3)对于批量小 、品种单一、价格低廉的物资,可以采用非招标形式采购.4采购人员的基本条件1)具备材料方面的专业基本知识,对材料管理有清晰的思路.2)具备一定的沟通能力,有一定的供应商资源.3)具备一定的法律常识,清廉.5设备选型及其档次的确定1)按照业主、设计和规范的要求确定其质量标准、档次,使之满足设计风格、建筑物尤其是所特有的使用

60、功能要求.2)拫据设计材料清单,与生产产家联系,进行取样和封样确认工作,对各种材料掌控生产周期,及供货日期,为工程计划安排提供依据,商务洽谈作好淮备,提前启动材料联系及封样.3)对采购后材料、设备选型及其质量标准和档次有争议时,采取取样检验、现场检测、权威鉴定等方法解决.催交与检验实施计划物资、设备催交与检验实施计划见“表-1”.表-1 物资、设备催交与检验实施计划序号要点实施内容1催交采购负责人应根据设备材料的重要性和一旦延期交付对项目总进度产生影响的程度 ,划分催交等级,确定催交方式和频度 ,制订催交计划并监督实施.关键设备材料采取驻厂催交的方式.2进场物资的验证1)验收依据:物资需用计划