管理领导力与激励(104张)课件

1、Welcome管理领导力与激励Welcome管理领导力与激励第一单元权力与影响力第一单元权力与影响力什么是权力？权力将意愿施加于他人身上什么是权力？权力将意愿施加于他人身上权力你能下命令的原因中层经理具有以下权力：向下属分派工作的权力费用支出权采购决定权考核权奖惩权给假权用人否决权晋升、加薪等方面的建议权权力你能下命令的原因中层经理具有以下权力：权力下属服从的原因不服从会受到惩罚责备/改派工作惩罚/考核时给较低的分或等级减少或不给予各种机会服从会得到好处不承担责任更多的成功机会奖赏权力下属服从的原因不服从会受到惩罚权力的三个特征：特征一：权力是强制性的特征二：权力是潜在的特征三：权力表现为职权

2、权力的三个特征：特征一：权力是强制性的权力的好处权力是实施领导的基础权力是地位的象征权力是有用的工具权力的好处权力是实施领导的基础权力戒律权力不能用来激励权力不能使人自觉权力不能产生认同权力不能滥用权力对下属影响有限慎用权力权力戒律权力不能用来激励什么是影响力？影响力不运用权力什么是影响力？影响力不运用权力影响力的特征：影响力是一种追随影响力是一种自觉影响力是一种认同影响力是非制度化的影响力的特征：影响力是一种追随影响力误区误区一：影响力有什么用处？误区二：将权力当成影响力误区三：权力大影响力就大影响力误区误区一：影响力有什么用处？权力与影响力项目职务权力影响力来源法定职责，由组织规定完全依靠

3、个人的素质、品德、业绩和魅力范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则大小是确定的，不因人而异不确定，因人而异方式以行政命令方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避追随，依赖，爱戴性质强制性地影响自然地影响权力与影响力项目职务权力影响力来源法定职责，由组织规定完全依权力影响力学会使用权力先技巧，后技术建立影响力无影响力，就没有领导力，更没有有效地领导和管理慎用权力权力与影响力呈反比影响力使用权力的频率权力影响力学会使用权力影响力使用权力的频率第二单元建立影响力第二单元建立影响力规则一：要有一颗“公心”要点：坚持

4、原则等距离，一视同仁一心为大家积极奉献规则一：要有一颗“公心”要点：规则二：成为业务的“领头羊”误区：业务没必要都比下属强经验多、学历高，自然就是业务的领头羊曾是业务的领头羊领头干领头羊规则二：成为业务的“领头羊”误区：规则三：言必行，行必果误区：错误的东西也是“言必行，行必果”归罪于外“说到做到”指的是对于下属个人的承诺规则三：言必行，行必果误区：规则四：预见性准确预见未来，能在下属心中树立领导的威信我们的头真有远见，跟着他，没错！规则四：预见性准确预见未来，能在下属心中树立领导的威信我们的规则五：煽动性激励感染下属，说服下属规则五：煽动性激励感染下属，说服下属规则六：坚持如果你希望自己具有

5、影响力，请问：你是否是最后坚守阵地的人？你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持你自己的信念，并去影响你的下属？当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早的想到了退却？当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你是否表现出与他们相同的看法？当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能够在孤独当中仍然“奋而前行”？规则六：坚持如果你希望自己具有影响力，请问：规则七：亲和力误区：和下属称兄道弟，吃吃喝喝对下属有求必应一团和气，无争吵、冲突，无不同意见意气相投，对脾气亲和力对影响力有负面影响规则七：亲和力误区：规则八：关心下属误区：把关心等同于小恩小惠对下属许诺空头支票认为关心下属

6、的工作就是关心下属不能一碗水端平认为关心下属就是对下属有求必应关心下属就是不批评下属规则八：关心下属误区：如何关心下属让下属感觉到你在关心他/她成本高的别做不能完全控制的少做关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的需求要加以引导让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的如何关心下属让下属感觉到你在关心他/她第三单元领导风格第三单元领导风格多种多样的领导风格支持型的领导风格授权型的领导风格教练型的领导风格指挥型的领导风格您是哪一种？请自测！多种多样的领导风格支持型的领导风格您是哪一种？请自测！下属的发展层次两个影响因素工作能力工作意愿下属的发展层次两个影响因素工作能力第一阶段：刚进入公司第二阶段

7、：一般在试用期低沉期第三阶段：低沉期过后工作能力第一阶段：刚进入公司工作意愿第一阶段：刚刚进入公司第二阶段：一段时间之后第三阶段：低沉期过后第四阶段：融入公司之后工作意愿第一阶段：刚刚进入公司员工发展阶段阶段一阶段二阶段三阶段四低能力高意愿部分能力低意愿高能力变动工作的意愿高能力高愿意01个月26个月718个月一年半以上员工发展阶段阶段一阶段二阶段三阶段四低能力部分能力高能力高能四种领导风格两种领导行为支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型低指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行为支持性行为四种领导风格两种领导行为支持型教练型授权型指挥型指挥性行为指挥型领导典型行为：命令规定指挥型领导典型行

8、为：命令支持型领导的典型行为：及时给予赞赏和表扬布置工作不超过的能力范围帮助下属解决个人问题不在他人面前批评下属支持下属的特别做法不坚持要下属按自己的方式去做事支持型领导的典型行为：及时给予赞赏和表扬选择领导风格不同的人不同的领导风格因人而异对阶段一的员工用指挥型对阶段二的员工用教练型对阶段三的员工用支持型对阶段四的员工用授权型相同的人不同的领导风格因事而异对高能力低热情的员工用授权型或支持型对低能力低热情的员工用指挥型和教练型根据不同的工作选择不同的领导风格选择领导风格不同的人不同的领导风格因人而异相同的人不同的如何指挥运用命令事前让下属参与让下属明白工作的重要性5W1H事先准备对命令的解释

9、事中态度和善，注意用词简洁、明确，合逻辑承担责任让下属提出问题让下属清楚相关支持对下达的命令予以记录如何指挥运用命令事前事中如何指挥运用规定积极的规定工作程序对个人能力的要求工作目标培训沟通明确的政策消极的规定不准迟到不准在办公室内抽烟不准浪费纸张拜访客户时必须带齐所有资料交通费超额部分自理如何指挥运用规定积极的规定消极的规定有效运用消极规定运用规定是为了解决和改正问题及时行动避免情绪性反应尽职调查，收集事实，了解原因及过程惩前毖后，影响整个团队有效运用消极规定运用规定是为了解决和改正问题惩戒技巧：立即与当事人面谈不要与之争论就事论事，不提从前询问当事人原因阐述公司规定，说明惩戒原因让下属了解

10、对别人也是同样做法不抱歉、不让步，不许诺表达希望，并给予鼓励即使有客观原因，也应该按规定惩戒发生不可抗力除外惩戒技巧：立即与当事人面谈不抱歉、不让步，不许诺第四单元做个好教练第四单元做个好教练做教练式经理一项国际调查表明：员工的工作能力，70%是在直接上司的训练中得到的员工的工作能力70%与您有关！做教练式经理一项国际调查表明：员工的工作能力，70%是在直接辅导的障碍障碍一：下属的态度习惯于服从命令推卸责任混日子有自己的老一套认为辅导没有什么效果将辅导与人际关系混为一谈辅导的障碍障碍一：下属的态度辅导的障碍障碍二：中层经理的态度和能力能力不足没有时间跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴下属水

11、平高了我怎么办？他连这个都不会，要他做什么？辅导没什么用处辅导命令不知道如何辅导辅导的障碍障碍二：中层经理的态度和能力辅导的八个要点言传身教辅导的目的在于协助学习协助下属解决特定问题直接运用在工作上精心挑选胜利之师了解下属在辅导方面的需求不一视同仁准确了解下属水平辅导的八个要点言传身教辅导的四种方法方法一：我示范，你观察方法二：我指导，你试做方法三：你试做，我指导方法四：你汇报，我跟踪辅导的四种方法方法一：我示范，你观察辅导策略一：创造环境你自己是典范提供成长的机会团队学习辅导策略一：创造环境你自己是典范辅导策略二：绩效伙伴建立相互信任和相互理解的关系可信任的行为长期坚持你的行为诚实、开放的沟

12、通技巧保持开放的态度，鼓励下属提问包容收集每一个和你接触人的信息警惕各种传言倾听辅导策略二：绩效伙伴建立相互信任和相互理解的关系辅导策略三：激发承诺步骤一：识别下属的“差距”步骤二：通过有效反馈步骤三：提供有价值的辅导步骤四：集中重点辅导策略三：激发承诺步骤一：识别下属的“差距”识别差距GAPS法G：目标（Goals）此人的目标是什么？价值观是什么？A：能力（Abilities）此人具备什么能力？缺少什么能力？P：看法（Perceptions）别人对此人的看法是什么？S：标准（Standards）组织和别人的期望是什么？现在何处？识别差距GAPS法G：目标（Goals）现在何处？激发承诺的反馈

13、赞赏性的反馈建设性的反馈用具体的事例反馈，不要空谈对事不对人用第一人称叙述征询/提出解决办法鼓励双向沟通激发承诺的反馈赞赏性的反馈困难局面处理方式例对方很恼火直接表示理解其感受“我理解你的意思是”你不明白恼火的原因问一些公司的问题并试探找到根本原因所在“更详细地告诉我”非常激动地讨论采用有应答的方式听取意见以减少激动情绪“你似乎对节日周末让你工作感到恼火”你不同意对方的观点采用“理解”一词，以表示对对方所表达的观点的理解，但不必要表示同意“我可以理解为什么你有这种感觉”出现了另外一些话题，掩盖了所讨论的主题必要时澄清或再次说明这次讨论的主题以保持讨论的重点“我认识到最近情况有了许多变化，但在这

14、次讨论中我希望具体集中在问题上。”对方想退出或者没有投入到讨论之中理解在讨论中个人的希望以及这种希望对你及讨论所带来的影响，但指出要讨论的问题“我可以理解，这种情况会使你不愉快，但我需要你的合作。如果我不理解你的观点，我们如何能够前进呢？”处理反馈中的困难局面困难局面处理方式例对方很恼火直接表示理解其感受“我理解你的意有价值的辅导强化优势解决问题提高能力掌握方法迎接挑战他需要什么？有价值的辅导强化优势他需要什么？寻找辅导重点第一步评出GAPS教练角色：提出有关看法和组织期望目标员工角色：审视自己GAPS完成的情况从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客，以前的评估）寻找辅导重点第一步评出GAPS寻

15、找辅导重点第二步教练角色向员工介绍有关业务动向当前工作所需信息提供组织内其他工作有关信息指出组织目标和员工个人目标之间的密切关系员工角色想从工作中得到什么？审视当前工作中最重要的方面审视今后工作中最重要的方面确定如何为完成组织目标做最大贡献按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点寻找辅导重点第二步教练角色员工角色按顺序列出对员工和组织寻找辅导重点第三步选择一项或二项开始着手教练角色从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能进行的项目和员工一起作出最终抉择员工角色和辅导员一起作出最终抉择寻找现在的各种机会寻找辅导重点第三步选择一项或二项开始着手辅导策略四：善于学习注意成人的学习方法辅导时机辅导参与改变行

16、为6步法确保学以致用辅导策略四：善于学习注意成人的学习方法学习特点比较实践10%交流 20%书籍 70%学生学习特点工作实践 70%交流 20%书籍10%成人学习特点学习特点比较实践交流 20%书籍 70%学生学习特点工改变行为6步法第一步：集中在一个目标上第二步：明确引发反应的原因第三步：设置一个“重新开始”的键，反复练习第四步：开始新的行为第五步：获得支持第六步：不断提高改变行为6步法第一步：集中在一个目标上确保学以致用给员工试用新技能的任务和机会为员工冒险和尝试新技能创造安全环境让员工对已学到的技能做一下分析利用可辅导的作用提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步帮助员工对自己的发展进行思考

17、鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持给予员工实践的工具使学习变得长久让其他人也参与鼓励员工运用新技能帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力鼓励员工庆祝所取得的成就确保学以致用给员工试用新技能的任务和机会第五单元为什么士气低落第五单元为什么士气低落原因之一：需求长期不满足一些常见情景下属想得到什么中层经理的做法长期不长工资满足基本生存需求这不是我管的事工作缺乏安全感希望得到改善那是公司的现状没有晋升的空间实现自己的抱负你上来了我去哪儿？没有学习深造的机会追求发展和个人价值你干好工作就行了不能发挥自己的能力喜欢挑战性的工作你能干好吗？不了解自己的未来看清自己的职业发展这不是我考虑的事原因之一：

18、需求长期不满足一些常见情景下属想得到什么中层经理的原因之二：控制过严你是否有这样的心理？对下属不放心，不信任对下属不愿意放权放手？过于关注过程和细节更注重自己当官的威信和威严原因之二：控制过严你是否有这样的心理？原因之三：目标问题目标太低或太高目标的标准不合理目标的实施无控制目标的结果无检查目标朝令夕改原因之三：目标问题目标太低或太高原因之四：常被批评不管什么样的批评，效果大多是反面的批评不是一种简单可行的工作方法不恰当的批评将产生多方面的负面影响老挨批，会有极大的挫折感批评过多会让下属无所适从，最伤士气原因之四：常被批评不管什么样的批评，效果大多是反面的原因之五：不公平权力不等机会不等相同工

19、作，薪酬相差过大制度、政策不透明，人为性操作主观成见偏心，不按职责分配工作原因之五：不公平权力不等中层经理常见激励误区：激励是公司的事重业务不重激励激励奖励下属不就是想要钱吗？我的激励没问题随意的激励中层经理常见激励误区：激励是公司的事管理方格图1,99,95,51,19,1对下属的关心度对工作的关心度管理方格图1,99,95,51,19,1对下属的关心度对工作第六单元激励分析第六单元激励分析他在想什么？下属的需要层次及程度是有差异的、不同的一旦下属的需要得到满足后，满足下一层次需要的愿望就油然而生有些需要可能永远不会满足工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的他在想什么？下属的需要层次及

20、程度是有差异的、不同的工作与需求理论需要工作本身可以直接满足工作所得到的间接满足（在良好的气氛下工作）（工作带来的经济收入）生理需要生理上舒适、快乐、自信用钱来满足物质需要安全需要精神上的安全感（同事之间的信任、对未来的信心）物质上的安全感（稳定的收入、四金等）社会需要工作中的朋友，被团队所接纳，在公司里的归属感维持某种社会地位所需要的金钱尊重需要职位/决定/被赏识/责任感/权力/成就“受人尊重”的生活所需要的金钱自我实现职业发展/能力提升/新的责任/有意思的工作/晋升的前景个人发展、享受生活所需要的金钱工作与需求理论需要工作本身可以直接满足工作所得到的间接满足（问题清单了解下属需求和动机的基

21、本方法：罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析，直到发现下属的需求顺序和层次都列出来！问题清单了解下属需求和动机的基本方法：罗列下属可能的问题清单分析抱怨积极的抱怨消极的抱怨积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍的抱怨消极的抱怨是指和工作没有直接关系的抱怨这类抱怨反映出好的工作动机，因为他们表示下属努力地想把工作做好，他们经常被一些干扰因素所烦恼，想通过抱怨提醒上司来解决这些抱怨可能有充分的理由，也可能是更深层次原因造成的，如：对管理制度不清楚或管理制度不合理经理处理问题不当分析抱怨积极的抱怨消极的抱怨积极的抱怨是指那些提及工作执行障问卷见附件需求调查问卷问卷见附件需求调查问卷“胡萝卜”还是“大棒”

22、？X型经理独自做决定保持控制权对自己观点充满自信以目标为导向，有时很苛刻为达目标会采取高压手段和纪律手段行动果断，业绩未必好不想听到同事的批评Y型经理取得广泛一致后才做决定，帮助下属树立责任感鼓励员工发挥创造性进行辅导，协助工作以身作则，善于赞赏承担责任，帮助下属在工作中发展重视并鼓励团队精神想听到同事的批评“胡萝卜”还是“大棒”？X型经理Y型经理为什么满意？为什么不满意？员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？员工对工作条件有怨言，改善工作条件热情就会高吗？与下属关系紧张，关系搞好就能提高积极性吗？为什么满意？为什么不满意？员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗“双因素理论”要点：并不是所有的因素（

23、措施）都能够带来激励能激励员工的因素叫“激励因素”，只能消除不满意而不能激励员工的因素叫“维持因素”就激励因素而言，满意的对立面是没有满意；就维持因素而言，满意的对立面是没有不满意激励因素多为内在因素“双因素理论”要点：并不是所有的因素（措施）都能够带来激励激励因素&维持因素激励因素成就认可工作本身责任晋升成长维持因素监督公司政策工作条件薪水同事关系个人生活地位保障激励因素&维持因素激励因素维持因素如何消除不满意？检查公司制度、政策和管理自身的管理风格及工作方式改善工作条件改善人际关系增加工资、福利增加安全感先消除不满意如何消除不满意？检查公司制度、政策和管理先消除不满意如何提高满意度？帮助下

24、属取得成就认同工作兴趣责任感职业发展晋升再设法提供满意如何提高满意度？帮助下属取得成就再设法提供满意中层经理的方向致力重点：激励因素中层经理的方向致力重点：激励因素为什么不公平？“游戏规则”的不公平执行政策时没有一碗水端平事先没有了解“游戏规则”感觉不公平？事先没沟通！为什么不公平？“游戏规则”的不公平感觉不公平？事先没沟通！第七单元激励菜谱第七单元激励菜谱第八单元激励原则第八单元激励原则原则之一：公平原则不公平的现象：不同的业绩给予相同的奖赏相同的业绩给予不同的奖赏下属之间的攀比部门之间的攀比公司之间的攀比今昔对比原则之一：公平原则不公平的现象：影响公平原则的非制度因素职责不明规则不清晰、不

25、透明不信任不准确老想搞平衡中层经理没有“一碗水端平”评估上的偏差影响公平原则的非制度因素职责不明公平原则的要点特定目标（职责）与特定激励相适应规则公布于前及时解释和说明为下属确立比较的参照物公平原则的要点特定目标（职责）与特定激励相适应原则之二：刚性原则激励水平只能提高，不能下降激励具有“抗药性”激励效果是有限的激励资源有限，要先弱后强、先小后大原则之二：刚性原则激励水平只能提高，不能下降常见误区：激励的力度不够滥用激励资源想一次性解决问题面对下属增长的需求慌乱或置之不理常见误区：激励的力度不够原则之三：时机原则时机难以判断年终情结中层经理激励的随意性在恰当时机实施激励原则之三：时机原则时机难

26、以判断在恰当时机实施激励恰当 VS 不恰当在上次表扬后的一段时间再表扬在下属最渴望某种需求时能适时满足在气氛最佳时表扬及时，不要等到快忘了灰心丧气时没有晋升时公布晋升规则正式场合宣布重要决定刚表扬完马上又表扬下属提出就马上许诺刚批评完又表扬在他得意时表扬刚加薪后又加薪别人晋升后说他也行业绩不好时表扬其态度搞平衡，激励一人时附带表扬其他人恰当 VS 不恰当在上次表扬后的一段时间再表扬刚表扬完马原则之四：清晰原则要点：激励对象是谁？激励的标准是什么？激励的具体内容是什么？激励的透明度及共识性是什么？激励的一些实施细则是什么？原则之四：清晰原则要点：激励不清晰的表现表现一：搞平衡表现二：事先无标准表

27、现三：评先进表现四：事实不准确表现五：标准不清晰表现六：对象不清晰表现七：方式不清晰激励不清晰的表现表现一：搞平衡按清晰原则操作激励的对象是谁谁最需要激励？这次激励要达到什么效果？如何知道达到了这种效果？其他人是否知道？知道后会如何反应？是否会因此得到正面启发和激励？激励的对象是否认同？激励的方式是否准确、明了？按清晰原则操作激励的对象是谁谁最需要激励？第九单元激励的策略第九单元激励的策略策略一：创造良好的工作气氛宽松、和谐较自由的气氛，管理有条不紊办公场所整洁温馨团队成员的相互帮助，精诚合作人际关系简单明了敢于尝试，不会受到指责你的微小进步和成绩都获得了上司和同事的认可和赏识都在静静地工作好

28、环境策略一：创造良好的工作气氛宽松、和谐较自由的气氛，管理有条不批评的技巧一种建议性的有效批评与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行允许下属创新和改进，给予鼓励以事实为依据，注重客观具体，有针对性，肯定某一方面维护自尊与信任，使下属感到受重视理智，不受感情支配态度温和，有理有据批评的技巧一种建议性的有效批评策略二：认可与赞美这点小事不值得赞美我对他大部分工作都不满呀总赞美他们会翘尾巴的认可他们就否认自己了我的威望是干出来的我这人就是这样，不会恭维人我哪有时间去琢磨这些下属已经够难管了，还要赞美？真心认可与赞美下属的每一个进步的细节只认可满意的部分诚实的赞美使人进步赞美下属的同时也提高了自己威望是

29、综合体现的适当改变自己，你也喜欢赞美，不是吗？能花多少时间呢？就因为你老是看不惯，他们才抵制你！策略二：认可与赞美这点小事不值得赞美真心认可与赞美下属的每一策略三：金钱激励十大奖励方式排行榜1.金钱6.升迁2.表扬7.自由3.休假8.自我成长4.工作参与9.趣味性5.喜欢的工作10.奖品策略三：金钱激励十大奖励方式排行榜下属要求加薪时怎么办？选择一：回避选择二：推诿选择三：共鸣选择四：陈述政策不打官腔，不轻信选择五：运用手中的资源考核决定权职位建议权特殊加薪建议权下属要求加薪时怎么办？选择一：回避策略四：晋升激励晋升的障碍职位太少逃避怕下属取代、超过自己用自己人装聋作哑策略四：晋升激励晋升的障碍解决要点：转换问题让下属充分了解，那个职位需要什么任职资格将下属的晋升想法转换为职业发展计划帮助下属执行和推进职业发展计划解决要点：转换问题策略五：根据类型进行激励指挥型喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实