戴尔公司面向大规模定制的供应链管理

1、摘 要 戴尔公司的迅速成长一向为业界所称道，但是人们往往只看到了戴尔表面的直销模式，而忽视了其背后大规模定制的生产方式以及高效先进的供应链管理所起的巨大作用。对戴尔基于大规模定制的供应链管理的实施基础、总体模型、基本特点及弊端的分析表明，实行 HYPERLINK 企业内部资源的有效整合，建立战略合作的外部协作关系，把握客户需求，才能使企业在竞争中得到先机并实现可持续 HYPERLINK 发展。 关键词 大规模定制；供应链管理；戴尔 一、引言 20世纪在全球制造业和服务业领域占据统治地位的大规模生产模式，曾极大地促进了全球 HYPERLINK 经济的飞速发展，使整个社会进入到一个全新阶段。但随着

2、世界经济的日益发展，市场竞争的日趋激烈，消费者的消费观和价值观越来越呈现出多样化、个性化的特点，市场需求的不确定性越来越明显，大规模生产方式已无法适应这种日益动荡的市场环境。在这种情况下，如何对市场环境的急速变化和顾客需求的瞬息万变做出快速敏捷的反应已经成为企业制胜的关键，大规模定制模式正是在这样的背景下产生并成为21世纪企业竞争的利器。国外越来越多的公司开始采用各种措施实施大规模定制，以提高国际竞争力，而为了适应大规模定制的需要，就需要改善现有的供应链管理模式或者选择一种更为合适的供应链管理模式从而能够有效地进行协同产品设计，进行标准化零部件的生产，在供应链的合适位置采用延迟策略，快速地将定

3、制的产品送达顾客的手中。正是基于这种思想，面向大规模定制的供应链管理模式就成为了一个研究热点。戴尔公司的成功就得益于这一模式，笔者拟在对相关理论进行阐释的基础上，结合对戴尔案例的分析，探究大规模定制下供应链管理的成功之道。 二、大规模定制下供应链管理的理论阐释 （一）大规模定制的理念与分类 大规模定制的基本思想在于通过产品结构和制造流程的重构，运用 HYPERLINK 现代化的信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品（Pine and Boynton，1993）。

4、祁国宁等（2000）曾提出客户订单分离点（Customer Order De-coupling Point，简称CODP）的概念，它是指企业在生产活动中由基于预测的库存生产转向响应客户需求的定制生产的转换点，按照客户需求对企业生产活动影响程度的不同，即CODP在生产过程中的位置不同，把大规模定制分为按订单销售（Sale-To-Order）、按订单装配（Assemble-to-Order）、按订单制造（Make-to-Order）和按订单设计（Engineer-to-Order）四种类型（见图1），这种分类方法已经被学术界和企业界普遍接受采用。按订单销售又可称为按库存生产（Make-to-Sto

5、ck），这是一种大批量生产方式。在这种生产方式中，只有销售活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单分离点（CODP）位置往后移动而减少现有产品的成品库存。按订单装配是指企业接到客户定单后，将企业中已有的零部件经过再配置后向客户提供定制产品的生产方式，如模块化的汽车、个人 HYPERLINK 计算机等，在这种生产方式中，装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单分离点（CODP）位置往后移动而减少现有产品零部件和模块库存。按订单制造是指接到客户定单后，在已有零部件的基础上进行变型设计、制造和装配，最终向客户提供定制产品的生产方式，大部分机械产品属于此类生产方式。在这种生产方式中，

6、客户订单分离点（CODP）位于产品的生产阶段，变型设计及其下游的活动是由客户订货驱动的。按订单设计是指根据客户定单中的特殊需求，重新设计能满足特殊需求的新零部件或整个产品。客户订单分离点（CODP）位于产品的开发设计阶段。较少的通用原材料和零部件不受客户订单的影响，产品的开发设计及原材料供应、生产、运输都由客户订单驱动。企业在接到客户订单后，按照订单的具体要求，设计能够满足客户特殊要求的定制化产品，从供应商的选择、原材料的要求、设计过程、制造过程以及成品交付等等都由客户订单决定。 （二）供应链与大规模定制的耦合性 大规模定制的这种思想和经济效益仅仅依靠传统战略竞争观念下的单个企业显然是无法实现

7、的，它必须依赖于企业外部资源与企业自身资源的合作性运用。要在企业传统有限的资源基础上快速低成本地实现大规模定制所要求的个性化产品，企业必须迅速完成定制产品的设计、试制、生产以及市场营销等工作，但极度的个性化将使整个实现过程异常复杂。而市场需求的时效性将迫使整个设计、生产周期不断缩短，这进一步加剧了大规模定制理念实现的难度。企业必须突破自身在可利用资源上的约束，变革传统的战略竞争观念。供应链管理为大规模定制的实现提供了战略上和实际运作上的出路，供应链从原材料供应商开始，经过主体企业、分销商、零售商等一系列环节到最终用户，形成了一种逻辑上的链式结构，是由物料获取并加工成中间产品或成品，再将成品送到

8、用户手中的一些企业和部门构成的 HYPERLINK 网络，是通过计划、获得、存储、分销、服务等一系列活动，在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能够满足内部和外部顾客的需求（夏德，2005）。供应链管理对于改善企业的经营状况、降低生产成本、提高资源利用率有着重要的作用，在市场竞争愈发激烈的背景下，越来越多的企业认识到竞争的实质是价值链之间的竞争，而供应链则成为企业提高效率、降低成本、实现大规模定制的有效切入点（马士华，林勇，2005）。企业通过加强供应链管理，提高物流、信息流的畅通性，通过畅通的物流、信息流来减少库存、降低成本，从而可以使整个定制生产系统高效率、低成本，这是实现大规模定制

9、的一种有效的管理模式。具体来看，供应链管理对大规模定制的作用可以表现在以下方面：一是可以为大规模定制解决快速准时交货问题、低成本准时的物资采购供应策略问题、物流配送的敏捷性与灵活性问题等，从而可以保障大规模定制产品的快速生产与快速交货；二是供应链管理环境下供应商管理库存（VMI）、联合管理库存（JMI）。多级库存优化与控制等先进的库存管理策略的运用，可以使供应链合作企业大大降低大规模定制中通用零部件和模块的库存水平；三是通过供应链管理中的信息共享和信息集成，可以减少由于信息不对称和不完全所带来的风险，加强各合作企业之间的相互协作，提高大规模定制企业的市场反应速度和竞争力（闫芬，陈国权，2002

10、）。 三、“戴尔”面向大规模定制供应链管理的应用分析 （一）“戴尔”大规模定制供应链管理实施的背景 1. 戴尔公司简介。总部设在美国德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商。戴尔公司于1984年由迈克尔戴尔创立。戴尔公司是全球IT界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强的大公司，其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证。 2. “戴尔”实施大规模定制供应链管理的原因。戴尔公司创立

11、之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。因此，“戴尔”在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助“戴尔”与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。 （二）“戴尔”面向大规模定制供应链管理的实施基础 1. 零部件标准化。产品的模

12、块化设计，零部件的标准化和通用化是大规模定制的基础所在。对产品按照其功能进行划分而进行模块化设计，建立产品族和零部件族，设计出一系列功能模块，通过模块的选择和组合构成不同的产品。这样，模块化产品便于按不同要求快速重组，把产品的多变性和零部件的标准化有效地结合了起来，这有助于将定制产品的生产转化为批量生产，也就是说，人们对产品功能的需求尽管有差别，但也有共性，大规模定制并非100%定制。因此，实行大规模定制的关键在于真正从本质上弄清顾客的个性化需求和共性需求，然后，把顾客的个性化需求和共性需求分别进行总体规划，按不同的供应链来组织生产和供应，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。戴尔产品最大

13、的特点是完全标准化，从“戴尔”近几年的发展来看，它虽然不断扩充自己的产品线，但是所有产品都是标准化的产品。它的主要产品PC、笔记本、服务器，包括以后OEM的EMC的存储系列、Brocade的交换机系列等，都是兼容性、开放性极强的标准化产品。 2. 按订单装配。参照大规模定制的四种分类，戴尔公司属于采用按订单装配（Assemble-to-Order）的典型代表。基于以下几个原因，按订单装配的模式特别适合个人电脑：产品更新快和配件价格下降快使得售后库存成本很高；由于PC的模块化设计使得装配十分简单快捷，所以劳动力成本只占PC成本的很小部分；顾客关注的是产品价格和服务，却不太在意等待时间和独特设计。

14、按订单装配的生产模式着眼于满足个性化需求，实现这一宗旨的前提是对市场需求信息的及时、准确地获取、处理。戴尔依托其现代化的信息平台，通过信息资源的共享，增强了供应链中各方获得信息的能力，准确、及时地捕捉需求信息，实现了企业响应能力的提高，使供应链管理成为差别化竞争优势的重要来源。 3. 信息技术的发展。随着互联网络的发展和 HYPERLINK 电子商务的普及，电子商务平台已经部分地取代了分销商和零售商职能。客户通过电子商务平台向主体企业提出定制要求，主体企业通过数据挖掘等技术从中进行信息的采集和整理，而后通过客户关系管理对客户的订单进行分解。分解后的订单信息成为企业进行采购的依据，而通过采购也使

15、主体企业与其供应商和制造商联系在一起。信息技术和电子工具的广泛应用帮助“戴尔”实现以上要求，“戴尔”电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。“戴尔”有90%以上的采购程序通过互联网完成。通过与供货商的紧密沟通，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，“戴尔”还推出一个名为的企业内联网，所有供货商都可以在网站看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程，成为戴尔面向大规模定制供应链管理的实施基础。 （三）“戴尔

16、”面面向大规模定定制的供应链链总体模型 为了适适应客户驱动动生产和 HYPERLINK 企业业联盟的需要要，“戴尔”通通过 HYPERLINK 电子商务平台台或电话的方方式直接与客客户联系，了了解客户需求求，并且采用用直线销售模模式直接把产产品送达客户户。这种模式式的核心是直直销背后的一一系列采购、生生产、配送等等环节在内的的供应链的快快速反应能力力，利用先进进的信息手段段与客户保持持信息的畅通通和互动，了了解每一个顾顾客的个性化化需求。可见见，“戴尔”的的直销模式是是以直线定购购为手段，凭凭借其高效的的供应链管理理对市场快速速做出反应，为为顾客提供多多样化的产品品和服务（乔乔吉拉德，2200

17、4）。这这种模式也使使得分销商、零零售商的作用用不断减弱甚甚至消失，导导致供应链的的结构逐渐转转变为由原材材料供应商、制制造商、主体体企业和客户户组成的开放放式的 HYPERLINK 网络结构，如如图2所示。 从图22中可以看出出，随着互联联网络的 HYPERLINK 发展展和电子商务务的普及，电电子商务平台台已经取代了了分销商和零零售商成为“戴戴尔”和客户户联系的桥梁梁。客户通过过电子商务平平台向“戴尔尔”提出定制制要求，“戴戴尔”通过数数据挖掘等先先进技术从中中进行信息采采集和整理，而而后通过客户户关系管理（CCRM）对客客户订单进行行分解。分解解后的订单信信息成为企业业采购的重要要依据，

18、而通通过采购也使使“戴尔”与与零部件制造造商和原材料料供应商紧密密联系在一起起。其次，由由于供应商和和零部件制造造商在一开始始是以需求预预测来决定其其库存的，因因此“戴尔”应应将通过电子子商务平台采采集到的客户户信息及时传传递给供应商商和制造商，以以使他们的库库存尽可能地地降低。最后后，当“戴尔尔”将客户的的定制产品送送交客户手中中后，还应将将客户的反馈馈信息传递到到CRM系统统中，以期更更好地与客户户进行沟通。 （四）“戴戴尔”面向大大规模定制供供应链管理的的特点 1. 严格格挑选供应商商，与供应商商虚拟组合，建建立合作伙伴伴关系。“戴戴尔”拥有一一整套的供应应商遴选与认认证制度，对对供应商

19、的考考核标准主要要是看其能否否源源不断地地提供没有瑕瑕疵的产品。考考核的对象不不仅包括产品品，还涵盖了了整个产品生生产过程，即即要求供应商商具有符合标标准的质量控控制体系。要要想成为“戴戴尔”的供应应商，企业必必须证明其在在成本、技术术、服务和持持续供应能力力等四个方面面具有综合的的比较优势，特特别是供应能能力必须长期期稳定，以防防由于供应不不稳定而影响响“戴尔”对对最终用户的的承诺。在对对供应商考核核时，“戴尔尔”采取了“安安全量产投放放（SAFEE LAUNNCH）”的的办法，根据据对供应商的的考核结果，分分阶段地逐步步扩大采购其其产品的规模模，以降低新新入选企业供供应能力不稳稳定的风险。

20、与与供应商虚拟拟组合是区别别于传统经营营的一种新型型模式，它突突破了组织的的有形界限，仅仅保留组织中中能代表企业业特征的关键键性功能，按按照比较优势势理论和核心心竞争力原理理，将组织中中非核心业务务外包给擅长长于这些功能能的专业性企企业来经营。因因为顾客的需需求时刻都会会发生变化，所所以产品零部部件的生产也也必需紧跟市市场，如果“戴戴尔”自己生生产零部件，那那不仅需要大大量的资金与与技术的投入入，还要有强强有力的研发发能力来保持持零部件与市市场需求的同同步，这将大大幅度增加成成本，况且“戴戴尔”也确实实没有其他供供应商更专业业，于是“戴戴尔”采取把把零部件的生生产外包给那那些实力雄厚厚的大型供

21、应应商，与对方方结成联盟，共共同满足顾客客需求。 2. 高高效库存管理理物料的的低库存与成成品的零库存存。在库存数数量管理方面面，“戴尔”一一直以物料的的低库存与成成品的零库存存著称，其平平均物料库存存仅为5天，而而在IT业界界，与“戴尔尔”最接近的的竞争对手也也有10天以以上的库存，业业内的其他企企业平均库存存多是达到550天左右。因因材料成本每每周都会有11%的贬值，故故库存天数对对产品成本有有很大的影响响，仅低库存存这一项，就就使戴尔产品品比其他竞争争对手拥有88%以上的价价格优势。客客户订单经“戴戴尔”的数据据中心传到供供应商公共仓仓库，再由“戴戴尔”的全球球伙伴第三方方物流公司伯伯灵

22、顿公司管管理。而伯灵灵顿在接到“戴戴尔”的清单单后1小时内内就能把货迅迅速配好，不不到20分钟钟就能把货送送达。“戴尔尔”的库存管管理并非仅仅仅着眼于“低低”，通过对对其供应链的的双向管理，全全盘考虑用户户的需求与供供应商的供货货能力，使两两者的配合达达到最佳平衡衡点，进而实实现“动态库库存平衡”，这这便是“戴尔尔”库存管理理的最终目标标（张世国，22004）。 33. 有效的的客户关系管管理（CRMM）。“戴尔尔”通过对关关键客户的“一一对一营销”，能能准确快速地地把握客户个个性化需求。在在大规模定制制模式中,企企业和客户的的关系是一种种协调互动的的关系，完全全超越了企业业通常收集信信息、满

23、足客客户需求的内内涵。生产者者与消费者不不再是传统意意义上的供求求关系。生产产企业不再是是仅为争取客客户满意，为为使客户忠诚诚而主动提供供产品（服务务）的一方；消费者也不不是传统的商商品被动接受受方。面向大大规模定制的的客户关系管管理要求生产产企业和消费费客户互动，相相互融合。当当顾客在“戴戴尔”的帮助助下确定了自自己的需求后后，销售人员员便根据顾客客的要求，为为他们提供所所需的产品。产产品售出后,对顾客的了了解并没有结结束，销售人人员还会通过过电话、互联联网或者面对对面的交流方方式建立顾客客的信息档案案，进行质量量跟踪服务，继继续发掘顾客客的新需求。戴戴尔公司认为为，了解顾客客与了解自己己同

24、等重要，要要为顾客创造造完整的消费费体验，公司司应该立足于于顾客的角度度去研发新产产品，为顾客客来量身定做做，实现“互互动效应”。 （五）“戴戴尔”面向大大规模定制供供应链管理的的弊端 再优秀的企企业也有其不不足之处。戴戴尔公司在经经历了迅猛发发展直至成为为PC行业霸霸主以后，也也开始遭遇到到业绩下滑和和产品质量投投诉等一系列列问题。这说说明随着市场场的激烈竞争争和顾客需求求的变化，固固有的模式必必须不断地创创新和完善。“戴戴尔”追求标标准化，满足足最大多数人人的最常用的的需求，以致致采购成本过过低，难免出出现产品质量量问题。虽然然大多是些小小毛病，靠“戴戴尔”的售后后服务可以弥弥补和解决，但但毕竟影响了了客户体验价价值的实现。由由于“戴尔”是是采用按订单单装配（ATTO）的生产产模式，这虽虽能保证标准准化的零部件件得以大规模模生产，但在在客户定制方方面，却由于于客户订单分分离点（COODP）的靠靠后，使得只只有装配活动动及其下游的的活动是由客客户订货驱动动的。在顾客客需求越来越越强调个性化化的环境下，顾顾客也许不满满足于自己只只能选择不同同规格的零部部件来实现定定制，而是要要求产品从外外观到功能全全