人力资源考试重点总结

1、人力资源管理人才是任何组织成功的奠基石管理大师中的大师 德鲁克：所谓企业管理，就是人事管理。人力资源管理成为企业获取竞争优势最为重要的源泉所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克人力资源管理日益成为企业获取竞争优势最为重要的源泉人力资源管理：通过释放员工的能量获取竞争优势 可持续 难以模仿 综合性什么是人力资源？人力资源由数量和质量两个方面构成。1.人力资源数量。人力资源数量是对人在量上的规定，是指一个国家或地区拥有的有劳动能力的人口资源，亦即劳动力人口的数量，具体反映着由就业、求业和失业人口所组成的现实人力资源。2.人力资源质量。即指人力资源所具有的体质

2、、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度，一般体现在劳动者的体质、文化、专业技术水平及劳动积极性上。影响人力资源质量的因素主要有三个方面：第一，遗传和其他先天因素。第二，营养因素。第三，教育方面的因素（学校教育+社会教育）。3.人力资源的质与量是统一的，人力资源的质量显得尤为重要。根据不同研究的需要，人力资源数量在统计与使用中还可分为下列两种口径：第一，现实人力资源数量与潜在人力资源数量。 第二，人力资源绝对量与人力资源相对量影响人力资源数量的因素主要有三个方面：人口总量及其再生产状况、人口的年龄构、人口迁移。人力资源（ Human Resources）是指一定范围内的人口总体所具有劳动能

3、力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。人力资源的特征能动性：唯一能起到创造作用的因素自我强化选择职业积极劳动两重性既是生产者，又是消费者高增值性挪威 1900 年到 1995 年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加 1%，则与其相对应的社会生产量分别增加 0.2%、 0.76%和 1.8%时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性：受民族文化和社会环境影响。第二节人力资源管理的发展历程一、雇佣管理阶段二、人事管理阶段三、人力资源管理阶段四、战略人力资源管理和国际人力资

4、源管理阶段趋势 人本管理阶段传统人事管理与现代人力资源管理比较项目全面的人力资源管理传统人事管理管理视角广阔的、长期的、未来的狭窄的、短期的视员工为”社会人”视员工为”经济人”实施人本化、人格化管理管理观念视员工为成本视人力为组织第一资源忽视人力资源的能动性重视人力资源的能动性工作目的满足员工自身发展的需要，保障保障组织短期目标的实现组织的长远发展管理模式以人为中心以事为中心工作性质战略性、策略性战术、业务性工作功能系统、整合单一、分散工作效率主动、重视人力资源培训与开发被动、注重管好、 忽视人力资源的开发工作内容丰富、复杂的简单工作地位管理决策层工作执行层工作部门性质生产与效益部门， 获得竞

5、争优势非生产、非效益部门的部门与员工的关系和谐、合作对立、抵触与其他部门的管帮助、服务、咨询管理、控制理人力资源管理 是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。人力资源管理 是一个思想体系；一个企业政策、原则和制度体系；一个严谨的组织和管理体系以及一个方法和操作体系。三、功能任务有效的产出/结果角色行为管理战略性人力实施战略战略伙伴把人力 资源和经资源营战略结合起来管理组织的结构、建立有效的结构、组织流

6、程的再造：行政专家“共享 的服务项机制机制目”倾听并 与员工意管理员工的贡献提高员 工能 力和员工的领头人见作出反应：“为度参与度员工提 供所需要的资源”管理变革创建一 个崭 新的变化的推进器管理变革：“保证组织有应变的能力”人力资源管理在组织中的角色第二章战略人力资源管理与人力资源规划第一节战略性人力资源与企业战略1、战略管理、战略人力资源管理的概念战略管理是将组织的主要目标、政策和行为整合为一个内在有机联系的整体系统的过程。战略人力资源管理指的是有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其战略目标的过程。人力资源管理与企业战略之间的关系行政联系单向联系双向联系一体化联系企业战略与人力资

7、源战略的关系：帮助企业形成战略采取各种措施，执行企业战略企业战略与人力资源战略的关系：帮助企业形成战略采取各种措施，执行企业战略企业战略与人力资源战略的匹配两种通用的战略类型：控制型战略承诺型战略方向性战略类型：集中战略内部成长战略合并和兼并战略剥离战略人力资源规划所谓人力资源规划，就是企业系统地评价其对人力资源的需求，以确保在必要时可以获得所需数目且具备相应技能的员工的过程。三要素人力资源的需求人力资源的供给人力资源供需的平衡人力资源规划之作用预见未来，减少未来的不确定性确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警更有效和更有效率地使用现岗员工，防止过多的招人

8、（Over hire ）和盲目裁员（Layoff ）使现有员工更加满意：降低缺勤率、降低人员流失率、减少事故发生率、带来高的工作质量统领 HR 的其他活动第三节人力资源供需预测与平衡需求预测程序预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量定性方法头脑风暴（ Brainstorming ）德尔菲法（ Delphi Method）管理人员判断定量方法经验预测法（比率分析，Ratio Analysis）计算机模拟法替换单法趋势分析（ Trend Analysis）回归分析散点图或分布图（ Scatter plo

9、ts）需求预测技术使用情况人力资源规划外部供给影响因素本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与质量）本地区经济发展水平本地区物价水平（通胀率）本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量国家、地区法规的影响（ 1）人力资源短缺解决法其一是通过提高物力资源实现对人力资源的替代；其二是通过各种方式提高现有人力资源的工作能力；其三是增加人力资源投入裁员减薪降级工作

10、轮换工作分享退休自然减少再培训人力资源过剩行动方案扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务转移员工到其他企业鼓励提前退休减少工作时间减低工资与减少福利鼓励员工辞职临时下岗辞退与裁员卖掉或关掉一些子公司加班临时雇佣外包再培训后换岗减少流动量外部雇佣新人技术创新第一节组织设计三、常见的组织结构形式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制（一）直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。事业部制 分权制结构（三）事业部制组织结构矩阵制组织结构 矩阵制组织结构图 多维立体组织结构 模拟分权组织结构一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。模拟分权制分公司与总公司；

11、子公司与母公司五、组织变革与发展过程： 1、公司发展战略（概念、定位）2、公司核心业务流程3、部门核心业务（职责）定位及其流程4、岗位脉络图*岗位编码表 * 岗位清单5、组织机构图* 包括：近期改不足远期要理想组织能力设计：1、建立信心的能力，即组织内外的人相信管理者会按照他们所说的做并努力维持这种声誉。2、无隔阂，让信息和想法能够垂直、水平以及在组织内外畅通地流动。3、应变能力，即在持续革新方面的灵活性和敏感性。4、学习能力。影响和制约组织结构的因素对企业部门的划分及其结构模式的选择1、组织扁平化。2、组织结构的分立化。3、组织结构的柔性化。4、组织能力建设。 出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半

12、而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰能使行阵和睦，优劣得所。“能 ”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效