绩效考核的smart原则是什么

1、可编辑绩效考核的smart原则是什么绩效考核的smart原则是什么 绩效考核是很多企业都有实行的制度，然而大部分的企业对于smart原则还是不太了解。下面为您细心推举了员工绩效考核的smart原则，希望对您有所关怀。 绩效考核的smart原则 S:(Specific) 明确的、具体的,指标要清晰、明确,让考核者与被考核者能够精确的理解目标; M:(Measurable)可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化,比较好、还不错这种词都不具备可量化性,将导致标准的模糊,确定是要数字化的。没有数字化的指标,是不能任凭考核的,一考核就简洁消逝误差; A:(Attai

2、nable)可实现的,目标、考核指标,都必需是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核,去年销售收入2000万,今年要求1.5亿,也不赐予任何支持,这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的状况、岗位的状况、过往历史的状况来设定的; R:(Relevant) 实际性的、现实性的,而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源,且存在客观性、实实在在的; T:(Time bound)有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必需规定在多长时间内完成2000万的销售额

3、,这样才有意义。 【拓展阅读】 绩效考核的方法 一、相对评价法 (1)序列比较法 序列比较法是对按员工工作成果的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前,首先要确定考核的模块,但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的全部员工在同一考核模块中进行比较,依据他们的工作状况排列挨次,工作较好的排名在前,工作较差的排名在后。最终,将每位员工几个模块的排序数字相加,就是该员工的考核结果。总数越小,绩效考核成果越好。 (2)相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较,任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后,相对较好的员工记“1”,相对较差的员工记“0”。全部的员工相互比较完毕后,将每个人的得分相加,

4、总分越高,绩效考核的成果越好。 (3)强制比例法 强制比例法是指依据被考核者的业绩,将被考核者按确定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。 二、确定评价法 (1)目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标,最终依据被考核人完成工作目标的状况来进行考核的一种绩效考核方式。在开头工作之前,考核人和被考核人应当对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成全都。在时间期限结束时,考核人依据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 (2)关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据,通过对员工工作绩效特征的分析,据此确定反映企业、部门和员工

5、个人确定期限内综合业绩的关键性量化指标,并以此为基础进行绩效考核。 (3)等级评估法 等级评估法依据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块,在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时,将标准分为几个等级选项,如“优、良、合格、不合格”等,考核人依据被考核人的实际工作表现,对每个模块的完成状况进行评估。总成果便为该员工的考核成果。 (4)平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价,并依据战略的要求赐予各指标不同的权重,实现对企业的综合测评,从而使得管理者能整体把握和把握企业,最终实现企业的战略目标。 三、描述法 (

6、1)全视角考核法 全视角考核法(360考核法),即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价,综合不同评价者的看法,则可以得出一个全面、公正的评价。 (2)重要大事法 重要大事是指考核人在平常留意收集被考核人的“重要大事”,这里的“重要大事”是指那些会对部门的整体工作绩效产生乐观或消极的重要影响的大事,对这些表现要形成书面记录,依据这些书面记录进行整理和分析,最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下,通过对数据的科学处理,准时、精确地考核,协调落实收入、力气、支配关系。 四、目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分

7、解和责任落实过程,相应的,绩效考核也应听从总目标和分目标的完成。因此,作为部门和职位的KPI考核,也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点动身。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责,不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标,也能够从机制上确保上级能够乐观关怀和指导下级完成工作任务。 绩效考核的特点 1、明确全都且令人鼓舞的战略 正确和清晰的思路能让员工朝全都和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工特殊清楚地感受企业宏大的进展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有全都努力的方向和归属感。 2、进取性强又可衡量的目

8、标 大多数企业都会制定两套目标，一套是必需要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。 3、与目标相协调全都的组织结构 为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调全都的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化进展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较简洁协作该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调全都的组织结构。 4、

9、透亮而有效的.绩效沟通和绩效评价 基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成状况的相关资料，在分析和推断基础上形成考核成果，并将绩效成果反馈给员工的一种工作制度。 绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增加考核者与被考核者之间的关系;分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，关怀被考核者善用强项与弱点;明晰被考核者进展及训练的需要，以便日后更加精彩有效地完成工作;反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。 5、快速而广泛的绩效成果应用

10、 目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的支配。而实际上，对绩效成果应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬支配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业进展。 绩效考核的标准 1、标准必需具体标准是考核中用来衡量下属的尺度，表示下属完成工作任务时需要达到的状况，因此标准必需明确具体，不能让人感觉到模棱两可，那些直接用数字来表示成果的工作比较简洁理解，所以能转化成数字的就必需转换成数字，不要觉得这个很难，只要用心，都可以转化。 2、标准应当“适度”“适度”，简洁的说，就是制定的标准，既不能过高，也不能过低，再形象一点说就是”跳一跳便可以摘到树上的桃子“，标准太低，下属

11、不费吹灰之力就能达到，就失去了考核的意义，标准过高，怎么样努力也达不到，就会产生破罐子破摔的想法，反正也达不到，干脆不干了，这样的标准还不如不考核。 3、标准应当可以转变考核的标准，制定出来以后并不是一成不变，在必要的时候可以略加改动。当外界的环境发生了重大的变化，考核的标准也应随之而变，假如岗位操作或者应用了新技术，标准也要变，甚至人员更换了，也要依据人员的基本状况而做调整，比如一个新人的标精确定不能按一个娴熟老人的标准来对待。 4、标准应当有时间限制主要是针对业绩考核来说，其实在实际工作中，大家都自觉不自觉地做到了这一点。比如每天生产十件产品，每月销售20万元，这里的每天每月都是时间限制，假如没有时间的限制，标