正确理解预算管理与绩效管理的关系(DOC 8)

1、正确理解预算管管理与绩效管管理的关系预算本身并不是是最终目的，更更多的是充当当一种在公司司战略与经营营绩效之间联联系的工具。 时至至岁末年初，众众多管理者在在评价过去一一年经营绩效效的同时，也也纷纷开始规规划下一年度度的发展。最最近几次与客客户交谈的过过程中，老总总们都向我们们表示正在着着手准备编制制企业来年的的计划，并且且打算推行全全面预算管理理体系。在为为此感到欣喜喜之余，另一一种担忧随之之而来：预算算管理果真得得到了正确的的认识吗？预预算是否能够够真正发挥管管理者们预期期的作用？ 手边恰恰好有一份22001年33月一些国外外机构对全球球15家跨国国公司的高层层管理人员，与与30家投资资银

2、行的高级级分析师进行行的关于预算算管理的调查查访问。在调调查中，许多多受访者都谈谈到了预算的的正面作用，但但同时也都在在抱怨：“预预算没有很好好地支持公司司的战略，甚甚至与之产生生冲突”、“预预算更多地注注重成本的减减少，而不够够注重价值的的增加”、“预预算管理中只只是强调上下下级的垂直命命令与控制”、“预预算管理缺乏乏弹性，对市市场变化反应应迟钝”等。 “环球球同此凉热 ”，国内管管理界中存在在的问题恐怕怕更为突出。有有些企业的工工作安排中根根本未曾考虑虑过编制预算算，更谈不上上用预算管理理来作为优化化业绩的有效效手段了。 一些企企业管理者虽虽然认识到预预算管理的重重要，却并没没有真正理解解

3、预算管理与与绩效管理的的关系，不知知道如何实现现预算管理与与绩效管理的的有效整合，这这必然导致事事倍功半，甚甚至带来与预预期相悖的反反效果。 预算是是什么？ 根据据安达信公司司“全球最佳佳实务数据库库”(Gloobal BBest PPractiice)中的的定义：“预预算是一种系系统的方法，用用来分配企业业的财务、实实物及人力等等资源，以实实现企业既定定的战略目标标。企业可以以通过预算来来监控战略目目标的实施进进度，有助于于控制开支，并并预测企业的的现金流量与与利润。” 上述定定义阐述的重重点在于：预预算本身并不不是最终目的的，更多的是是充当一种在在公司战略与与经营绩效之之间联系的工工具。预

4、算体体系在分配资资源的基础上上，主要用于于衡量与监控控企业及各部部门的经营绩绩效，以确保保最终实现公公司的战略目目标。 传统统认识误区11：“全面预预算就是指一一套涵盖所有有会计科目的的表格，最终终得出公司明明年的损益表表、资产负债债表和现金流流量表的具体体预测结果” 曾曾经有这样一一家企业，在在布置预算工工作的会议上上，公司总裁裁要求财务总总监和在场的的财务部人员员运用财务报报表的勾稽关关系，结合上上一年度的实实际经营数据据，出具一整整套预算表格格，最终的交交付成果就是是“财务三张张表”。在那那位老总的心心目中，这就就是通过“科科学定量方法法”得出的公公司全面预算算体系。财务务部人员在得得到

5、总裁的指指示后，如期期完成了工作作，却在预算算审批会议上上受到其他业业务部门的质质疑，认为没没有反映公司司与部门的工工作重点，仅仅仅追求财务务数据上的严严密性，根本本不切合业务务实际。 迫于于压力，财务务部门不得不不就事论事地地对某些数据据做了调整。尽尽管如此，各各个部门依旧旧各行其是，那那一整套表面面上逻辑严密密的预算表格格最终还是被被束之高阁、无无人问津。 在我我们看来，这这种传统认识识的最大问题题在于：企业业的经营管理理是一个复杂杂系统，期望望仅仅通过数数据勾稽作一一番“表面文文章”来得出出全面预算，只只能是徒劳无无功的尝试。预预算真正要发发挥其辅助战战略目标实现现的作用，不不但要考虑所

6、所有直接影响响公司经营绩绩效的因素（这这才是“全面面”二字的正正确含义，而而并非是指涵涵盖所有的会会计科目或财财务报表），而而且更为重要要的是要与企企业绩效管理理体系相结合合，形成一个个完整的、广广义上的企业业业绩控制系系统，预算才才能够名副其其实地扮演起起战略监控的的角色。 从推推行全面预算算管理的角度度，我们认为为应当由以下下几个部分组组成（如图一一“安达信预预算管理与绩绩效管理关系系示意图”）： 1 企企业首先应具具备明确的战战略规划，即即公司发展战战略与年度战战略行动计划划； 2 根根据战略规划划，公司和部部门编制各自自的年度运作作计划，运作作计划中至少少应该涵盖收收入、成本费费用、资

7、源投投入、业务活活动安排等多多方面内容，这这一切都有助助于生成公司司关键绩效指指标和部门非非财务类的关关键绩效指标标； 3 根根据年度运作作计划，各业业务部门编制制收入预算和和成本费用预预算，管理部部门编制费用用预算，同时时生成各部门门财务类关键键绩效指标。财财务部门在汇汇总各部门运运作计划和预预算后，形成成公司资金预预算和利润预预算； 4 企企业各级管理理层利用管理理报告定期对对预算执行情情况进行分析析、监控及决决策之用。其其中，管理报报告的主要内内容包括定期期的财务分析析与平衡分数数卡的实施现现状； 5 在在经营目标执执行的过程中中，管理者可可以借助于各各种层次、不不同频度的管管理报告来监

8、监控经营进度度，并通过高高效的管理评评估机制迅速速采取相应的的行动方案，及及时解决出现现的问题。若若有必要，甚甚至可以对原原有的全面预预算体系和关关键绩效指标标体系做出必必要的调整，使使之更好地适适应公司实际际经营情况和和市场环境不不断变化的需需要，实现公公司既定的战战略目标。 可以以看到：一方方面，“安达达信预算管理理与绩效管理理关系示意图图”中的全面面预算与以前前传统意义上上的预算是不不可混为一谈谈的两个概念念。我们认为为，全面预算算不仅包含传传统意义上预预算的各个方方面，而且还还包含公司与与部门的年度度运作计划，共共同构成公司司战略规划细细化及量化的的具体表现，也也从真正意义义上实现与战

9、战略规划的紧紧密联系。 另另一方面，全全面预算也是是形成公司及及部门关键绩绩效指标的主主要来源，是是整个绩效管管理的基础和和依据。通过过预算与绩效效管理相结合合，使部门和和员工的绩效效考核真正拥拥有明确、可可行的目标，促促进企业的各各项经营活动动更好地符合合战略规划的的要求。 在“安安达信预算管管理与绩效管管理关系示意意图”中，企企业的战略、预预算和绩效三三者真正形成成闭环，是一一个密不可分分的有机整体体。只有通过过三者的高效效互动，企业业才可能达成成其既定的战战略目标。而而在此过程中中，预算正是是起到了承前前启后的重要要作用。 怎样样编制预算？ 在明明确了预算的的含义以及预预算在企业业业绩管

10、理系统统中的地位之之后，如何编编制预算便成成为我们关注注的重点。在在以往的项目目经验中，我我们经常会发发现企业往往往由于忽略预预算编制的方方法论，错误误地认为只要要能得出最终终结果，就可可以不择手段段。由此带来来的后果不外外乎： 1 预预算编制耗时时、耗力，操操作成本居高高不下； 2 预算算管理过程中中，常常会伴伴随某些不正正当的利益纠纠纷； 3 预算算编制的成果果并没有得到到公司员工的的认同； 4 预算体体系僵化，难难以适应多变变的经营环境境。 传统认识识误区2：“预预算就是应该该体现公司投投资者与经营营层的想法，从从上往下地推推进编制工作作。” 某家家民营企业集集团的老总在在编制预算过过程

11、中，屡次次强调没有必必要听取部门门的广泛意见见，只要经理理层讨论、董董事会通过就就可以了，这这样就可以迅迅速见效。但但事实是，许许多业务部门门对于最后通通过的预算中中大部分目标标值感到难以以操作，最终终抵制预算的的执行，也不不认同公司根根据这些预算算结果对部门门业绩所作的的评价。 传统认认识误区3：“预算编制制工作只要在在年初的时候候开始就可以以了，完成之之后可以用来来指导整个年年度的工作。” 某家国国有企业在每每年3月中旬旬左右，都会会召开年度工工作会议，因因此传统上一一直习惯于在在该会议召开开期间，提交交全面预算的的讨论稿作为为议程之一。但但是，预算无无法用来控制制第一季度的的实际经营绩绩

12、效，而且由由于没有根据据金融市场的的变化对预算算进行调整，很很少能被真正正用于考核与与监控。 传统统认识误区44：“预算编编制主要是财财务部的工作作，其他部门门只需要了解解和知晓，必必要时给予财财务部一定的的协助就可以以了。” 许多企企业总是将预预算编制工作作全部交给财财务部，而且且一般是作为为财务人员的的例行职责。其其他部门很少少直接参与预预算编制工作作，往往只是是对财务部所所提交的具体体结果进行确确认。在某些些极端的情况况下，业务部部门是在公司司预算正式公公布的时候才才获得信息，根根本不了解预预算编制的原原则与假设前前提。因此这这样的预算虽虽然往往缺乏乏可操作性，业业务部门却苦苦于无法提出

13、出改进建议。 以上上这些都是目目前国内企业业在预算编制制过程中容易易产生的一些些通病。究其其病因，关键键在于企业管管理者们尚未未形成对于预预算管理的正正确认识，导导致在实际操操作过程中顾顾此失彼、疲疲于应付。 我们认认为，在管理理实践中无法法找出一种适适合于任何行行业及企业的的预算体系。一一般而言，决决定或者影响响一家企业采采取何种具体体预算编制方方法的因素主主要有以下几几点： 企业的行行业性质、业业务特点； 企业的组组织架构与决决策程序； 企业的财财务会计体系系； 企业的管管理文化等。 这是我我们建议中国国企业可以考考虑的年度预预算编制流程程示例（如图图二）。从图图中可以看到到与传统做法法相

14、比，以下下几个方面得得到了优化： 1 预预算编制不再再只是编制财财务预测报表表，各部门还还需要根据公公司战略规划划编制相应的的运作计划和和预算； 2 预预算编制不再再只是从上往往下的单向压压制过程，它它需要公司上上下各部门的的双向沟通与与协调，并在在调整中达成成一致目标； 3 预算算编制不再只只是年初的工工作，它应当当起始于上年年度的年中。从从6月初编制制下年度公司司战略规划及及战略行动方方案，至122月底对预算算方案达成一一致，这些工工作都属于预预算编制。为为了能对下一一年度的经营营进行及时监监控，整个预预算编制的工工作应该在年年底前完成； 4 预算算编制是整个个公司战略规规划执行的一一部分

15、，绝不不应该局限于于财务部门，而而应涉及公司司内部几乎所所有的机构与与主要人员； 5 预算算不再是僵化化的、一成不不变的事物，企企业应该在一一年中适当的的时候进行调调整（有些企企业采取月度度滚动的做法法，有些则采采取半年度调调整，调整的的频率应该视视业务性质而而定）。这样样，就可以将将当初预算确确定时未能预预见到的市场场或内部环境境的变化因素素及时纳入考考虑范围。 预算如何何应用？ 如前所所述，预算本本身并不是一一种终极目的的，而是一种种有效的企业业业绩管理工工具。企业管管理者可以通通过预算管理理的实际应用用，在如下方方面得到改进进效果： 1 战略略管理 预算作作为一种在公公司战略与经经营绩效

16、之间间联系的工具具，可以将既既定战略通过过预算的形式式加以固化与与量化，以确确保最终实现现公司的战略略目标。最佳佳实践企业将将制定、执行行预算同公司司的战略结合合起来，有助助于调整公司司策略，得到到有关机遇和和挑战的反馈馈，最终提高高公司战略管管理的水平。 戴尔电电脑公司董事事长兼首席执执行官迈克戴尔每年都都要举行几次次会议向公司司员工传达公公司当前的战战略，以此作作为公司编制制预算的基础础。 几年前前，公司财务务部进行了为为期15个月月的公司全员员培训，内容容为资本收益益率等战略指指标，公司员员工能够通过过内部网络随随时进入这些些课程学习。在在所有员工对对公司战略都都有所了解的的基础上，公公

17、司预算的制制定与推行进进程与效果显显著改进，并并且在推行预预算的过程中中，不断有员员工提出对于于战略实施进进度甚至战略略方向的检讨讨建议。 2 绩效效考核 预算是是绩效考核的的基础，科学学的预算目标标值可以成为为公司与部门门绩效考核指指标的比较标标杆。预算管管理在为绩效效考核提供参参照值的同时时，管理者也也可以根据预预算的实际执执行结果去不不断修正、优优化绩效考核核体系，确保保考核结果更更加符合实际际，真正发挥挥评价与激励励的作用。 美孚石石油公司将奖奖金、利润分分享及股票期期权计划同业业绩目标的达达成相联系，而而业绩目标正正是来自于公公司及部门预预算中的数据据。例如，为为使某些利润润中心的激

18、励励机制同扣除除资本成本后后的资本回报报率相联系，公公司一般会在在年度预算中中就计算出预预计的资金成成本及资本回回报率。 3 资源源分配 全面预算算体系中有一一部分数据会会直接衡量下下一年度企业业财务、实物物与人力资源源的规模，可可以用来作为为调度与分配配资源的重要要依据之一。 美国国默克公司在在编制投资预预算的过程中中，利用其过过去调研项目目所收集的数数据资源，实实施按照选择择性定价原理理为基准的资资源分配方法法。此系统整整合了经济、财财务、统计和和电脑方面的的预测来为默默克公司制定定出适用于高高风险、高投投资调研和项项目发展的评评估标准。 4 风险险控制 全面面预算体系可可以初步揭示示企业下一年年度的预计经经营情况，根根据所反映出出的预算结果果，预测其中中的风险点所所在，并预先先采取某些风风险控制的防防范措施，从从而达到规避避与化解风险险的目的。 在19980年左右右，美国施乐乐公司专门设设立了技术风风险基金来为为核心业务之之外的项目