某集团财务管理模式设计方案

1、集团财务管理模模式设计 随着现代信息息技术的飞速速发展以及全全球经济一体体化的进程，人人类社会从工工业经济时代代进入了当前前的知识经济济时代。为了了适应时代发发展的变化，企企业集团财务务管理模式也也正在激烈的的变革之中。为为了设计出适适应新时代企企业竞争与发发展需要的集集团财务管理理模式，需要要首先认清当当前企业集团团财务管理存存在的问题。一、集团公司财财务管理现状状在市场经济的环环境下，集团团公司的兴衰衰成败在很大大程度上取决决于集团的管管理，而财务务管理又是企企业管理的中中心环节。目目前，由于诸诸多因素的影影响，我国集集团公司财务务管理的水平平不容乐观。1、集团公司财财务管理观念念落后，缺

2、乏乏科学性。市场经济体制的的逐步确立和和企业财务务通则的颁颁布实施，集集团公司面临临着一个全新新的财务管理理环境。但由由于长期以来来在思想上受受到旧的财务务制度的约束束，集团财务务人员的观念念比较滞后，尚尚未建立起诸诸如时间价值值、风险价值值、边际成本本、机会成本本等科学管理理的概念。这这一切反映在在财务管理目目标上，就是是未能确立起起成本控制与与资源优化配配置的思想；反映在财务务管理实践中中，便是滋生生了许多不科科学的做法，比比如：筹资时时不权衡资本本成本，不考考虑资本结构构；投资时不不测算风险报报酬，不分析析现金流量。2、集团公司财财务管理各自自为政，缺乏乏一体性。目前，不少集团团公司在财

3、务务管理上过度度分权，造成成核心企业驭驭乏不力，难难以从集团整整体发展的战战略高度来统统一安排投资资和融资活动动，结果是下下属企业各自自为政、各行行其是，追求求局部利益“最大化”，损害了集集团的整体利利益。这些体体现在投资上上，便是整个个集团的投资资规模失控，投投资结构欠佳佳，投资收益益下降，经营营风险加大；体现在筹资资上，便是整整个集团缺乏乏内部资金的的融通，对外外举债规模失失控，资本结结构欠合理，利利息支出增大大，财务风险险加大。这种种缺乏一体化化的财务管理理，阻滞了资资源的合理配配置和要素的的优化组合，使使得维系集团团的重要纽带带资金纽带松松弛，导致了了企业集团内内部缺乏凝聚聚力，削弱了

4、了集团的整体体优势和综合合能力的发挥挥。3、集团公司财财务管理不讲讲配合，缺乏乏全面性。在旧体制下，人人们形成了财财务管理无足足轻重的观念念，集团财务务人员往往是是孤军作战，且且人轻言微，同同时，其他职职能部门的管管理人员对财财务管理也知知之甚少，甚甚至漠不关心心，难以与财财务人员配合合默契。这就就导致了全面面的财务管理理势必难以进进行。4、集团公司财财务管理内容容不足，缺乏乏动态性。从目前的情况来来看，有些集集团的财务管管理通常缺乏乏至关重要的的事前预算和和事中控制。事事中的预算与与经营业绩的的比较也难以以进行，事中中控制流于空空谈。至于事事后分析，虽虽基于年终考考核的需要能能得到一定的的重

5、视，并在在年度利润规规划的基础上上辅以相关的的会计资料，但但其有效性也也颇受影响。既既然事前预算算无从谈起，事事中控制甚为为薄弱，事后后分析未必有有效，则下属属企业对决策策的整个执行行过程便超出出了核心企业业财务管理的的视野，游离离于核心企业业的财务控制制之外。5、集团公司财财务管理监管管不利，缺乏乏力度。新的财会制度实实施以来，从从总体上看，基基本上达到了了预期的效果果。但由于集集团会计核算算失真、财务务管理混乱，尤尤其是财务监监管的力度不不够，导致了了集团效益的的滑坡和资产产的大量流失失，其主要原原因是： 会计人人员不能依法法行使核算和和监督的职能能，只能按照照本企业领导导的意图办事事。

6、少数财财会人员素质质差，既不按按会计制度办办事，还钻财财经制度的空空子，迎合本本企业领导的的不正当要求求，甚至出坏坏主意，坏点点子。 放权过过多，企业处处置资产的权权利不受约束束，导致资产产的大量流失失。 新的财财会制度建立立的基础不牢牢靠，在经济济生活中产生生副面影响。新新的财会制度度建立的环境境是：一是在在社会主义市市场经济体制制尚未建立的的情况下就建建立了市场经经济条件下的的财会制度。二二是为了尽快快与国际接轨轨，使新财务务制度与西方方财会制度在在模式上基本本一致。西方方财会制度是是建立在生产产资料私有制制的基础上的的，而我国是是以生产资料料公有制为主主体的多种所所有制经济成成分并存的所

7、所有制结构，因因此新制度在在执行中难免免产生磨檫。 下属企企业法人代表表的权利过大大，约束机制制没有形成。 法规不不完善，不配配套，“会计法”难以贯彻执执行。6、集团公司财财务信息不准准确，经营风风险无法有效效控制。由于各种原因，企企业管理者通通过一些方式式对会计报表表进行合法和和非合法的操操作，从而使使会计报表的的真实性受到到影响，企业业经营风险难难以得到有效效控制。比如如：通过以下下几种方式可可以影响利润润表的真实信信息： 好消息息和坏消息区区别对待。比比如通过将好好消息列示在在经常项目，而而将坏消息作作为非经常项项目，从而为为财务报表分分析设置了一一定的障碍。 熨平收收益。有些企企业为了

8、使收收益看上去比比较平稳，就就在收益比较较低的年份将将它作高，而而在收益比较较高的年份将将它做低。 一次性性亏损确认。有有的管理者认认为与其年年年亏损，不如如一次把今后后可能的损失失全部列出来来，以使今后后的收益情况况比较好看。这这种做法在许许多上市公司司中非常常见见。 变更会会计方法。会会计方法的变变更虽然不影影响企业的现现金流，但必必然会对资产产负债表和损损益表产生影影响。 成本核核算方法的影影响。财务报报表除受会计计方法的影响响之外，还受受成本会计方方法的影响。另外，通过对资资产负债表中中有些会计准准则中没要求求项目的选列列和资产负债债计量标准的的不同选取，企企业资产负债债表的作用会会受

9、到影响。同样，通过对现现金流分类标标准、投资活活动的划分等等作一些变动动，从而影响响现金流各项项所占的比列列。以上这些问题，在在经济繁荣时时期，其负面面影响还不明明显，一旦客客观经济环境境发生变化，就就可能导致集集团陷入困境境，甚至面临临崩溃的危险险。为了解决这些些问题，就必必须要重新设设计企业集团团财务管理模模式，以适应应当前企业竞竞争环境的变变化。二、集团财务管管理模式设计计的原则集团企业应根据据自身发展的的需要，结合合当前的宏观观政策和形势势要求，针对对领域内的微微观环境和市市场竞争环境境，可以从下下列几个方面面对集团的财财务管理模式式进行调整。1、集团公司财财务管理的组组织结构集团公司

10、内部的的组织机构比比较复杂，一一般分为如下下的结构层次次：一是集团团母公司；二二是全资子公公司；三是控控股子公司；四是参股子子公司。集团团的财务组织织机构应根据据企业集团组组建的不同情情况和集团的的层次结构来来建立。集团财务组织机机构的设置通通常有两种形形式：一是集集团公司的发发展是以一个个主体公司（企企业）的发展展为核心的，集集团公司的各各个职能部门门将依付于主主体公司的各各个职能相同同的管理部门门，这时主体体企业的财务务部既使主体体企业的财务务管理部，又又是集团公司司的财务部。二二是集团公司司是由不同行行业或生产不不同产品的多多个企业组建建而成，这时时，集团的财财务部门要重重新设置，如如何

11、设置，由由集团公司根根据具体情况况来定。一般说来，在以以一个主体企企业为核心，子子公司较少，相相互间的生产产经营关系比比较密切的集集团中，主体体企业的财务务工作量较大大，他的管理理质量直接影影响着集团的的财务状况和和效益，集团团这时比较偏偏向于采用第第一种形式。但但当集团公司司向大型化发发展，子公司司较多，经营营多元化，彼彼此间的独立立性较强时，集集团比较偏向向于设置独立立性较强的财财务管理部门门。2、集团公司财财务管理的基基本原则集团公司大多为为跨地区、跨跨行业、跨所所有制甚至为为跨国经营的的资本运营实实体，是由多多个具有独立立法人资格的的企业组成的的企业群体。为为此，集团公公司的财务管管理

12、要在保持持集团利益的的前提下，既既发挥集团的的整体优势，又又要充分尊重重子公司的法法人地位，不不宜采取过度度集权的方法法，以便发挥挥子公司的积积极性和主观观能动性。基基于此，集团团公司的财务务管理应遵循循如下的基本本原则： 集团及及其成员子公公司的财务管管理必须坚持持以资本运营营为核心的原原则。集团中中各个具有法法人地位的企企业，通过资资本这样一条条看不见的纽纽带把大家的的命运连在一一起，无论从从事何种经营营活动，都必必须服从集团团资本运营的的宗旨。而集集团对其成员员子公司的财财务管理，也也要以资本为为核心。集团及其成员子子公司要认真真贯彻资本运运营责任制的的原则。为了了切实建立资资本运营的约

13、约束与激励机机制，使不同同的利益主体体对经营的资资本真正负责责，避免成员员子公司对集集团的依赖思思想，杜绝小小富即安、故故步自封的不不良现象，集集团总部要通通过对资本运运营效率等内内容的考核，建建立资本运营营责任制，并并在实践中不不断充实完善善。 集团财财务管理要体体现集权与分分权相结合的的原则。集团团公司的发展展需要调动发发挥包括集团团总部在内的的各个成员子子公司的积极极性，即：既既要发挥集团团的战略决策策和协调交易易的作用，又又要调动成员员子公司的主主动性和创新新意识。因此此，在财务管管理上要适时时地运用集权权与分权的方方法，根据形形式与任务的的变化，灵活活地调整集团团财务管理的的具体方式

14、和和方法，不拘拘泥于一种固固定的模式和和既定的范围围，一切以更更好地完成集集团的目标任任务，取得最最佳经营效益益为准则。在集权方面，集集团主要是在在方向性和战战略性的问题题上进行管理理。在分权方方面，集团各各成员子公司司主要对具体体性的、战术术性的问题，如如：成本管理理，费用控制制，运营资金金的管理等。各各自运作管理理，集团仅给给予宏观指导导。这样做，既既不影响集团团内各企业的的法人地位，又又利于集团总总部集中精力力，做好市场场和宏观规划划，把握集团团的总体发展展方向。对集团来说，以以下几个方面面的财务管理理权应全部或或大部分集中中到集团总部部来：（1） 投资决决策权。包括括对子公司较较大规模

15、的扩扩建、改造投投资和对外股股权投资的决决策权应该集集中。（2） 子公司司接受外部投投资的决策权权应该集中。（3） 子公司司资产重组或或土地置换的的决策权应该该集中。（4） 重要财财务政策的制制定权不能分分散到各成员员子公司，以以防各行其是是。（5） 子公司司主要财务负负责人的任免免权，应由集集团总部集中中。特别是对对一些新兼并并、收 购的单单位，集团公公司还应该直直接派主管人人员，以便加加强财务约束束力。（6） 主要产产品的出厂价价与内部协作作价的制定权权应由集团集集中。（7） 基本建建设和技术改改造项目的贷贷款权、流动动资金的贷款款权以及企业业所得税的结结算权应该由由集团集中。（8） 其他

16、集集团公司认为为需要集中的的权利。3、集团公司财财务管理的层层次划分由于集团公司对对成员子公司司的投资结构构不同，所以以，在财务管管理的方式方方法上会有明明显的区别。一一般来说，集集团公司内部部的财务管理理基本上可分分为直接管理理和间接管理理两种。一是是对集团公司司的母公司、全全资子公司应应采用直接管管理；二是对对控股子公司司、参股子公公司列入间接接管理；三是是对同集团公公司只有经济济协议或合同同关系，没有有参股关系的的联营、协作作企业，在财财务上只有结结算关系不具具有管理职责责。根据集团团公司对成员员子公司的投投资结构的不不同，集团财财务管理分为为三个层次： 第一层层，对母公司司和全资子公公

17、司的财务必必须严格按照照集团公司的的财务管理要要求和制度执执行。 第二层层，对控股公公司的财务管管理要稍微松松懈一些，应应该允许他们们自行拟订财财务管理制度度，但不能出出现与集团公公司的财务制制度不一致或或相矛盾的条条款，各项财财务制度和重重大财务事项项要由集团公公司的董事会会或总经理审审查批准后方方可执行。 第三层层，对参股公公司的财务管管理要比较松松散一些。集集团财务管理理部门不应该该对他们限制制具体内容，只只需要通过集集团公司派到到参股公司的的董事，按照照公司章程的的规定，参与与投资、分配配等重大决策策，掌握分析析其财务状况况、经济效益益和重大变化化等。4、集团公司财财务管理的主主要内容

18、集团公司财务管管理涉及的内内容较多，面面较广，并与与集团公司的的集权和分权权模式有关，其其主要的内容容有： 预算管管理。集团公公司要根据国国家的经济政政策和产业政政策，结合本本集团的实际际情况，提出出集团下年度度的生产经营营总体计划，提提供给子公司司作为指导性性大纲。而各各子公司编制制的预算经集集团公司审核核、汇总、调调整、平衡后后正式下达，作作为子公司的的生产经营大大纲和检查、考考核的依据。 投资管管理。集团公公司对子公司司的对外投资资、重组以及及一定规模上上的改造、扩扩建项目进行行全过程的管管理。 资金管管理。集团公公司的筹资、集集资、融资和和集团内部自自有资金的分分配应由公司司决策层根据

19、据需要统一调调度使用。子子公司正常的的生产经营活活动所需要的的周转资金应应由各子公司司负责管理。 资产管管理。集团公公司各子公司司应对所管理理的资产保值值增值负责。子子公司资产的的分离、合并并、租赁、拍拍卖、重组、发发行债券、破破产等产权变变动事项以及及子公司的物物资盘亏、盘盘盈、毁损、报报废、出租等等应分别经集集团公司和有有关政府主管管部门审批后后实施。 价格管管理。集团公公司内母子公公司间相互提提供产品和劳劳务由集团公公司统一定价价，实行模拟拟市场价格。各各子公司对产产品和劳务的的价格具有拟拟订权，集团团公司对子公公司所拟订的的价格具有审审定、协调以以及裁决权。 信息管管理。集团公公司财务

20、部门门应对各子公公司的会计报报表定期收集集、汇总、分分析，并及时时提供给决策策部门和决策策人，定期进进行财务评价价。 财务制制度的管理。集集团公司应该该按照财政部部的要求，指指定适合本集集团公司内部部财务管理的的办法、财务务会计制度、纳纳税办法、核核算办法、各各项费用指标标，并根据上上级政策的变变化及时修订订。 财务人人员的管理。集集团公司的财财务部门负责责管理各子公公司会计人员员的业务培训训、业绩考核核、工作变动动以及子公司司财务主要负负责人的任免免等事项。5、集团公司财财务管理的约约束机制集团公司在宏观观政策和形势势指导下，应应建立健全各各项财务管理理制度，敦促促成员子公司司各行其职、各各

21、保其效，并并建立确保资资本保值、增增值的一系列列约束机制。 对各类类资产进行监监督管理，控控制资金流向向。（1） 固定资资产技术改造造投资，由集集团总部统一一规划，各成成员子公司具具体组织实施施，实行“项目负责制制”或“项目承包制制”，讲求投资资报酬率。（2） 集团成成员子公司日日常合理的、规规定限额以内内的资产损失失，经过健全全的审批手续续，可由其自自行处理；对对超出限额的的资产损失，必必须由成员子子公司提出处处理意见，报报集团总部统统一处理（或或者由集团总总部签署意见见后，再由成成员子公司报报当地财政机机关）。（3） 成员子子公司对外投投资的各类财财产，必须在在进行可行性性研究的前提提下，

22、报集团团总部批准。（4） 成员子子公司一般不不得对外提供供经济担保，确确属特殊情况况者，必须报报请集团总部部审批。 适时地地对成员子公公司的成本、费费用管理工作作进行指导、检检查，防止效效益流失。集团总部要根据据“两则”“两制”及国际会计计的要求，结结合实际情况况，制定本集集团的管理办办法，各成员员子公司再据据以制定实施施细则，报集集团总部备案案。其执行情情况，由集团团总部每半年年组织一次检检查，实行定定期检查与日日常指导相结结合的管理办办法。 加强财财务成果核算算与利润分配配的管理，维维护所有者权权益，保证企企业的发展后后劲。（1） 各成员员子公司不得得擅自扩大营营业外支出，若若遇公益、救救

23、济性以及非非公益、救济济性捐赠，必必须事先报集集团总部批准准。（2） 集团总总部要审批成成员子公司的的税后利润分分配方案，审审查利润分配配表及相关资资料，监督其其按规定提取取法定盈余公公积金与公益益金。（3） 加强资资本金管理，成成员子公司“实收资本”若发生结构构变化或数额额变化，特别别是涉及到产产权变动的事事项，必须事事先报集团总总部批准。 建立财财务报告制度度，设计财务务指标考核体体系。（1） 各成员员子公司都要要按月、季、年年向集团总部部报送财务会会计报表，并并保证其真实实性、合法性性和完整性，有有条件的地方方要先经注册册会计师对其其财务报告进进行验证。（2） 各成员员子公司要随随报表编

24、写财财务报告说明明，尤其是对对一些期后事事项、或有负负债、或有损损失等，都要要向集团总部部说明清楚，必必要时可由总总部对其财务务报告进行某某些调整。（3） 按照财财务评价指标标的要求，选选择有关反映映经济运行状状况和运行质质量的敏感指指标，根据日日常收集整理理的财务、统统计等信息，及及时向其发出出是否接近临临界值的警示示，发现异常常，及时提出出建议或措施施，以防患于于未然。（4） 集团公公司要对成员员子公司建立立以资本金利利润率为核心心内容的财务务指标体系，评评价经营者的的业绩，实行行资本经营责责任制考核。 建立财财务总监制度度。有条件的集团公公司应该向成成员子公司派派出财务总监监或总会计师师

25、，代表集团团公司总部对对他们的资本本运营进行指指导、监督，参参与财务管理理工作。财务务总监的主要要职责有：（1） 参与重重大经营决策策，制定管理理制度。（2） 参与拟拟订筹资方案案，签批资金金收支事项等等。（3） 拟订年年度财务预算算、决算方案案，审核财务务报告。（4） 组织开开展财务会计计管理活动。（5） 拟订利利润分配方案案。（6） 审核投投资项目的可可行性报告。另另外，财务总总监要对成员员子公司的经经济运行结果果承担相应的的责任。 编制集集团公司的合合并会计报表表。为了保证集团公公司的整体利利益以及股东东和债权人的的利益，集团团公司应该编编制合并会计计报表，以便便反映各成员员子公司的经经

26、营成果和企企业集团整体体的经营成果果及财务状况况，并定期向向外部公布。 加强财财务会计队伍伍的建设。（1） 集团公公司财务部门门要履行业务务管理和人员员管理两种职职能，对财务务会计人员实实行系统管理理，财务会计计机构设置及及职能范围要要统一规划。（2） 搞好在在职财会人员员的培训和教教育。如：每每年对会计人人员的培训不不少于半个月月；对财务负负责人的培训训不少于1个个月，并对培培训情况作记记录。（3） 加强财财会人员的执执业资格管理理，如：每年年审核一次会会计证，对财财务负责人进进行一次岗位位能力评测等等等。（4） 针对集集团公司的特特点，建立对对成员子公司司财务人员的的业绩考核机机制。这项工

27、工作可由监事事会、内审机机构等监督考考核。三、国外集团公公司财务管理理模式分析国内的集团公公司在财务管管理上基本上上都是采用完完全独立的分分权模式，即即各分、子公公司负责自己己的财务核算算与财务管理理，集团一般般只对下属公公司进行工作作指导并在一一定时期组织织对下属公司司进行事后的的审计。这种种模式存在的的问题已在前前文作了分析析。在八十年代中期期以前，国外外集团公司的的财务管理基基本上与我国国目前的这种种管理模式相相似。然而，随随着现代计算算机信息处理理技术的飞速速发展，国外外企业集团在在引入现代化化管理手段的的同时，在八八十年代后期期开始对原有有的财务管理理模式进行了了彻底的重新新设计。特

28、别别是19933年以后，在在全球掀起以以BPR（业务务流程重组）为为主要内容的的管理革命风风潮后，全球球绝大多数大大型企业集团团（全球5000强中的80%以上）几乎乎都进行了公公司业务流程程重组，并建建立了集中式式财务管理模模式。以美国杨森制药药集团（在中中国设有西安安杨森）为例例，其财务管管理模式是一一个二级的集集中管理模式式。设在各地地或各国的制制药公司，在在本地将财务务与业务数据据输入后直接接通过远程通通讯传递到集集团总部，集集团总部按不不同的岗位职职责分别设专专人进行审核核，审核后进进行记帐处理理。业务正常常进行均以年年初预算为依依据，非常规规性的成本或或费用支出均均要申述理由由报集团

29、批准准后执行。可以说集团总部部完全掌握和和控制各地公公司的业务与与财务信息，各各地公司按当当地本位币进进行财务核算算，总部则可可以按不同的的货币进行记记帐处理，并并进行各种成成本与收益的的比较分析，同同时可以随时时生成合并报报表，掌握整整个集团的财财务状况。这这种二级集中中财务管理模模式可以用下下图描述：集团总部投资融资资产重置预算结算报表合并贷款财务分析集团总部投资融资资产重置预算结算报表合并贷款财务分析远程数据传传递各国制药公司预算资产管理帐务成本与费用各国制药公司预算资产管理帐务各国制药公司预算资产管理帐务成本与费用各国制药公司预算资产管理帐务成本与费用Motoroola公司也也是全球性

30、大大型企业集团团，由于受到到NOKIAA、SIEMEENS等公司司的竞争压力力，Motoorola公公司从19997年开始公公司“业务流程重重组”，目前尚在在进行之中。本本次Motoorola公公司的管理重重组对以前的的管理模式进进行了彻底地地重新设计。最最后形成的管管理模式也是是三级集中式式财务管理模模式。Motoroola公司在在美国总部设设立一级财务务管理中心，负负责全球的投投资、融资、贷贷款与全球结结算工作。在在全球各大区区分设二级财财务管理与结结算中心，负负责本区域的的预算审批、财财务管理、成成本与费用控控制、地区级级结算等工作作。亚太区的的财务与结算算中心设在中中国的天津。北北京汉普管理理咨询有限公公司参与了天天津结算中心心的业务流程程设计与信息息系统的实施施工作。各地地的公司只单单纯负责财务务与业务数据据的录入处理理工作。四、集团财务管管理模式设计计建议集团在对对组织实施集集团“业务流程重重组”的基础上（重重组二级公司司，清理三级级及三级以下下公司），设设立二级集中中式财务管理理模式。现简简要描述如下下。1、财务管理的的结构和原则则 对二级级公司财务进进行直接管理理； 设定岗岗位，集团财财务对二级公公司进行对口口指导； 统一财财务制度、会会计制度； 各岗位