国际人力资源管理-联想

1、浅谈联想的国际化战略08人力资源管理专业 第四小组200800620492陶逸兴200800620498王潮200800620512王建华200800620518王杰200800620593魏洁200800620653闫寒目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc275937512 联想的简介 PAGEREF _Toc275937512 h 3 HYPERLINK l _Toc275937513 联想国际化的准备阶段 PAGEREF _Toc275937513 h 3 HYPERLINK l _Toc275937515 运营状况 PAGEREF _Toc2759375

2、15 h 3 HYPERLINK l _Toc275937516 国内外环境 PAGEREF _Toc275937516 h 4 HYPERLINK l _Toc275937517 联想的该阶段战略 PAGEREF _Toc275937517 h 6 HYPERLINK l _Toc275937518 具体策略 PAGEREF _Toc275937518 h 7 HYPERLINK l _Toc275937519 大事记 PAGEREF _Toc275937519 h 7 HYPERLINK l _Toc275937520 联想国际化的开始实施阶段 PAGEREF _Toc275937520

3、h 8 HYPERLINK l _Toc275937522 联想国际化的战略定位、目标及战略转型 PAGEREF _Toc275937522 h 8 HYPERLINK l _Toc275937523 联想该阶段的国际化战略 PAGEREF _Toc275937523 h 9 HYPERLINK l _Toc275937524 联想的国际化实施 PAGEREF _Toc275937524 h 10 HYPERLINK l _Toc275937525 联想换标 PAGEREF _Toc275937525 h 10 HYPERLINK l _Toc275937526 借力奥运会 PAGEREF _

4、Toc275937526 h 10 HYPERLINK l _Toc275937527 并购IBM PAGEREF _Toc275937527 h 11 HYPERLINK l _Toc275937528 联想国际化的成熟阶段 PAGEREF _Toc275937528 h13 HYPERLINK l _Toc275937530 该阶段战略 PAGEREF _Toc275937530 h 13 HYPERLINK l _Toc275937531 成功开拓印度市场 PAGEREF _Toc275937531 h 13 HYPERLINK l _Toc275937532 进军欧美市场 PAGERE

5、F _Toc275937532 h 14 HYPERLINK l _Toc275937533 国际化过程中的波折和回归 PAGEREF _Toc275937533 h 14 HYPERLINK l _Toc275937534 联想国际化战略的机会和挑战 PAGEREF _Toc275937534 h 15 HYPERLINK l _Toc275937535 联想国际化战略的SWOT分析 PAGEREF _Toc275937535 h 15 HYPERLINK l _Toc275937536 联想结构的变化 PAGEREF _Toc275937536 h 16 HYPERLINK l _Toc2

6、75937537 股权结构的变化 PAGEREF _Toc275937537 h 17 HYPERLINK l _Toc275937538 组织结构的变化 PAGEREF _Toc275937538 h 17 HYPERLINK l _Toc275937539 联想国际化人力资源管理的挑战 PAGEREF _Toc275937539 h 18 HYPERLINK l _Toc275937540 文化冲突 PAGEREF _Toc275937540 h 18 HYPERLINK l _Toc275937541 国际化人才招聘 PAGEREF _Toc275937541 h 19 HYPERLIN

7、K l _Toc275937542 绩效考核的统一 PAGEREF _Toc275937542 h 20 HYPERLINK l _Toc275937543 联想国际化战略实施过程中的问题 PAGEREF _Toc275937543 h 20 HYPERLINK l _Toc275937544 联想国际化战略给中国企业走向世界的启示 PAGEREF _Toc275937544 h 22联想的简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、柳传志等11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E4%BA%A7%

8、E4%B8%9A o 信息产业 信息产业内多元化发展的大型企业集团。现在联想的总部设在美国罗利，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。2008年首度进入财富杂志全球企业五百强榜单，排名499名。联想将自身的使命概括为四为，即：为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活工作更简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。联想的远景是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联

9、想”。联想国际化的准备阶段（1984年2001年）运营状况：在这个阶段联想先通过第一种自主研发的“LX80联想式汉字系统”的巨额销售、美国AST(虹志)公司和I-IP公司产品代理以及电脑主机板的设计和制作，获得了大量的原始积累，并取得了产品的巨大市场份额，引起国际同行的广泛关注。进入90年代，联想在香港联合交易所公开上市，为联想成为世界知名的高科技公司的资金筹集做出重大贡献。与此同时，联想的业绩得到迅猛提升，先后推出享誉国内的“联想牌”微机、自主研发的智能中西文图形终端以及我国第一台586电脑，这些产品的火爆销售均给联想创造出巨大的收益。从1984年成立到2003年19年间，是联想集团国际化经

10、营的准备阶段。在这个阶段，联想集团积累了雄厚的资金基础、强大的技术实力、丰富的国际化管理与经营经验，这些成果的取得为联想集团后来的国际化经营的深入做出了巨大的贡献。国内外环境：说明：“评分”列中：根据企业应对机会和威胁能力的强弱，“机会”评分为3或4；其中3表示弱，4表示强。“威胁”评分为1或2，其中I表示弱，2表示强。此外，对于任一企业来说，其可能的综合加权分数最高4.0，最低为1.0，平均综合加权评价值2.5。无论因素有多少，总加权分数为1.0到4.0之间。综合加权评价值为4.0，反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反应。综合加权评价值为1.0，表明企业的战略不能利用外部机会或

11、规避威胁。综合加权评价值为2.5，表明企业处于平均水平。该矩阵分析结果表明：虽然联想集团应对国际化经营过程中存在的机会与威胁的能力仅处于平均水平以上，但与国际主要竞争对手惠普、戴尔相比，还存在着较大的差距。说明：在“权重”列的数字代表该项目的重要程度，从O.0(不重要)到1.O(非常重要)。权重表明企业在某一产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。在“评分”列中：1表示重要劣势；2表示次要劣势：3表示次要优势；4表示重要优势。无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的10到最高的40，平均值为25。总加权分数大大低于2.5的企业说明企业内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企

12、业说明内部状况则处于强势。权重总和永远等于1，因此，因素的多少不会影响总加权分数的范围。该矩阵分析结果表明：联想集团国际化经营内部环境的整体实力还远不及竞争对手惠普、戴尔，这就需要联想集团不断地向世界一流的企业学习，不断地完善和改进，才能实现追赶竞争对手的目标。联想该阶段战略：总战略目标：八十年代末九十年代初：争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济作出更多的贡献。九十年代中后期：联想集团的长远奋斗目标是做一个长远的、有规模的高科技企业，按照联想集团的发展战略，联想要在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强。为实现这一具体的远期目标，联想集团制定了分步战略，即三

13、步走：第一阶段是到2000年，要完成经营额30亿美元，进入世界计算机行业百强前60位；第二阶段是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额，接近世界500家大企业的入围标准；第三阶段是在2010年之前，进入世界500家最大企业行列。国际化战略目标：第一步，首先在香港设立一个贸易公司，目的在于为创办产业积累资金，摸索海外市场规律，选择打入国际市场的突破性产品。第二步，建成技工贸一体化的跨国企业集团。它以香港为轴心，连接起中国内陆和欧美市场，建立起有研发中心、生产基地和国际销售网点的跨国集团公司。第三步，形成规模经济，使联想股票在海外上市，研制出带有创造性的高技术产品。具体策略：九十年代中期以前

14、：“取长补短，优势互补”选择正确的合作伙伴实践：1988年，联想公司在香港与香港导远电脑有限公司、中国（香港）技术转让公司合资成立“香港联想科技有限公司”。以开展电脑贸易为主要业务，为电脑开发、生产积累资金，并摸索国际市场的脉搏，选择打入国际市场的产品。合理布局：“以国际化带动产业化”实践：联想公司在成立香港公司后，将产品开发和产品市场销售这两大环节设置在香港，同时将计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。产品定位：“田忌赛马”实践：联想避开实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓“田忌赛马，以上对下”的策略，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。营销策

15、略：“高质低价”实践：联想在生产286主板的时候重视质量，但采取低价策略，获得了较满意的市场份额，且建立良好的形象。为以后的生产和销售打下基础。九十年代中期后联想国际化经营的策略：柳传志制定三点策略：继续以低价卖高质产品；投入资金打广告、做品牌；小心谨慎，充分考虑资金和人员条件。大事记：1990年，联想美国洛杉矶分公司成立。1991年，联想德国公司成立。这是联想真正开始向国际化方向迈进的第一个信号。1992年，联想英国分公司成立，并在美国硅谷设立研究院。1993年1994年，联想分别在荷兰、法国、奥地利、西班牙成立了4家分公司。1994年，它在香港主板上市，是恒生指数成份股。1996年，联想首

16、次位居中国国内市场占有率首位。同年联想荷兰物流中心成立，该中心负责联想海外物流和运作。2001年，联想提出了“高 HYPERLINK / 科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景。联想美国分公司成立。其中，联想英国伦敦公司是联想的欧洲总部。除主板以处，开始拓展联想品牌业务，如笔记本、IA（低价、简单、易用品）产品等联想国际化的开始实施阶段（2002年2005年）不走国际化，联想在国内市场混几年也没问题，但很快联想将没有混日子的资本。乔松联想国际化的战略定位、目标及战略转型：联想的远景：国际化的联想联想国际化的目标：联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强，实现联想创业者

17、的梦想。10年以后，公司20%-30%的收入来自国际市场，公司的管理水准达到国际一流，形成具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和文化。2004年年初联想正式将战略调整为：联想未来的愿景依然是高科技的、服务的、国际化的联想；首先，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；其次，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；最后，要提高公司整体运营效率。在整体的业务分类上，主要分为三种：核心业务：个人电脑及相关产品业务；重点发展业务：移动通讯设备；其他业务：IT服务、网络产品等业务。在公司管理架构上首要匹配核心业务和重点发展业务，管理资源重点保证核心业务竞争力提升和重点发

18、展业务竞争力建立，同时将国际化优先于多元化加以考虑。联想战略调整后的组织结构示意图：联想该阶段的国际化战略：产品定位：联想笔记本在欧洲市场一开始将产品定位在高端，着重控制产品质量。在高端产品站住脚之后，联想再将笔记本电脑的定位向下发展。销售模式：联想在欧洲各地的销售模式也不一样：在西班牙，联想自己维修；在德国，由第三方维修；在希腊，用代理商维修。联想在总结将市场做大的方式下，通过比较看哪种模式更好。业务重心：联想在不同区域的业务侧重点有所不同：在欧洲市场主要是打响了QDI品牌，并开始做一些“瘦身”产品，如联想PDA、笔记本电脑、家庭网关等；在亚太地区的重点是IA产品和PC业务，2002财年联想

19、预计在中国香港特区销售1万台家用电脑，并计划在形成规模效应后，拉宽产品线，拓展到需求相对零散的商用产品。联想的国际化实施：联想换标：2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“Lenovo联想”，以“Lenovo代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用“英文+中文的标识；在海外则单独使用英文标识。这一举措在联想发展史上是一个重要的转折点，它为联想的未来业务拓展做好了先行部署，为联想集团国际化经营实施铺平了道路，而且通过更换品牌标识更加明确了联想品牌内涵。联想最终将其品牌内涵定义为：诚信；创新有活力；优质专业便捷的服务。借力奥运会：2001年8

20、月，北京申奥成功后一个月，联想集团组成了专门小组007，正式提出争取奥运会全球合作伙伴的计划。2004年3月26日，联想集团以6500万美元，与国际奥委会签约正式成为国际奥委会的全球合作伙伴(简称TOP)。它是中国第一家国际奥委会全球合作伙伴成员，获得了以奥运顶级赞助商的身份在全球200多个国家和地区开展市场营销机会。联想集团将为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。随后联想借都灵冬奥会期间向海外发布新品，表明联想在品牌塑造及奥运营销方面日臻成熟，同时也意味着联

21、想在并购IBMPCD之后逐步完成产品和业务模式的整合。2008年北京奥运会，联想又成为奥运会火炬官方合作伙伴，联想创新设计中心主创的祥云 火炬将走遍全球五大洲。这样联想迈出了国际化坚实的一步。但在PC业务方面，联想并没有推出新系列或新技术的产品作相应的配合，加之以新品牌“Lenovo”只局限于在国内市场分销，联想始终未有大规模在海外市场推出新产品。并购IBM：2004年12月8日，柳传志代表联想对全世界宣布：联想以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括：PC机和笔记本电脑，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心。根据双方签署的协议，联想将向IBM

22、支付6.5亿美元的现金，以及价值6亿美元的联想集团普通股，同时联想还将承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。交易完成后，IBM将持有联想集团18.5%的股份。新联想将在5年内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商标的权利。新联想将在纽约设立集团总部，在北京和罗利（在美国北卡罗来纳州）设立主要运营中心。交易后，联想将以中国为主要生产基地，同时将拥有约19500名员工（约9500名来自IBM，约10000名来自联想集团）。根据并购协议，联想和IBM将结成长期战略联盟，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商，而联想将成为IBM的首选PC供应商。IBM高级副总裁兼个人系统部

23、总经理史蒂芬沃德将担任新联想的CEO，而杨元庆将担任收购完成后的新联想董事局主席。并购发生的原因：联想方面：联想集团多元化业务受阻。2003年，联想高层经过慎重考虑决定进行战略调整，由多元化转向专业化，专注于PC业务并向国际化发展。获取先进核心技术。收购IBM的PCD联想PC将拥有一流的PC管理和维护技术，与国内其他一些重硬件轻软件的PC制造商相比，优势不言而喻。扩展海外业务，获取世界一流品牌。联想此次收购将使之有机会借IBM业务原来在欧美市场的布局正式进军这些采购力强的地区市场。IBM方面：面临危机，需要剥离弱势PC核心业务。据IBM报告个人电脑业务持续亏损已达三年半之久，累计可损额近10亿

24、美元。显然PC部的巨额亏损已经拖累了IBM的整体业绩表现。IBM公司战略调整。IBM的服务业务已经日趋成熟。公司战略要把一个以硬件为中心的企业转变成更多地受软件和服务推动的企业。并购后的整合计划：第一阶段：就是整合双方的组织架构、职能平台，以及供应链等。这一阶段将耗时1218个月；第二阶段，重点是新公司的产品、销售队伍，以及渠道、研发的整合；第三阶段，就是整合品牌，进入到一些新的业务和新的市场。联想预计：完全消化IBM的全球PC业务要用5年时间完成。18个月后，市场上出现的有可能是IBM-联想的联合品牌。到了2008年，联想将大力宣传自有品牌，“Lenovo”品牌最终将取代IBM品牌。并购的意

25、义：通过并购，联想获得了IBMPC的技术中心，使联想在PC技术领域得到了一个飞跃，大大加强了联想在PC行业的竞争力，对联想的技术创新战略是一个极大的促进。获得“Think”品牌及IBM笔记本、台式机业务后，丰富了联想的产品线，使原来局限于中低端市场的联想在高端市场也能够和DELL和HP等竞争对手抗衡。得到“长城国际”后，加上联想原有的北京、上海和惠阳的工厂，联想的制造能力也得到了加强。最重要的是，联想通过并购获得了IBM遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度，形成了联想在中国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。此外，根据协议，联想和IBM将结成广泛的、长期的战略性商业联盟，

26、IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。联想将成为IBM的首选PC供应商，这样IBM就可以为其大中小企业客户提供各种个人电脑解决方案。IBM还将通过其现有近3万人的企业销售专家队伍，并通过IBMcom网站，为联想的产品销售提供营销支持，创造更多的需求。联想的产品也将通过IBM加盟到联想的Pc专家进行销售。IBM的全球金融部(IBM Global Financing)和全球服务部(IBM Global Services)以其现有的强大的企业级渠道，将分别成为联想在租赁和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商。IBM承诺“将持续地为客户提供IBM和Think品牌的PC。”同时，联想收购IB

27、M全球PC业务对于整个中国民族工业而言，具有深远意义。以往，我们印象中的并购往往是国外巨头收购本土企业以打开中国市场，但是联想让我们知道，我们同样可以通过国际并购来走向世界。联想国际化的成熟阶段（2006至今）该阶段战略：联想在该阶段是双模式战略来面对国际竞争的，即：对于消费市场，企业需采取以渠道为核心的交易型业务（T）模式；而对于商用市场，企业则需实行以大客户为对象的关系型业务（R）模式。联想准确把握了两类客户的不同需求：消费类客户更看重产品价格和外观，在购买时需要得到店员更多的介绍和辅导，希望能够现场体验和购买现货；而商用类客户更注重产品的定制性、安全性、稳定性和服务的特殊性，需要与PC厂

28、家进行直接沟通。联想采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户，而用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。与此同时，联想还在产品研发、营销、服务和人力资源等诸多环节对两种模式进行了细致地区分。成功开拓印度市场：2006年年初，印度作为新兴市场，与中国市场的发育水平最为相似，成为了联想首选的突破点。联想复制国内模式在印度建立起渠道体系：1、把整个印度分为9个区域2、每个区域划分为52个网格来管理在联想进入之前，印度的交易型业务量大概每个月在数千台，但到2007年底，已跃升到了10万台的级别，产品线也比以前更丰富。在不包括大中华区的亚太区，得益于交易型业务模式的推广，联想2007财年二季度销量也

29、获得了同比24%的增长。 进军欧美市场：从2006年5月开始，杨元庆亲自带队开始在德国拓展交易型业务。联想充分利用自身产品物美价廉的优势打开市场。同时积极联系供应商和经销商，取得上下游企业的信任。并利用节日大肆促销，2007财年第二季度高达86%。在成熟的欧美市场上，联想利用在印度和德国的经验，一方面将稳定和提升Think业务，另一方面则引入交易型业务模式，开展基于Web-Tel(网络+电话)的新销售形式，和当地的渠道伙伴合作，共同拓展当地市场。配合这一进程，联想还在不断提升供应链效率，推广Lenovo品牌，通过和NBA、F1的合作以及奥运营销等来提升品牌知名度。国际化过程中的波折和回归：20

30、08/2009财年第三季度(2008年10月1日12月31日)业绩显示，由于全球商用个人电脑(特别是高端个人电脑)销量持续减少，以及中国个人电脑市场总销量下降7%，联想集团全球个人电脑销量同比下降5%，净亏损9700万美元。其后三个季度更是连续亏损。分析原因：经济危机的影响。2008年的经济危机使原有部分的企业或者政府客户的需求量下降，导致了联想的营业收入大幅缩水。经理人的短视。2007年以来，Netbook（上网本）市场异军突起，但联想在这方面的业务转向、产品开发和营销力度都乏善可陈。2009年2月5日，创始人柳传志重新担任集团董事局主席，杨元庆取代阿梅里奥，担任首席执行官（CEO）。随后杨

31、元庆开始了大刀阔斧的改革重组：将业绩不佳的亚太区（不包括中国区）与大中华区合并，在全球削减2500个工作岗位，同时大幅削减费用，降低高管薪酬。联想在战略上重新确立“双模式”的战略：一方面，联想要保卫好中国业务和全球企业客户业务这些已有核心业务的市场份额，同时提升利润率。另一方面，联想要向高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场发起猛烈的进攻，着重提升市场份额，同时在印度、俄罗斯等关键市场争取突破两位数的市场份额。2009/2010第四季度，联想中国区综合销售额同比增长67%，占集团全球总销售额45.3%；新兴市场个人电脑销售额同比增长更是高达95%。联想国际化战略的机会和挑战联想国际化战略的SW

32、OT分析： 外部环境内部 分析力量分析 （O、T） （S、W） 机会 O威胁 T通过奥运带来的一些合作机遇并购IBM，从中得利竞争更加激烈建立品牌的代价和风险人才的挑战优势 S优势机会策略（S、O）优势威胁策略（S、T）加大了品牌的知名度技术上的提高低成本通过技术上的提高，抓住机遇，并且赢得长期合作的机会。充分利用获得的资源。为了从竞争中脱颖而出，提高品牌在国外的知名度规避风险，技术上的提高培养大量的人才。劣势 W劣势机会策略（W、O）劣势威胁策略（W、T）在外国消费者心中的形象一直是技术含量低的产品企业对外国的环境并不熟悉利用资源提高技术，改变以往技术低的形象。利用并购IBM所得到的人才，来

33、弥补异国企业在文化上的差异。通过技术创新，生产差异化产品，把威胁与劣势降到最低。通过SWOT分析来明确企业自身的优劣势以及外部的机会与威胁，并且对此做出相应的策略。最大的风险就是竞争更加激烈。如果你只是在一个区域运营，你可能面对的是区域性竞争对手。当你变成一家全球化企业，你就必须面对全球最强的对手。所以在国际化之前必须做好充分的准备。第二个方面是建立品牌的代价和风险。这个风险是巨大的，需要非常大的投资，它比只在一个区域或一个国家投资所带来的风险大得多。尤其对于发展中国家的企业来说挑战更大。一个来自发达国家的企业去打品牌，可以借用其国家品牌在全世界消费者中某些良好的印象，比如说高品质、创新等等信

34、息；而对于一家发展中国家的企业，我们目前的形象可能就是价格比较便宜，但质量不一定有保证。如果我们要打造品牌，就必须肩负双重的责任，一个是给自己打品牌，一个是帮助国家改变在全世界的形象。这是一个双重的挑战。当然还有一个挑战就是人才的挑战。要做国际化，就必须要有适应各个国家发展需要的人才。当然，这一点对于所有的企业都有挑战性，但对于联想、对于中国的企业，对于发展中国家的企业来说，挑战更大。联想能不能吸引到这样的国际化人才？这里面对中国来说还有另一个问题，就是语言和文化背景，因为我们需要的最好是能够架起东西方桥梁的人才，有很好的双语能力。现在的联想在海外市场已经占据一定的市场份额，具有一定的优势，为

35、了保住自已的优势，关键在于联想要将所宣称的国际化进行到底。联想结构的变化：股权结构的变化：组织结构的变化：2004年2月28日：杨元庆宣布对联想集团进行重组营销模式：（混合营销模式）大客户：电话营销（直销）模式零售客户和中小企业客户：渠道营销模式原有的五个大区下加设18个省级小区2、并购IBM的PC业务以后联想原有业务和并购的IBM个人电脑业务将在全球范围内整合在一起，形成统一的组织架构。（高级副总裁兼首席运营官）弗兰奥沙立文：全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。（高级副总裁兼首席运营官）刘军：供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划

36、及生产制造等。高级副总裁拉维马尔瓦哈：销售区域总部由三个扩展到五个首席技术官贺志强：中国北京、日本以及美国北卡罗州的研发中心整合到一起3、2009年3月：宣布了新的组织架构以市场成熟度代替地域来划分，成立两个新的业务集团：成熟市场客户：加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户。新兴市场客户：中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、非洲、俄罗斯及中亚等国家和地区。对产品组织进行调整：Think产品集团：主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场。Idea产品集团：专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。联想国际化人力资源管理的挑战：文化

37、冲突：IBM和联想集团的文化差异主要体现在：IBM的文化属于比较传统的美国的文化，公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大。而联想集团在国内向来以严格和强调执行力而著称，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多。新联想的措施：新联想制定了“坦诚、尊重、妥协的六字方针。联想集团认为，“坦诚”和“尊重”是基础，而整合前期最重要的是“妥协”，要互相尊重，求同存异。本土化策略。新联想留用了大批原IBM一线管理人员，既能减少非经营性因素的困扰，又可降低员工的抵触情绪，增加工作效率。重视企业责任。联想集团在文化建设中强调在为投资股东负责

38、的同时，要承担起对员工、客户、供应商、社区以及所在地政府的社会责任，遵守商业道德、保障生产安全、保护职工健康、维护劳动者合法权益。国际化人才招聘：并购完成之后，国际化的人才缺口成为联想的软肋。联想面临国际化带来的人才紧缺。新联想措施：大量留用原IBM一线管理人员。联想经过了集中的外部招聘，挑选出了几十名国际化人才，这些人有几个共同的特点：A.英语口语流利；B.具有海外留学或工作背景；C.工作年限短，职业价值观简单，容易融入联想。当时这批人在联想的岗位基本都是副总裁助理或总经理助理，主要任务就是陪同高管出席各种会议，特别是在英文会议上充当翻译。针对内部人才的培养，联想还启动了一系列培养计划，包括

39、TOP100计划，即选派100名中国优秀的管理者到国外去轮岗、学习，配备外国高管担任导师等。薪酬福利方面的平衡：自联想收购IBMPC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内（至2008年）不变。据原IBM员工透露：以基本工资计（不加奖金、员工福利与员工期权），IBM员工7倍于联想员工。如果薪酬问题不能再国内和国际两个方面实现平衡，新联想的整合必然阻力重重。新联想的措施：在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加

40、可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，所有联想员工实现薪酬一体化。设立“企业年金”。在联想工作一年以上的正式员工，以个人自愿为原则，以个人出资与公司出资共同构成联想企业年金，并委托专业机构管理运营。绩效考核的统一：联想一直以来注重对员工的激励，“为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量”更被联想写入了公司的使命。但在并购比自己本身庞大数倍的IBMPCD以后如何保持有效的激励也是新联想的重要问题。新联想的措施：新联想推出了新的绩效管理体系P3(即Priority，Performance，Pay目标、绩效、奖金)。P3体系延续了原联想对关键业绩指标(KPIsKey Perf

41、ormance Indicator)及绩效管理过程的重视和关注，确保奖金与绩效紧密相关，鼓励团队和个人赶超目标，强调公司和员工共同成长，收益共享。联想根据很多细化的指标(例如各地生活指数、百户人口电脑拥有率等数据亲测算某一区域当年的增长率)设定一个相对有挑战、又可以达到的目标，使得20的人员能够大大超过目标、70能够达到中等、10达不到目标要求。重视与员工的沟通交流谈，每次奖金方案出来后，人力资源部门会跟各个团队成员沟通，以各种形式通知员工本人，并给员工一页纸的任务书，要员工本人签字确认。联想国际化战略实施过程中的问题：阶段一：当地化阶段二国际化阶段三多国化阶段四全球化主要导向与策略让国外过客

42、购买产品或服务增加国际话市场，科技转移至国外价格导向，资源、生产与市场的国际化以全球为市场,获得全球与策略性的竞争优势重心着重国内市场,仅出口至国外利用母公司的竞争优势授权及各国自给自足,发掘地方商机集权与全球化分配执行母公司策略根据AdlerGhadar 的国际化阶段模型（如上图），联想已经进入多国经营阶段，并在向着全球经营阶段转变。在这一阶段，形成遵循共同价值观与信念的管理团队是人力资源管理的最重要任务之一，这一目标的实现将直接影响企业在不同地理范围、市场内实现总体目标的能力。而联想进入国际市场，意味着联想可以在世界各地充分地调动人力和物力资源，这就为企业节约成本奠定了基础。为此，联想集团

43、急需引进或培养出具备全球化视角的成本控制管理人才，不仅要精通各国零部件原材料以及人力资源的区域成本优势，还要能够具备有关运筹学、物流管理等方面的知识，从而达到为企业节约生产成本，创造优势。只有在成本上获得了优势，才有可能在国际竞争市场上增强产品的竞争力，才有可能提高市场份额，扩大市场占有率。再从联想的人力资源组成结构来看，根据EvansLorange 的双重逻辑理论，产品市场逻辑，在成熟期，企业更需要关注成本控制，而在高科技期对经理人创新能力的要求则更为突出，因此对于不同类型的人力资源的需求也就不尽相同，因而包括招聘、培训与开发、评估与薪酬都应有所不同。联想集团虽然将总部移至纽约，为国际化奠定了基础。但是联想企业的中高层人员，绝大多数还是中国人，这对于一个致力于国际化的企业，是不明智的。另外，联想没有完善的人才储备计划，而且内部培训形同虚设，企业员工成长空间有限。尤其值得之处的是联想的激励机制呆板缺乏活力，在近期的很多投诉案件中就可以见得联想服务人员态度不佳、工作质量下降等风声。附：EvansLorange 的双重逻辑理论：（1）产品一市场逻辑。在产品生命周期的不同阶段，企业需要的是不同类型的管理者。在成熟期，企业更需要关注成本