绩效管理体系课件

1、530/529第1章 绩效治理体系1.2 绩效治理体系制度与文案 1.2.1 绩效治理制度范本（一）某公司绩效治理制度第1章 总则（1）目的明确绩效考核的最终目的是改善职员的工作表现，提高职员的绩效，以实现企业的战略，达到企业的经营目标。同时提高职员的中意程度和以后的成就感。（2）运用绩效考核的结果要紧用于工作反馈、薪酬治理、职务调整和绩效改进等方面。（3）原则一致性：在一段连续时刻之内或绩效考核时期之内，考核的内容和标准不能有重大变化，至少应保持1年之内考核的标准和方法具有一致性。客观性：考核要客观地反映职员的实际情况，幸免由于光环效应、新近性、偏见等带来的考核误差。公平性：关于同一岗位的职

2、员使用相同的考评标准。公开性：使每个职员都明白自己的详细考评结果。第2章 被考核对象（1）本绩效治理制度适用于除总经理之外的全体职员（2）被考核对象的职责分工1）企业决策治理人员：负责制定企业战略目标，规划企业愿景；指导企业的经营指标和考核标准的制定；对所属部门进行绩效治理，并监督完成既定的指标和标准。2）中层经理治理人员：将绩效治理制度的核心概念讲解给下属，并对下属进行绩效沟通； 将企业的战略目标进行战术分解，之后与职员共同确定具体完成目标的行动打算；对职员提出指标及标准设定的建议；在工作打算进行过程中关注之前确定的指标的达成；将既定任务以合理的形式分配给下属职员，并指导职员按照既定标准完成

3、既定的指标。3）职员：依照绩效考核标准完成自身本职工作；在完成既定方案过程中及时反馈所存在的问题，同时向上级提出合理的改善方案。4）人力资源部：为企业的绩效治理方案进行培训和讲解；监督企业各个部门和职员的绩效治理的执行情况，并在此过程中提出改善的建议；依照企业的进展情况，动态调整及优化绩效治理方案；将绩效治理的分数进行记录、备案和整合，同时将考核记录进行上传下达。第3章 考核对象、考核者及考核方式依照职员所处职位不同，考核范围、考核者、考核时刻、考核内容以及考核实施都各有不同。（1）对企业高层治理人员的考核1）考核范围某职位以上人员为企业高层（可依照企业自身情况而定）。2）考核者由总经理负责。

4、3）考核时刻依照企业的自身情况确定企业关于高层治理者的考核时刻。例如，能够对高层进行每月一次考核，具体能够为每月1日完成打算沟通，并于下月1日完成绩效反馈沟通及今后工作打算沟通。每月1日将双方确认完毕的考核目标交人力资源部。4）考核内容一般情况下，关于企业高层的考核差不多上依照企业年度打算的分解目标进行，因此企业能够依照自身情况设立具体考核分数统计卡。5）考核实施依照考核标准对高层治理人员进行绩效考核，并给出具体等级。假如高层治理人员所分管部门当月发生重大事故皆在可控因素下，那么高层治理者当月绩效考核为“U”，同时依照绩效考核规定对当月绩效工资造成阻碍，而且须视情况进行进一步处理。（2）对各个

5、部门治理者的考核1）考核范围企业能够依照所在行业的行业特性以及企业自身状况，能够将考核部门分为业务部门，业务部门适合以项目方式进行考核；另外还有职能部门，职能部门适合以具体指标来进行考核。2）考核者各个部门的直属上级。3）考核时刻依照各个企业自身情况确定对各个部门经理的考核的时刻。例如，能够采取月度形式进行考核，确定每月3日制定并完成打算沟通，并于下月3日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作打算沟通。每月3日将双方确认考核数据交人力资源部。4）考核内容各个部门治理者对部门工作负全责，因此对部门治理者的考核依据该治理者所在部门对工作指标的完成情况，同时将工作指标的设定尽可能地量化，关于无法量化的指

6、标采取定性指标的评价，那么一定要有关键事件指标。5）考核实施依照考核标准对部门治理人员进行绩效考核，并给出具体等级。假如该治理者所在部门当月发生可控因素下的重大事故，那么该部门治理者的当月绩效考核为“U”，阻碍当月绩效工资，并视具体情况进行进一步处理。（3）对职员的考核1）考核范围各部门具体职员。2）考核责任者所属部门治理者。3）考核时刻依照各个企业自身情况确定对职员考核的时刻。例如，能够采取月度考核形式，每月4日完成打算沟通，并于下月4日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作打算沟通。每月4日将双方确认完毕的绩效考核目标交人力资源部。4）考核内容对销售业务人员的业绩完成情况，依照业绩打算进行评价

7、，详见具体考核表格；关于一般职员的考核能够依照具体的岗位职责，由考核者与被考核者共同提炼出关键事件并固化下来，以此进行相对客观的考核；而关于销售人员的考核则依照其业绩的完成情况进行考核。5）考核实施依照考核标准对职员进行考核，并给出确切的考核等级。假如职员当月工作表现没有出现关键事件，则其工作绩效是常态绩效据此应该给出等级“G”；假如职员当月存在额外工作的履行，则必须在考核者与被考核者皆认可的前提下，同时按照要求完成本职工作的情况下，即本职工作综合评分达到“G”，则可视具体情况进行加分。（4）不参与绩效考核的企业职员绩效考核对象的方位限定于在评定期内登记在册的职员，而下列职员不在绩效考核范围之

8、内。1）截止到进行绩效考核时连续工作年限不满一年者，连续工作年限包括临时和试用期。2）职员因长期缺勤（包括工伤）、停职等缘故，在绩效考核期间出勤不满两个月者。职员绩效考核的内容分以下三部分： 重要任务，在考核期内完成的重要工作，考核的工作不超过3个，由该任务布置者进行考评； 岗位工作，职员所在岗位职责中描述的工作内容，由直属上级进行考评； 工作态度，指职员在本职工作内的协作精神、积极态度等，由部门内部同事或内部、外部客户进行考评。（5）绩效考核的分值计算企业能够依照自己的要求和条件制定相应的分值。那个地点以总分100分为例，重要任务满分50分，岗位工作、工作态度分不为25分。关于没有“重要任务

9、”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。（6）分数与等级绩效分数与等级对比如表1-1所示。表1-1 绩效分数与等级对比等 级等级含义对应分值O杰出80分及以上V专门好6079分G好4059分I需要改进1939分U不令人中意18分及以下第4章 绩效考核的一般程序及注意事项实施绩效考核的一般程序为：先制定考核打算，再将考核打算进行执行，之后将考核打算实施，最后将考核结果应用于企业的各项治理工作中，完成绩效治理的循环。（1）制定考核打算由考核者与被考核者就所在部门的目标任务以及职员个人所在职位的岗位职责要求，进行沟通讨论，确定在本次考核期间内的考核目标、工作打算以及关键事件，并对具体考核

10、方法和衡量标准予以确认，最后将双方签字确认的考核目标交由人力资源部门。（2）执行考核打算在直属上级的指导下，职员开始依照之前制定的工作打算开始工作，直属上级作为考核者则应对职员的工作表现进行记录，以此作为考核的一项依据。依照实际情况，假如出现不得不对打算进行调整的情况，那么直属上级应与职员进行沟通确定新的工作打算，并以新的工作打算为考核指标。（3）实施考核打算考核者依照企业制定的以及与职员沟通确定的考核方法和评分标准对被考核者进行打分，并将分数数据交给人力资源部，同时提供相关关键事件的记录。人力资源部门再对考核分数进行审核，审核无误则由考核者与被考核者就考核成绩以及被考核者在考核期间内的工作表

11、现进行沟通，最后进行签字确认考核结果，并将结果交给人力资源部。（4）运用考核结果人力资源部门对考核结果进行整合及备案，同时依照相关规定将考核结果应用于绩效反馈和绩效面谈中。具体应用参考绩效考核结果应用。（5）绩效考核中的一些其他注意事项职员的直接上级一般为该职员的考评负责人，具体执行绩效考核的程序；职员对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评结果不计入最后的考核总分；考核结束时，考核者必须要与该被考核职员单独进行考评沟通；在各岗位的考评实施细则中应对具体考核步骤给出清晰明确的规定。第5章 考核结果运用1）依照绩效考核的结果对职员有针对性地实施培训，以考核结果作为重要依据。期待能够进一步开

12、发、进展职员的能力。2）将职员考核结果作为考察职职员作及环境适应能力的参考依据，并可依照考核结果对职员进行适当而合理的工作调配和岗位调动。例如，部门治理者或以上职务的人员，绩效考核结果一次评为“U”，或者连续两次考核结果为“I”，则应采取调岗或下岗处理。而一般职员连续两次绩效考核结果为“U”，则做转岗或下岗处理，一般情况下企业的销售部职员除外，但也能够依照企业自身情况进行相应规定。在调岗后能够给予一定的观看期限，若在观看期内仍不能胜任则能够考虑做降职或者辞退处理。3）依照职员的绩效考核结果，可对职员进行升（降）级、加（减）薪等奖励（惩处）。4）对薪酬的增减能够事先制定，具体如表1-2所示。表1

13、-2 工资调整比例参考等 级等级含义分布比例工资调整比例O杰出10%+10%V专门好20%0G好50%0I需要改进15%10%U不令人中意5%20%第6章 其他事项1）企业的绩效考评工作实施、监督以及数据收集、整理统一由人力资源部负责。2）考评时期原则上依照每个企业的自身情况设定，假如是进行月度考评，则每月依照事项所指定的时刻节点开始绩效考核，并以这些考核结果为基础给出年度综合考评。3）人力资源部还应在考核者参加考评工作前对考核者进行绩效考核培训。4）各5）绩效考核结果一般情况下只针对考核者、被考核者、人事负责人、总（副）经理公开。在极有必要的情况下能够在企业部门内部公示，公示前需通过企业部门

14、治理者及被考核者讨论批准。6）人力资源部关于绩效考核结果及相关文件进行存档备案。7）任何人不得将考评结果告诉无关人员。8）本制度自颁布之日起实行。1.2.2 绩效治理制度范本（二）某公司绩效治理制度第1章 绩效考核总则（1）绩效考核的目的绩效考核的全然目的在于充分调动职员积极性，使职员将自己的目标与企业的战略目标相结合，为了实现该目标不断地提高自身的绩效表现，同时持续不懈地努力。（2）原则依照绩效考核的全然目的，该考核制度的全然原则要符合企业的战略需求，同时要体现出公平、公正、公开的原则。此外该制度还具有可有用性强、操作清晰简单、可调整的特点。（3）绩效考核组织治理部门企业内部的绩效治理最高权

15、力组织为企业的人力资源部门。该部门监督实施企业的绩效考核，并对绩效考核的结果进行记录备案。第2章 考核对象和考核方式企业的绩效考核要针对不同的考核对象采取不同的考核方式。（1）针对企业各个部门职员的绩效考核考核时刻：每季度首月4日。绩效考核工资标准：绩效工资的制定标准通常能够依照不同的企业制定不同的标准。例如，能够将职员每季度应发工资总额的5%作为绩效考核工资，依照该季度职员的绩效考核结果以事先确定的绩效工资发放比例来确定绩效工资的具体金额。假如该职员是领取年薪制的话，那么其绩效考核工资标准则为：年薪480%5%；考核内容：该被考核职员本季度绩效指标完成情况及总体工作的综合表现。考核方式：能够

16、实行分等级考核，由直属上级对被考核者进行直接考核，并由更上层级的治理者进行最终审核。例如：企业总经理考核副总经理；副总经理考核各个部门的负责人及其直属的分管部门；各个部门负责人考核其所在部门的直属职员，并由其上级分管治理者最终审核；财务部门人员由集团企业财务审计部负责考核，由企业提供相关参考依据。（2）针对各个部门职员的绩效考核流程对职员进行绩效考核的流程由制定工作打算、执行工作打算、进行绩效考核和绩效反馈4个部分组成。1）制定工作打算。每季度首月2日，职员依照所在部门的部门负责人制定好的本部门的季度工作打算制定自己的季度工作打算，并与直属上级制定好自己的绩效目标，然后将该绩效目标交给人力资源

17、治理部门备案。2）执行工作打算。开始执行自己的工作打算，努力达到之前设定的工作目标和绩效目标。3）进行绩效考核。由直属上级依照事先制定好的绩效考核目标对职员进行绩效考核，同时由直属上级与职员沟通考核成绩，最后签字确认，同时交给人力资源治理部门备案。4）绩效反馈。每季度首月7日人力资源治理部门将职员的绩效考核成绩交给企业高层治理者进行审批，并在10日开始与职员进行绩效沟通。（3）针对各个企业部门的考核考核时刻：每季度5日。绩效奖金标准：为部门每季度设定一定额度的奖金作为绩效考核奖金，依照该季度工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。考核内容：考核该部门本季度内工作完成情况及部门综合表现

18、，假如是业务部门则侧重考察该部门之前制定的业绩目标，假如是职能部门则侧重考察该部门之前制定的项目打算和完成情况。考核方式：实行分级考核，由该部门的负责人进行自评，结合直接上级对该部门进行考核，并由分管治理者最终评定。（4）针对企业各个部门的考核流程对企业各个部门的考核流程差不多上分为制定工作打算、执行工作打算、进行绩效考核和绩效反馈4个部分。1）制定工作打算。每个季度首月1日由部门负责人及上级主管共同商讨，依照企业的战略规划和业绩目标制定好本部门的季度工作打算和业绩目标，并将该工作打算和业绩目标交给人力资源部门备案。2）执行工作打算。开始执行本部门的工作打算，努力达到之前设定的工作目标和绩效目

19、标。3）进行绩效考核。由直属上级依照事先制定好的绩效考核目标对部门的整体绩效进行考核，同时由直属上级与该部门负责人沟通考核成绩，最后签字确认，同时交给人力资源治理部门备案。4）绩效反馈。每季度首月8日人力资源治理部门将部门的绩效考核成绩交给企业高层治理者进行审批，并在11日将绩效成绩反馈给各个部门。第3章 考核结果的应用1对职员考核结果的应用（1）绩效考核结果的分级对职员的考核结果以分数来确定，最终转换为O，V，G，I，U五个等级，同时应以该职员所在部门的分管负责人的最终评定为准。各个等级对应的分数及差不多标准如下。O级：超过本季度额定的绩效目标，综合表现突出，工作成绩优异。V级：全面完成本季

20、度额定的绩效目标，综合表现良好，工作成绩良好。G级：差不多完成本季度的绩效目标，综合表现合格，工作成绩一般，偶有工作失误。I级：未完成本季度的绩效目标，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。U级：不但没有完成本季度绩效目标，综合表现特不差，而且在工作中出现重大失误。各等级对应的考核分数如表1-3所示。表1-3 各等级对应的考核分数参考最终考核分数评定等级98分及以上O8697分V6085分G4059分I39分及以下U（2）奖惩方法绩效考核结果与职员薪酬挂钩，各考核等级的工资发放比例如下。绩效考核结果为O级：绩效工资按100%发放，以及该职员季度工资的5%进行发放。同时对该职员发放月工资的

21、50%作为奖励工资。绩效考核结果为V级：绩效工资按100%发放。绩效考核结果为G级：绩效工资按60%发放。绩效考核结果为I级：不予发放绩效工资。绩效考核结果为U级：应当考虑调岗或者依照企业规定予以一定惩处。注意：每季度绩效考核为O级的职员比例不应超过企业职员总数的10%，差不多原则为各部门不超过1人。在绩效考核中，季度考核等级为I的职员能够留任原职查看；但假如绩效考核成绩累积两次达到I的职员，则转为试用职员；假如累计达到三次的，则能够给予解聘或辞退。考核结果为G级假如累计达到或超过三次的，可依照该职员的实际工作情况，给予适当惩处。此外，职员绩效考核结果也能够作为年度优秀职员评选、年终考核和奖惩

22、的重要参考依据。2对部门考核结果的应用（1）部门绩效考核组成及分级对部门的考核标准要紧由以下几个方面组成：部门工作完成情况（70%）、执行力（10%）、对下属职员的督导力（5%）、工作失误和安全事故（5%）、自律能力（5%）、团队精神（5%）。依照组成的比例由部门负责人自评，结合分管负责人考核形式，分不打分，并将部门绩效考核成绩分级，如表1-4所示。表1-4 各等级考核分数参考最终考核分数评定等级98分及以上O8697分V6085分G4059分I39分及以下U（2）奖惩方法绩效考核结果与部门的绩效奖金挂钩各考核等级的绩效奖金发放比例如下。绩效考核结果为O级：绩效奖金则按100%发放到部门，部门

23、负责人再进行分配。绩效考核结果为V级：绩效奖金按50%发放。绩效考核结果为G级：绩效奖金按20%发放。绩效考核结果为I级：不予发放绩效奖金。绩效考核结果为U级：依照企业规定对该部门主管予以一定的处罚。注意：企业应依照各个部门每次绩效考核的表现以及全年总体表现情况，评选优秀部门，并依照企业当年效益情况，给予部门适当奖励。企业应对绩效考核较差的部门以及年终考评较差的部门，依照实际情况，对部门负责人予以降职、降薪或解聘处理。第4章 考核方法辅导在进行绩效考核前应对相关人员进行绩效考核方法的辅导。1）绩效考核辅导对象：对主管的辅导和对职员的辅导。2）绩效考核辅导内容：对主管的辅导要紧是对目标的分解方法

24、、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导。 对职员的辅导要紧是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。 3）绩效考核数据收集：对各类绩效指标按照事先规定的比例给出测评分值，并加以收集整理。对与各类主观评价的中意度指标按照关键事件法进行考核，要注意关键事件要有记录。考核者的数据收集要在考核日节点前上交。4）绩效考核成绩分布：不管部门依旧职员个人的考核成绩最后都应按强制比例分布进行统计。按强制比例分为O，V，G，I，U五个等级。 第5章 其他注意事项（1）绩效考核的投诉与申诉职员能够在绩效面有异议的职员在进行投诉时还能够查阅公开的量化指标统计结果，并请求进行重新计算复核，如有错误应及时

25、进行修改。关于依照关键事件进行的主管评价一般不予查阅。但假如被考核者的绩效评定等级为I或者U的，那么考核者则必须向该申述职员出示关键事件的记录，同时给出合理的解释。（2）绩效考核成绩调整关于没有异议同时经考核者与被考核者双方签字的考核成绩不予更改。关于通过复核出现差错的考核结果要上报人力资源治理部门，并通过正式的决议后方能够予以更改。同时对考核者给予纪律处分。1.2.3 绩效治理制度范本（三）某公司绩效治理制度第1章 绩效考核总则（1）绩效考核目的绩效考核是通过有效的、客观的、有用的衡量标准对企业中职员在一定期间的工作表现采纳科学、动态的衡量方式进行考核。通过对职员进行绩效评定，并在此基础上制

26、定相应的薪酬调整及职业进展等激励手段，以进一步激发职员的积极性和制造性，提高职职员作效率和差不多素养。通过绩效考核能够使企业的各级治理者清晰地了解下级职员的工作状况，及时为出现的问题提出指导和关心，以使企业的战略目标得以更好地实现。（2）绩效考核用途通过绩效考核清晰地了解职员的工作态度、能力以及对企业的贡献，依照优胜劣汰的规则，调整职员的职位和薪酬，并以此为依据为职员提供培训。（3）绩效考核原则1）公开原则：将考核的过程公开化、制度化。2）公平性原则：采纳相同的考评标准关于同一岗位的职员进行考核。3）全方位原则：以职务分析为要紧依据，采取上下级考核相结合、同事评价相结合，同时将定性考核与定量考

27、核相结合。4）客观性原则：幸免由于主观或者偏见等造成考核的误差，要紧以客观事实为依据。5） 保6）反馈的原则：必须在考核结束后，将考核结果反馈给被考核者，同时与被考核者进行绩效沟通，并及时对考核结果中所存在的问题进行合理解释或及时修正。7）时效性原则：本次绩效考核的成绩只反映考核期内被考核者的综合状况，而不溯及本考核期之前的行为，也不以考核期内被考核者部分表现代替其整体业绩表现或者之后的业绩表现。第2章 绩效考核的具体安排1考核组织人力资源部门作为绩效考核的组织者，组织企业职员个人的绩效考核，并对考核成绩进行数据的收集、统计汇总，并对考核方案提出改进建议，通过企业高层治理者审批后予以实施。负责

28、执行月、季、年考核，同时将考核结果进行公布。监督整个考核过程，对考核内容等有审核权，关于严峻偏离实际或主观性偏差过大，能够提出申诉，同时报高层治理者批准后开始组织重新考核。2考核对象高层治理人员（除总经理外的高层治理人员）；中层治理人员（各部门经理）；基层治理人员及基层职员。但绩效考核的对象不包括以下职员：到考核期为止并未转正的职员，以及考核期内休假超过考核期1/5的职员及离职人员。3绩效考核周期（1）职员绩效考核周期月度、季度考核和年度考核：月度考核的周期为每个自然月；季度考核的周期为每个自然季度；年度考核的周期为每年1月1日至12月（2）职员绩效考核时刻安排1）月度考核时刻为：每个月5日前

29、；职员考核时刻不超过7个工作日；月度考核需在下月15日前完成。2）季度考核时刻为：每个季度首月（具体时刻能够依照财务报表完成时刻确定）；职员考核时刻不超过10个工作日；季度考核需在季度第一个月第四周前完成。3）年度考核时刻为：每年度第一个月（具体时刻依照财务报表完成时刻确定）；职员考核时刻为15个工作日；年度考核需在第二年1月前完成。4绩效考核体系的结构对企业职员的绩效考核要紧由以下3个部分组成。1）业绩考核，指对各个岗位职员所取得的工作业绩的考核。2）能力考核，指对各个岗位职员所具备的各种能力素养进行考核。3）行为考核，指对各个岗位职员的工作行为和工作态度以及思想意识和工作作风的考核。5绩效

30、考核指标（1）绩效考核指标制定流程由人力资源部门提出绩效考核指标，通过对工作进行分析，通过集体讨论及与职员的沟通制定绩效考核指标，最终通过企业高层审核确定绩效考核指标。绩效考核指标不是一成不变的，能够依照企业的进展以及职员的岗位工作内容变化等实际情况进行调整。一般情况下，在每年进行年度考核后，依照企业下一年度的战略和工作重点进行调整。（2）绩效考核指标制定原则1）专业化原则：依照各个职员的岗位职责制定绩效考核指标。2）可衡量原则：绩效考核指标一定要具有可衡量性，否则就无法对职员进行绩效考核。3）可操作性原则：绩效指标不能够超过实际情况，要能够为职员所能达到。4）与其他目标的相关性原则：绩效指标

31、不能够脱离其他的工作独立存在，因此绩效指标要具有与其他目标相关性的原则。5）相对稳定性原则：制定好绩效考核指标后，一定要保持相对的稳定性，不可随意更改，否则会造成企业工作的混乱。6）可调试性原则：为了适应企业不同进展时期的要求，绩效考核指标应该能够随企业进展时期产生变化。（3）绩效考核指标的分类绩效指标能够分为硬指标和软指标。1）硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为要紧评价信息，通过硬指标信息的直接提取或硬指标计算公式，将最终获得的数据作为绩效考核的分数。硬指标优点：具有客观性和可靠性高的优点，因为硬指标只需要通过计算公式来计算同时保证数据来源正确，那么对任何职员进行的考评都能够保证公平的

32、原则。硬指标缺点：由于硬指标评价要紧依靠基础统计数据，因此关于数据的正确性要求专门高，因此关于基础性工作的要求特不高。然而，在有些不能够量化的考评硬指标难以将职员的绩效表现客观准确地反映出来。硬指标考评过程不够灵活，难以在考评中发挥考评人的有效推断。2）软指标是由考评者对被考评者工作表现和业绩表现做出主观的分析，软指标评价完全是利用考评者所具备的知识和经验对职员做出推断和评价。软指标优点：能够发挥考评人的有效推断，从更多的角度对被考核者进行评价。当考核所需的数据专门不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软指标考评就发挥出重要的作用。软指标缺点：由于软指标评价比较容易受到考核者主观意识的阻碍以

33、及其经验的局限，因此欠缺客观性和准确性。评价结果要紧靠考评者的素养决定，因此考评的稳定性不够，有可能会阻碍考核的公平性。第3章 绩效考核具体实行细则1职员业绩考核的内容业绩考核由职员业绩与部门业绩两部分过程，而不同类型的职员对应的考核内容也有所不同。1）企业高层治理人员对应的业绩考核内容除了有个人业绩外，还包含考核企业的战略实施和利润情况。2） 企业中层治理人员的业绩考核内容除了有个人业绩外，还包含考核其负责部门的业绩。3）企业基层治理人员的业绩考核内容除了有个人业绩外，还包含考核其所在团队的一些相应指标。4）企业的一般职员的业绩考核内容要紧包含工作业绩。2职员业绩考核的方式（1）高层治理人员

34、业绩考核的方式高层治理人员月度个人业绩考核：在每月初制定本月工作打算，在月末将本月打算完成情况向总经理进行汇报，再由总经理对高层治理人员的业绩考核进行评分。高层治理人员季度个人业绩考核：由人力资源部门将考核期间内的月度考核结果进行汇总平均，并报总经理复核。高层治理人员年度个人业绩考核：年末高层治理人员向人力资源治理部门进行年度工作汇报，将本年度完成的重点工作、工作成果及其他工作业绩进行总结，提出提升的打算；确定下一年度的工作重点和工作打算。人力资源部门组织考核小组和总经理对该高层治理人员进行打分，总经理评分权重占20%，其他评分权重占80%。（2）中基层治理人员业绩考核的方式中基层治理人员月度

35、个人业绩考核：在每月依照本月部门工作内容实际完成情况，由其直属上级依照财务报表、部门月打算目标，以及布置重大任务进行考核评分。中基层治理人员季度个人业绩考核：由人力资源部门将月度考核结果进行汇总平均，报总经理复核批准。中基层治理人员年度个人业绩考核：各月度业绩考核得分的平均值为其年度考核的分值。3职员能力考核的内容能力考核是对职员在岗位实际工作中所具备的能力的考核，依照被考核者表现的工作能力，参照能力素养考核标准，对被考核者进行考评。企业对职员的能力素养考核要紧针对该职员所在岗位需要的核心能力指标进行考核，该核心能力指标的内容与权重应随岗位工作内容变化而变化。4能力考核方式考核者应综合该职员在

36、本月度、季度、年度工作中的表现出的各种核心能力素养进行考核打分。5各级职员的绩效考核具体实施方法（1）高层治理人员绩效考核高层治理人员绩效考核分为月度考核、季度考核与年度考核。1）高层治理人员的月度考核由向总经理汇报月度工作打算完成情况以及高层治理分管的责任部门的月度考核两部分组成。2）高层治理人员的季度考核为月度考核的加权平均数。 3）高层治理人员年度考核由3部分组成：年度工作汇报、高层治理者分管责任部门年度考核成绩和高层治理人员能力考核。高层治理人员绩效考核各项内容所占权重如表1-5所示。表1-5 高层治理人员绩效考核各项内容所占权重考核期限考核内容权重考核得分月度考核月工作完成情况占40

37、%；分管责任部门业绩占60%月度工作打算完成情况得分40%+分管责任部门考核得分平均值60%季度考核将月度考核得分进行平均月度考核得分3年度考核年度工作汇报占40%，分管责任部门业绩占40%，能力考核占20%年度工作述职得分40%+分管责任部门考核得分平均值40%+能力考核得分15%+行为考核得分5%高管绩效考核等级的确定。依照高层治理人员的季度和年度考核得分，确定各高管人员的考核等级：考核得分列第一名的高管考核等级为O；考核得分列第二名的高管考核得分为V；考核得分列最后一名的高管，可视情况给予I或者U。（2）中层治理人员的考核中层治理人员绩效考核分为月度、季度与年度考核。1）中层治理人员的月

38、度考核由该治理人员负责的责任部门的业绩考核+月工作报告+能力考核。2）中层治理人员的季度考核由月度考核分数的平均分数组成。3）中层治理人员年度考核由两部分组成：该治理人员所负责的部门年度考核和能力考核。中层治理人员绩效考核各项内容所占的权重如表1-6所示。表1-6 中层治理人员绩效考核各项内容所占的权重考核期限考核内容权重考核得分月度考核该部门的业绩考核占40%；月度工作报告占30%；能力考核占30%各部分得分乘以权重所得季度考核将月度考核得分进行平均月度考核得分3年度考核该部门业绩占70%；能力考核占30%各部分得分乘以权重所得中层治理人员的考核等级由其季度和年度考核成绩来确定。中层治理人员

39、所在部门的考核成绩假如是O，那么该中层治理人员的等级则为O或者V；相应的假如该部门的考核成绩是I，那么该中层治理人员的等级为I或者U。（3）企业职员的绩效考核企业职员绩效考核分为月度、季度和年度考核。1）企业职员月度考核要紧进行个人业绩考核、月工作报告和能力考核。2）企业职员的季度考核由月度考核各分数的平均分数组成。3）企业职员的年度考核由两部分组成：个人业绩考核和能力考核。企业职员绩效考核所占权重如表1-7所示。表1-7 企业职员绩效考核所占权重考核期限考核内容权重考核得分月度考核该部门的业绩考核占40%；月度工作报告占30%；能力考核占30%各部分得分乘以权重所得季度考核将月度考核得分进行

40、平均月度考核得分3年度考核个人业绩占60%；能力考核占40%各部分得分乘以权重所得企业职员考核等级的确定如表1-8所示。表1-8 企业职员考核等级的确定最终考核分数评定等级98分及以上O8697分V6085分G4059分I39分及以下U第4章 绩效考核的实施企业绩效考核时，要使绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解，熟练掌握考核的差不多流程和操作实务，同时还要对考核者进行沟通和交流技巧的培训，使考核者掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。培训内容包括绩效考核标准内容、绩效考核流程、绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。第5章 绩效考核结果的运用1月度绩效考核结果的运用依照职员绩效考核的等

41、级确定本月绩效工资的发放：假如等级达到O，则按照100%发放绩效工资；假如等级达到V，则按照80%发放绩效工资；假如达到G，则按照50%发放绩效工资；假如等级为I，则按照25%发放绩效工资；假如等级为U，则不发放绩效工资。2季度绩效考核结果的运用职员季度业绩奖金发放，依照考核等级确定各部门本季度业绩奖金，并依照职员考核等级进行分配。假如部门绩效考核等级为O，那么按照绩效考核基金的35%为职员绩效考核奖金，职员个人分配比例参照月度分配比例。部门绩效考核等级为V，则按照绩效考核基金的30%作为职员绩效考核奖金，职员个人分配比例参照月度分配比例。部门绩效考核等级为G，则按照绩效考核基金的20%为职员

42、绩效考核奖金，职员个人分配比例参照月度分配比例。部门绩效考核等级为I，则按照绩效考核基金的10%为职员绩效考核奖金，职员个人分配比例参照月度分配比例。部门绩效考核等级为U，则没有绩效考核奖金。3年度绩效考核结果的运用（1）职员薪资级不调整依照职员绩效考核的等级调整职员的工资，假如连续两年年度考核为O，那么应该提高该职职员资；假如年度绩效考核为U，那么应该相应降低工资级不。人力资源部应在年度绩效考评结束后的2周内向企业总经理提交职员调薪打算并得到总经理的批准后方可实施。（2）职员晋升年度绩效考评结果是治理部决定职员是否晋升的要紧依据，对考评成绩优秀的职员，治理部通过与该职员绩效考评交流，了解职员

43、晋升潜力，最终制定职员晋升提案并上报总经理。总经理会综合分析职员晋升提案，最终决定职员晋升名单。治理部以人事通报形式公布晋升职员名单，并以书面形式通知晋升者。（3）职员培训人力资源部门应该在职员年度绩效考核结束后20天内将职员的能力考评结果进行整理，同时依照这一结果制定职员的年度培训打算，并上报企业批准。（4）工作调动依照职员年度绩效考评结果对职员进行工作职位的调整，调整打算应在年度考评后1个月之内制定并报请企业进行批准，批准后方可实施。（5）辞退依照职员年度考评结果，关于没有达到企业要求的职员，企业与其终止签订下一年度的劳动合同。辞退工作应在年度考评结束后30天内完成。第6章 绩效考核制度的

44、修订1绩效考核修订内容企业能够依照所需达成的战略目标的调整而对绩效考核内容进行相应的调整。调整内容能够包括绩效指标的内容、考核标准、考核流程以及各个目标所占的权重。2绩效考核修订程序（1）修订议案的提出企业职员均有权向人力资源治理部门提出修改绩效考核的题意，能够依照企业规定提出相应的书面报告，交由人力资源治理部门同意交给企业高层进行审批。（2）修订议案的受理人力资源部门在收到绩效考核修改提议后在1周以内组织相应的会议进行讨论，然后将讨论结果提交给上一级进行审批。（3）制度修订过程在企业的办公会议上，对绩效考核制度的修订进行审批，不管审批结果如何，人力资源治理部门应该对提议的发出者给予反馈。第7

45、章 绩效考评申诉（1）申诉条件职员假如关于考核结果不中意，认为有不公平的考核事实存在，那么职员有权在考核结束后一周内向人力资源治理部门提出申诉。（2）申诉形式职员需要向人力资源治理部门提出书面申述报告，人力资源治理部将职员申诉统一记录备案，并将职员申诉报告和申诉记录存档。（3）申诉处理人力资源治理部门首先对申述报告进行审核，并将初步处理意见交给总经理。假如申诉内容属实，则能够依照该事实情况对该职员进行重新考核。并对考核过程中出现的不公平的现象保留追查的权利和处罚的可能。（4）申诉反馈人力资源部门在接到申述后1个月内将最终考评结果反馈给申述人，假如申述人在1周内没有提出第二次申述，人力资源治理部

46、门将此视为申述人同意该考评结果。1.2.4 绩效考核风险防范某企业绩效考核风险防范第1章 操作原则1）在进行绩效考核前，要制定完整的绩效考核制度。2）将制定好的绩效考核制度公示告知全体职员。3）及时将绩效考核结果与绩效反馈情况与职员面谈，同时让职员签字确认。4）依照绩效考核的结果对岗位、薪酬的调整要合情、合理、合法。5）需要注意的是，在面谈时要注意态度、方式方法，要善待被调整职员，不要让被调整职员对企业产生敌意。不要产生过激行为。6）在对各项政策进行解释时，要做到上下口径一致。7）关于一些敏感的人员或者专门的问题应该放到最后的时期来处理，幸免激化矛盾。8）注意将调整人员的手续和办理的材料进行存

47、档保留。9）职员内部调动时注意事项如下。企业应采取鼓舞的态度来对待职员在企业内部流淌。职员在内部调动时须连续计算工龄，即调入单位应认可其在调出单位的工作年限，同时将其视为本单位的工龄。假如要在不同法人的单位之间调动的话，原单位应与该名职员解除劳动合同关系，同时新单位应按内部职员调动的手续办理，这时需要重新签订劳动合同，但不再约定试用期。各单位于职员签订劳动合同时所依据的客观情况发生重大变化，导致原劳动合同无法履行，在企业以书面形式通知职员变更相关内容时，职员在30天内逾期不答复的，视为职员同意履行劳动合同。第2章 具体操作中劳动法规风险防范1）考核目标制定完毕则要让被考核者即目标完成人以书面的

48、形式确认月度、季度或者年度考核目标。2）关于被考核者能够依照月度、季度或者年度绩效目标来进行考核。3）假如被考核职员犯错误或绩效下降，则需要职员对此进行工作改进的讲明。4）绩效考核要以职员确认的岗位讲明书为重要的衡量标准。5）绩效考核最终要达成量化的数据，这种量化数据的要紧依据是工作中的关键事件证据与目标。6）在必要时能够将考核结果进行内部公布，以达到强化考核结果与考核制度的目的。7）关于职员岗位的调整应依照职员本人的核心能力进行调整，同时要与被调整职员作好沟通，关于其职位的调整要做到合情合理。1.2.5 绩效治理制度职员沟通样本 某企业绩效治理制度（职员沟通）第1章 总则1编制目的对职员绩效

49、治理体系的操作问题进行讲明，针对职员绩效治理体系建立、实施、维护等各时期的步骤进行讲明，为企业实施职员绩效治理体系提供操作支持，推动实施工作的顺利开展，以确保该体系发挥最大的效果。2内容范围1）职员绩效治理的操作步骤。2）职员绩效治理体系的权责分配。3）职员业绩目标设置方法与讲明。4）职员绩效考核表格设计讲明。3要紧内容职员绩效治理体系是由职员个人的能力素养和具体工作业绩两部分所组成的综合评价体系，包括对职员业绩目标完成情况与职员能力素养和潜力两方面的评价。其要紧目的在于将职员个人的成长与企业和部门的进展结合起来，促使职员随着企业的进展而成长，从而达到吸引人才、留住人才，最终达到企业进展的目的

50、。职员绩效考核适用于所有的正式职员。考核的结果将作为职员薪酬调整以及职位升迁的基础之一。第2章 职员绩效治理操作步骤职员绩效治理的程序包括个人期望目标设定、行动指导与培训进展、沟通反馈与年中调整、意见反馈与年终评估4个步骤。评估以1年为一个周期，期间进行必要的回忆和调整。除此之外，对项目参与人员，除了年度评估之外，也能够以项目为周期进行评估。即在每个项目开始前确认期望和目标，在项目过程中开展行动指导和沟通反馈，并在项目结束时进行评估。在下面一一进行详细讲解。1个人期望与目标设定整个职员绩效治理的循环差不多上基于评估者与被评估者双向充分的沟通来进行制定的。个人期望与目标设定是职员绩效治理循环的一

51、个环节，其基础是上一年度业绩目标的年终评估与反馈。在评估者与被评估者的面谈中，依照上一年度初确定的进展目标及上一年度末的考核结果，结合本年度的被评估者岗位工作的要紧任务及特性，评估者和被评估者一起讨论确定新一年度的进展重点和进展目标，确定该职员本年度的业绩考核目标。2行动指导与培训进展在完成业绩目标的设定之后，评估者应当对被评估者的能力素养水平提出要求，不仅要从业绩目标动身明确职员需要做到什么，还应该从能力素养动身明确职员需要如何做。被评估者应当关心职员分析完成业绩目标的能力障碍并安排相应的培训辅导打算。该环节的基础是上一年度能力素养的年终评估与反馈。在评估者与被评估者的面谈中，依照上一年度末

52、的能力素养评估结果，结合本年度的被评估者被要求完成的业绩目标，评估者对被评估者提出清晰的能力素养要求，一起讨论确定要紧有待进展的能力素养，安排相应的在职的指导和培训课程。3沟通反馈与年中调整在年初完成被评估者的业绩目标设定和能力进展评估之后，评估者应当在一年之中给予不断的反馈和指导，及时将工作中的问题与有待改进的地点告知被评估者，关于被评估者的进步和成绩给予及时的确信。而在一年当中的时候，应当安排一次正式的面谈来进行沟通反馈和年中调整。年中沟通反馈的目的是促进评估者和被评估者，部门治理者和职员、上下级之间正式的就工作表现、遇到的困难、需要改进的问题进行交流，及时发觉过程中的困难和不足，修正行动

53、打算或采取相应措施。年中调整的目的在于就业务进展的变化，随着年中部门平衡计分卡目标的调整，对职员业绩目标也应当进行相应的调整，使其权重与目标值更趋合理。4意见反馈与年终评估意见反馈与年终评估是职员绩效治理循环的最后一步，也是职员绩效治理循环第一步的基础，是对职员一年的业绩目标完成情况和能力素养水平的整体评估与反馈，并给出相应的职员绩效等级。年末，由人力资源部统一组织安排开展对职员的评估工作，决定评估工作的开始和结束日期，并发放进行职员绩效评估的通知。对项目参与人员来讲，在年度评估之外，能够将每个项目也作为一个考评周期。评估者与被评估者就年初设定、通过年中调整的业绩目标完成情况进行评估并打分，就

54、能力素养要求双方以被评估者平常工作的行为作为基础进行测评并打分，两个方面打分的结果乘上权重构成最终的绩效得分。该绩效得分是双方沟通的结果，必须得到评估者和被评估者双方的认同。假如被评估者对评估结果有任何意见，能够诉诸职员绩效治理的投诉流程，要求更高一级的治理层进行协调和解决。第3章 职员绩效治理体系的权责分配1规则制定者职员绩效治理的规则制定者是人力资源部：确定职员绩效治理的规则和方法；与相关人员就规则和方法进行沟通和讨论，获得各部门的意见和反馈；经分管副总裁审批后下发实施。2评估者一般情况下，评估者由被评估者的直接上级担任。评估者的要紧责任包括：与被评估者约定面谈的时刻，关心其设定目标；进行

55、评估，客观如实地填写各项评分和意见，并对其填写的每一项评估内容向被评估者做出讲明，解释评分的理由；协助改进，评估者提出针对性的改进意见和建议。3批阅者批阅者由部门总经理担任。其要紧责任包括：批阅该部门所有职员的评估表格、目标期望和评定结果；确保部门评估结果符合人力资源部制定的规则和要求；关于评估者和被评估者存在的评估分歧，在调查研究后，做出部门的批示。部门意见作为部门副总经理以下职员该年度的最终评估意见，部门副总经理有权上诉分管副总裁。各部门总经理的绩效考核是由分管副总裁进行的，而各部门副总经理则由总经理对其进行个人绩效的评估。被评估者能够就整个考核期间在工作中遇到的实际问题和自己的表现向评估

56、者做出解释，并对评估者做出的具体评估发表自己的意见。通过双方的交流和沟通，加强双方对各自期望的理解，为被评估者进一步提高进展提供有益的信息。评估者在对职员进行评估时可收集被评估者的同级职员的反映意见作为参考；在对中层治理人员进行评估时，可收集其同级或下级同事的反映意见作为参考。假如被评估者对评估的内容持保留或持不同意见，同时通过面谈交流，双方对评估结果仍存在分歧，则诉诸上诉的流程。在批阅者完成评估表格的批阅工作后，将所有评估表格在预定日期前送交人力资源部，由人力资源部进行汇总分析和各项人事处理工作。第4章 职员业绩目标设置方法与讲明职员业绩目标与部门的平衡计分卡紧密相连，职员业绩目标是将部门绩

57、效目标落实到职员。一般而言，部门中级不较高的职员的业绩目标直接从部门平衡计分卡当中选取，关于级不较低的岗位，其业绩目标能够以工作打算的方式制定。举例而言，人力资源部总经理的业绩目标差不多确实是人力资源部的平衡计分卡，因为部门总经理对整个部门的业绩负责。假设人力资源部总经理某项业绩目标为高级治理人员中意度，则人力资源总经理需要在年初设定业绩目标时与相应的分管副总裁面谈确定，从高级治理人员动身，本年度需要人力资源部要紧完成哪些目标，有哪些具体的项目要求和体系建设的期望。假设分管副总裁依照企业进展战略给予人力资源部的要求是：从成本操纵角度动身，进一步削减人事服务的操作费用；改善营销人员的薪酬体系，使

58、其与市场更为紧密地挂钩，从而进一步加强营销人员的积极性，激励其达成更好的目标。因此人力资源部总经理为完成高级治理人员中意度指标就会对其下属负责人事行政的负责人给予“建立人事行政服务共享体系，减少人事行政成本”的目标，而对其下属负责薪酬的负责人给出“改进营销人员薪酬体系，完成薪酬结构的市场调查，加大营销人员薪酬激励性”的目标。而人力资源部薪酬负责人再向下属的一般职员设置目标时，则以工作打算的形式呈现。例如，“依照要求，完成薪酬机构市场调查的各项工作、对营销人员薪酬体系建设提出建议与意见、及时按时发放工资、实现薪酬发放的零错误率”等。因此，职员业绩目标的设定是一个自上而下的过程。必须首先由总裁对副

59、总裁进行业绩目标的设定，然后再由分管副总裁对部门总经理设定业绩目标，部门总经理再向下属副总经理设定目标，依次类推，架构企业的业绩目标体系。因此，原则上，企业所有治理人员完成目标，则企业必定完成目标。因此，这是一个将职员利益与企业利益真正意义上完全捆绑起来的体系。第5章 个人业绩目标个人业绩目标由评估双方在期初依照部门关键绩效指标和被评估方的工作性质讨论得出，并确定各指标的权重、目标值和计算方法，差不多与部门平衡分数卡中的相关方法保持一致。O是指个人业绩指标完成情况占总评估表的得分比例，即权重。级不高的职员，或者是一些90%，以下的人员O的比例为30%70%。个人业绩目标各项指标得分满分为5分，

60、工作任务完成得越好，得分越高，能够超过5分，但最高不超过7分。其中3分为基准分，表示差不多达到项目要求；5分表示完全达到项目要求；1分表示项目完成得较差。单个计。在考核开始前，评估者会与被评估者沟通本期的个人业绩目标的目标值。在考核的期末，由评估者与被评估者共同回忆考核期间内被评估者的表现，并就目标的完成情况进行回忆，给予接着提高的建议和意见。第6章 岗位能力素养要求岗位能力素养模型的评估包括差不多能力素养和专业能力素养两方面。该部分得分=能力素养中各项评分加总平均C%+专业能力素养中各项评分加总平均D%，其中C，D分不是指差不多能力素养和专业能力素养评估项占总评估表的比例。岗位能力素养模型评