企业绩效管理解决方案

1、企业绩效管理(EPM)处理方案第1页议程企业绩效管理(EPM)处理方案EPM理念和框架EPM处理方案EPM系统介绍EPM项目实施方法和流程总结第2页企业绩效管理即是企业战略和运行业绩之间关键链接。绩效管理过程就是从战略到结果过程。高效绩效管理体系能够确保企业各级组织准确地利用现有资源来实现战略目标，同时促成改进运作流程从而确保战略实施一致性和连惯性。企业战略运行业绩绩效管理企业绩效管理系统定位第3页有效地将信息与战略及目标相关联差距数据行动战略/ 目标信息普通企业分别在以下两个方向进行发展: 然而，两方面经常发生某种程度落差，致使依据信息所做行动，无法符合实现战略所需行动，有时可能相互抵触。所

2、以，需要绩效管理系统有效地将信息与战略及目标相关联，从讯息处理系统提炼出适当KPI指导行动，凖确地实现战略结果和表达企业价值。首先完善建置讯息处理系统，如：ERP、CRM、HR等，成功完成数据处理和信息产生。其次从制定战略到战略和价值实现也展开行动，虽然也能产生一定成果。绩效管理系统第4页企业绩效管理软件理论依据19921996“过去75年来最有影响力管理工具”.全球财富1000强中超出70%企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡23种语言翻译Kaplan Norton 第5页财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该抵达什么样财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标

3、目标值“为抵达我们财务目标，我们应该给客户提供什么样服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动计划“为使我们客户和股东满意，我们应该采取什么样内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为抵达我们目标，我们组织应该怎样学习和创新?”市场创新连续学习治理财产 指标使抽象战略概念清楚化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列因果关系愿景与战略结果驱动实现执行发展传递化战略为行动平衡计分卡框架分解分解分解分解第6页现实中，企业“使命-愿景-战略”和员工存在着差距使命我们为何存在价值观对我们最主要是什么愿景我们想成为何战略我

4、们怎样实现我们愿景?授权 /个人目标我需要做什么战略行动方案我们需要做什么?对我意味着什么?第7页平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来树立战略目标开发指标和目标值成立行动方案分配资源（预算）跟踪和汇报结果财务客户内部流程学习成长平衡计分卡授权 /个人目标我需要做什么战略行动方案我们需要做什么?使命我们为何存在价值观对我们最主要是什么愿景我们想成为何战略我们怎样实现我们愿景?第8页外部价值沟通价值计算场景建模战略评定模拟预测平衡计分卡外部数据运行数据财务数据业绩分析合并实际计划业绩汇报考评/激励渠道管理 产品开发营销&销售 生产制造 物流配送 目标设定 &行动计划战略规划财务 / 管理

5、汇报 运行计划 绩效分析数据获取 数据累积集成各部分 店铺管理企业绩效管理体系业务运作和战略执行第9页企业绩效管理系统框架第10页关键一：有效战略制订战略能表达关键管理领域，能够引领企业发展方向良好战略层次直观、透明，轻易为企业上下所接收易于分解与细化选择指标分解指标传递信息整合流程纠正偏差战略业绩关键二：战略到行为驱动从战略到指标：经过战略地图、推导模型建立KPI指标体系，选择平衡、全方位指标从指标到行为：建立平衡计分卡，综合指标与指标全部者，进行权责匹配关键三：行为衡量和分析明确执行流程与行为全部些人与责任执行结果与执行效率需要有恰当方式来衡量，传递与目标相关绩效信息执行结果一样需纳入到考

6、评范围绩效管理即是企业战略和运行结果之间关键链接。概括地讲，企业绩效管理关键理念就是：实现战略，并使战略生效。从战略到行为有机联络第11页企业平衡计分卡发展循环第12页企业绩效发展循环推进成长第13页只有10%企业能成功实施战略愿景障碍只有5%员工了解战略人员障碍只有25%管理人员得到与战略相关激励管理障碍85%管理团体每个月讨论战略时间不到1小时资源障碍85%组织没有将战略和预算联络起来实施战略障碍经过战略转化克服愿景障碍经过逐步实施平衡计分卡克服人员障碍经过战略性学习克服管理障碍经过战略资源分配克服资源障碍对应对策从实施战略障碍和对应对策第14页议程企业绩效管理(EPM)处理方案EPM理念

7、和框架EPM处理方案EPM系统介绍EPM项目实施方法和流程总结第15页 绩效管理指标体系建立与维护战略目标战略推导模型战略地图年度预算预算无关绩效管理目标数据内部组织或业务变更信息财务数据营运数据外部数据指标筛选与分配指标权重确定平衡计分卡建立平衡计分卡维护实际数据搜集平衡计分卡评分标准预算无关指标目标值目标值维护 确定绩效管理目标值反馈意见预算相关指标目标值 实施和跟踪绩效管理指标体系建立阶段绩效管理目标值确定阶段实施和跟踪阶段战略体系绩效管理体系制订战略与经营计划调整战略管理流程战略规划考评激励跟踪分析行动对策执行效果跟踪数据从实施体系与执行阶段第16页EPM处理方案四个模块战略了解与描述

8、战略推导与分解建立平衡计分卡分析与改进第17页了解战略-平衡计分卡建构层次第18页企业使命和共同追求总体目标是甚么？企业价值观能表达组织态度、行为和特质是哪些？企业愿景和中长久怎样发展？也就是3到期间，企业要达成目标是甚么？ 企业设定了哪些详细战略计划和战略目标？企业关键竟争能力是甚麽？企业所面临最大外部挑战是什么？在企业内部问题上，最大问题是什么？了解战略-高管调研第19页业务职能及在整个企业运行中主要作用；组织结构图、主要岗位职能、与其它业务相关连业务单位关系和职责划分，汇报关系是怎样？执行本身职能主要业务流程是怎样？采取哪些举措以支持整体战略愿景和目标；其成功关键驱动要素是什么；怎样去衡

9、量该关键驱动要素？当前衡量绩效指标有哪些？最大问题是什么？未来绩效考评将主要在哪些方面？了解战略-部门调研第20页战略地图在平衡计分卡四个构面布署战略目标、举措与关键成功原因以因果关系链链接，使彼此之间相互支持和相互依赖，并整理为视觉化关连图；所以更有系统地去观看整体战略，更轻易分析出各个构面战略目标因果关系链是否完善，利于及早修正战略、举措与关键成功原因；战略地图视觉化优点：各构面间战略目标及关键成功原因整合性、适应性变得更轻易了解；各战略业务单元（SBU）组成组员之间对战略及其实现伎俩轻易形成共识；认知到怎样经过日常工作去实现战略，并清楚自己任务与责任；高阶管理层能够一目了然地掌握经过组织

10、运作怎样把战略付诸实践； 了解战略-绘制战略地图义意第21页每年外延增加平均18%外延增加：新开店铺、新增渠道、新建品牌等每年内生增加平均20%内生增加：提升品牌形象和客户满意度、成功推出品类、优化供给链与物流、有效推展营销活动等业绩100亿元内生增加20亿元内生增加28亿元内生增加38亿元内生增加53亿元内生增加73亿元-累计： 212亿元外延增加18亿元外延增加24亿元外延增加35亿元外延增加47亿元外延增加64亿元-累计： 188亿元业绩138亿元业绩190亿元业绩263亿元业绩363亿元业绩500亿元了解战略-达成业绩500亿战略目标分析第22页实现股东价值最大化F5：行政费用保持现有

11、水平，新开门店费用按百分比增加F4：控制商品总体成本F2：提升现有门店平效F1：自有与加盟零售规模稳定增加F3：开拓海外市场C5：提升市场份额以市场为导向产品设计与规划高效营销保持业务连续增加加强成本竞争力高效供给链销售渠道建设风险管控人力资本信息系统组织资本L1：保障适应战略梯队人才L2：维持合理离职率L3：建立合理薪酬制度L4：整合现有系统，开发新系统支持内部流程改变L5：完善事业部组织建设C1：含有高性价比商品C2：丰富产品款式和良好产品质量C3：时尚店铺形象及陈列C4：周到客户服务和愉悦购物体验为客户提供高性价比时尚体验C7：建立长久稳定供给商关系C6：长久稳定加盟商关系建立双赢合作搭

12、档关系P01：建立以市场为导向产品开发管理流程P2：试点ODM以降低成本、丰富款式、缩短生产开发周期P3：稳定加价率，加强对生产成本预判P4：按系列按主题，分区域分批次进行营销P5：合理渠道开发策略优化渠道和网点结构P6：提升新开门店成功率P7：加强渠道关系维护及有效指导P8：开启并开展海外市场业务P9：发展战略性供给商，提供丰富货源，合理分配产能，快速及时供货P10：推进直营主推配货，提升生产计划性，降低供给链刚性P11：推进低成本运行和风险管控财务结果市场与客户内部运行学习与成长举例：某衣饰集团战略地图第23页某衣饰企业战略地图 A品牌事业单元战略地图 B品牌事业单元战略地图 网购事业单元

13、战略地图 业务单元纵向战略分解说明：纵向进行战略战略和目标分解。各事业部可加入差异化战略，不能与总体战略目标相抵触。各事业部战略目标和策略加总必须能够支撑总体战略目标实现。战略地图纵向分解和横向协同第24页实现股东价值最大化F2：经过对加盟商业务支持，促成加盟市场配发目标F1：加强直营店铺销售营运内涵，提升直营业绩保持业务连续增加加强成本竞争力人力资本信息系统组织资本L1：保障适应战略梯队人才L2：维持合理离职率L3：建立合理薪酬制度L4：提升应用系统技能，促进系统准确性L5：完善中心组织建设高效零售运行管理P3：加强销售管理与规划工作以提升业绩P4：强化统畴直营、加盟市场日常经营管理运行能力

14、F3：从日常经营管理合理降低费用P6：加强反馈零售体系资料机制财务结果市场与客户内部运行学习与成长优化制度与流程P1：优化零售终端管理各项标准、制度、流程P2：主动推进直营主推配货制度与订货流程满足市场需求客户时尚体验C1：针对市场需求，提供客户可选择商品款式和质量C2：时尚店铺形象及陈列C3：周到客户服务和愉悦购物体验C4：长久稳定加盟商关系P5：加强客诉退换货处理能力P7：提升零售培训体系功效与机制举例：某衣饰品牌事业单元战略地图第25页EPM处理方案四个模块战略了解与描述战略推导与分解建立平衡计分卡分析与改进第26页2、战略推导与分解战略推导模型绩效视角策略策略举措举措举措关键成功原因关

15、键成功原因关键业绩指标关键业绩指标加紧库存周转加强营销费用控制，确保费用有效使用加强营销管理管控，提升市场资源投放效率精细经营管理，控制经营成本优化库存，降低资金占用库存周转天数经济库存量与实际库存量差异率营销投入产出比营销费用执行差异率加强店面费用控制加强店面日常水电费管控，降低门店运行成本店面水电费店面水电费率店面费用投入产出比建立店面费用核实审批流程、制度，加强投入计划性和有效性第27页战略因果模型推导示例：第28页EPM处理方案四个模块战略了解与描述战略推导与分解建立平衡计分卡分析与改进第29页权重目标值计分方法指标管理卡指标管理卡指标筛选经过指标筛选、设置权重等，建立指标管理卡第30

16、页指标筛选：企业级KPIPI销售额完成率销售增加率单店单天业绩增加率营运费率毛利额完成率毛利率每股收益净利润完成率净利润股东权益增加率费用达成率净利润率总资产增加率净资产收益率(ROE)净利润增加率 总资产资产负债率 品牌著名度质量安全事件发生次数消费者满意度市场份额重大(危机)及负面事件反馈处理及时率新增门店计划达成率连锁店数量非直营销售额非直营销售额达成率网点覆盖人数库存周转天数断/缺货率加盟成熟度总资产周转率商品合格率流动资产周转天数每千万元销售对应投诉次数新开店成功率梯队贮备达成率培训费达成率信息化投入占比专利申请个数关键岗位离职率人员流动率高管应用熟练度员工满意度内部晋升率信息化应用

17、程度 人效率关键岗位人才贮备量第31页指标筛选：事业单元级KPIPI销售额达成率销售额同比增加率单店单天业绩成交笔数增加率加盟门店数量达成率销售量新品业绩占比促销品业绩占比中心预算费用控制率销售断货率多笔销售占比进货额门店费率毛利率加盟进货额增加率特渠销售额完成率内生增加率门店数量客单价增加率净利润率外部客户满意度加盟商对企业满意度法规遵从性市场份额每万笔交易服务投诉次数标准化管理体系完善率标准化操作手册覆盖率加盟商门店指导天数达标率渠道铺货率60表得分+商品管理表得分巡店汇报份数应收帐款回款率大客户保有率检核整改事项完成率团购方案报批经过及时性加盟成熟度标准制订完成率加盟成熟度标准化培训课件

18、及培训课时达成率商品活跃度内部客户满意度目标渠道达成率销售断货率营运管理体系阶段发展规划汇报品项铺货率合作搭档质量应收账占销售额百分比离职率离职率人员流动率内部晋升率梯队贮备达成率提议采纳数最正确实践采取项数营运体系人效系统数据正确率已实现优化点/创新点培训达标率第32页指标管理卡第33页在依据战略推导出指标集合中，依据主要性与可管理性标准正确指标进行首次筛选，形成各责任单位指标短名单。低高高主要性可管理性123456781011121314151617918192221202423262528273029323134333635373839依据主要性与可管理性进行指标筛选指标特点：主要性：

19、缺乏了该指标，对于工作方向和工作重点反应就不够全方面？ 可了解：能被简单明了地交流，轻易被执行者所接收和了解吗？ 可控制：是否有直接责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施：是否可促使责任人采取行动来改进绩效？可信赖：是否有稳定数据起源和科学数据处理方法来支持指标？可衡量：是否能够量化？是否有可信衡量标准或计算公式？可低成本获取：获取数据成本是否高于其带来价值？与目标一致：是否能与某个特定战略目标相联络？与整个指标体系一致：是否与企业中上一层或下一层指标相联络？指标筛选第34页权重设置权重评定教授能够包含：被评定责任单位、被评定责任单位上级部门、绩效归口管理部门、外部教授；提议各级责任单位平

20、衡计分卡权重采取三方评定方式，提议评定人员以下：被评定责任单位被评定责任单位上级绩效归口管理部门管理总部BSC管理总部责任人企业领导绩效管理办公室（计划管理部）管理总部内部各责任单位BSC管理总部各中心责任人管理总部各部门责任人管理总部责任人管理总部各中心责任人计划考评部计划考评部大区BSC大区经理企业领导绩效管理办公室（计划管理部）区域BSC区域经理大区经理大区总经办第35页目标值设定方法：树标杆找差距BSC指标属性评价标准与标杆企业比与行业指数比与国际水平比与去年同期比与预算比与考评基数比定量指标（分为5档）定性指标（分为5级）未能符合最低要求非常严重达最低要求表现理想符合预期现已采取提议

21、采取正向指标（如：权益酬劳率）逆向指标（如：应收账款天数）适度指标（如：资产负债率）计分规则定量指标计分（功效系数法）定性指标计分（教授评议法）权数设定（客观赋权法、主观赋权法）第36页比率法：实际值/目标值*100%*权重比如：人力资源部招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 假如招聘计划完成率在本季度中占有20%权重，即20分，所得分数为：招聘计划完成率*20如：部门归口企业一级制度（流程）公布计划达成率 假如在季度指标中所占权重为10%，即10分，因为每个季度公布制度不会很高，所以该指标最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 100%完成 10分； 没有1

22、00%完成，0分；如：质管部管理评审结论等级为该类指标；假如该指标在季度中所占有权重为20分，那么，该指标计算方法以下：非常有效20分有效10分无效 0分比如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认时间到员工招录到位时间段 假如设定最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考评中所占有百分比为10分，能够分为：A 10分 20日以内；B 5分， 2025日之内；C 0分， 25日以上abm10060 xamab100 x10060amab100(10060)x分值 实际值 插值法：按百分比插入对应数值非此即彼法：结果只有几个可能性，不存在中间状态说明法：采取定性说法说明指标层

23、差法：将结果分为几个层次,每个层次对应对应分数1234512345指标计分方法第37页系统支持各种复杂积分规则第38页平衡计分卡分解过程，确保了组织战略执行纵向一致与横向协同自上而下规划SBU平衡计分卡部门平衡计分卡集团企业平衡计分卡自下而上执行岗位平衡计分卡横向协同横向协同横向协同平衡计分卡组织逐层分解第39页财务构面F001销售额完成率11个F002净利润完成率F003预算费用控制率F129总资产收益率（ROA）客户与市场C001品牌著名度C002消费者满意度C003行业集中度内部流程P001门店总数计划达成率学习与成长L001梯队贮备达成率L002关键岗位离职率L003员工满意度供给链系

24、统副总裁财务构面F001销售额达成率15个财务构面F101单店单天单格斗销售额财务构面F008综合毛利额完成率财务构面F003预算费用控制率客户与市场C006每千万元销售额对应质量投诉起数内部流程P008库存周转天数内部流程P009销售断货率内部流程P900供给链体系战略规划汇报客户与市场C010供给链合作搭档满意度内部流程P006内部客户满意度学习与成长L001梯队贮备达成率学习与成长L002关键岗位离职率内部流程P012商品研发及改良数量学习与成长L004数据正确率学习与成长L005培训达标率设置企业及各单元平衡计分卡第40页学习与发展内部管理市场与客户财务结果南京大区平衡计分卡_-10

25、查询日期:-10-29 我BSC得分:85市场份额(33%,30%,27%,25%)人才培养达标率(59%,100%,74%,80%)用户满意度(95%,100%,97%,90%) (实际值,目标值,去年同期值,全国平均值)企业人效(10,15,13,16)库存周转天数(34,30,39,31)资产保全(98%,100%,99%,93%)销售收入完成率(80%,100%,77%,89%)总体利润额完成率(58%,100%,55%,69%)内生增加率(10%,14%,12%,11%)毛利率(15%,18%,15%,13%)三项费用费率(14%,9%,15%,9%)选择平衡计分卡 我平衡计分卡 我

26、管理责任单位 南京大区各部门 采购管理部 南京企业 泰州企业 中山东路店 句容店 中上桥店 扬中店 丹阳店 大市口店 镇江企业 扬州企业 XX营运部新开店数量完成率(50%,100%,60%,65%)平衡计分卡 动态企业绩效管理工具第41页EPM处理方案四个模块战略了解与描述战略推导与分解建立平衡计分卡分析与改进第42页目标：分析绩效指标成因，查找改进源头建立行动方案，监控改进办法落地建立标准分析逻辑及思维，以建立一致性分析架构说明指标基础讯息。如指标得分，趋势，定义，公式，同比/环比增加率基础分析B结构分析应用分析竞赛分析说明指标在各种维度结构展现，将以圆饼图，长条图等展现说明指标在企业间，

27、门店间或品类间表现优异情况说明指标进阶应用分析，如波士顿矩阵，柏拉图分析4、指标分析与改进第43页平衡计分卡上指标分析思绪示例学习与发展内部管理市场与客户财务结果毛利率内生增加率（天）销售收入完成率市场份额人才培养达标率用户满意度总体三项费用费率总体利润额完成率新开店数量完成率企业人效库存周转天数不良资产占比分析思绪： 基础分析 结构分析 组织销售收入完成率 品类销售收入完成率 渠道销售收入完成率 竞赛分析 组织销售收入完成率比较 品类销售收入完成率比较 应用分析 BCG矩阵_销售贡献度/销售增加率分析 柏拉图分析_销售贡献度/毛利贡献度分析 节假日分析B第44页-10-29销售收入完成率_指

28、标定义及计算公式X销售收入比较分析X销售收入完成率改变趋势X同比增加率环比增加率销售收入完成率：指阶段性销售结果相对于整体性销售目标百分比，又称销售进度，是进行销售过程管理必须关注指标。销售收入为利润达成先决条件，为确保集团利润达成，销售收入完成率=(实际销售收入/计划销售收入)*100%竞赛分析基础分析结构分析应用分析 本期 累计销售收入完成率指标基础分析示例第45页指标结构分析示例销售收入完成率改变趋势X企业销售收入占比 南京大区 南京企业 泰州企业 镇江企业 扬州企业 本期 累计竞赛分析基础分析结构分析应用分析品类销售收入占比渠道销售收入占比92%7%1%4%2%1%零售批发多渠道工程B

29、2C团购XXX分类平均第46页指标竞赛分析示例品类销售占比X 本期 累计 南京企业 泰州企业 镇江企业 扬州企业选择比较企业渠道销售占比X销售收入完成率比较X竞赛分析基础分析结构分析应用分析第47页指标应用分析示例 波士顿矩阵分析问题型明星型金牛型BCG矩阵_销售贡献度/销售增加率分析说明：收入主要起源但增加前景有限，是成熟市场中领导者和现金创造者。因为发展至成熟期，不需投入大量资源拓展销售能力。管理重点：保持其稳定销售收入。说明：创造大量收入而且含有很强增加能力，最有价值类型。可能需要较多资源投入，以确保在高速成长市场中与市场同时增加，并击败竞争者。管理重点：在市场成熟时仍能保持其较高销售能

30、力，使其成为未来“金牛”。说明：既无法创造合理收入又缺乏增加能力。管理重点：使其向“明星”或“金牛”转化。 (1) 经过新奇营销伎俩快速提升其销售增加速度，向“问题”进而“明星”转变；(2)在增加能力有限情况下，刺激现有用户销售能力，向“金牛”转变。企业门店品类销售收入占比空调说明：当前销售贡献度不高但极具增加潜力，多数新兴品类属于这类型。管理重点：应寻找有效伎俩扩大其销售贡献度，并投入对应资源支持其发展，使其向“明星”转变。竞赛分析基础分析结构分析应用分析通讯商用延保数码电脑小家电黒电冰洗销售收入增加率 5% 10% 15% 20%25%20%15%10% 5% 0%品牌品项瘦狗型第48页指

31、标应用分析示例 - 柏拉图分析49柏拉图分析_销售贡献度/毛利贡献度分析门店品牌80%收入来自于前12大品牌,需重点管理将收入占比与毛利占比比较，发觉异常品牌；同时结合毛利率分析品牌赢利能力X先筛选80%收入起源来自哪几个重点品牌，再深入管理重点品牌收入与毛利。竞赛分析基础分析结构分析应用分析第49页支持各种复杂业务场景分析第50页红色黄色绿色橙色70分70分X90分90分X100分100分X130分预警机制预警机制是依据目标值设定未达标值（红色）、达标值（黄色）和卓优值（绿色）、出众值（橙色）依据，若实际值低于或等于未达标值（红色）触动产生预警； 每个指标都须设定70分，90分，100分和1

32、30分对应各指标完成情况。行动方案 行动方案是指在预警触发后，相关责任人必须制订各项详细工作任务、实施范围、计划资源投入、任务目标等。行动方案基本信息。包含：方案名称、方案实施范（企业/品类等）、方案简述、方案实施时间、方案目标（制订对企业/品类等细化目标）、 方案目标说明、方案负责单位、方案填写单位等内容。第51页行动方案第52页BSC回顾会议目标： 为企业管理者提供一个系统地对战略绩效进行管理环境，使领导层能够围绕执行战略讨论组织绩效，而且进行战略决议，详细工作包含：跟踪指标（相对目标值）实际完成情况跟踪战略行动方案进展情况对业绩进行分析，认识在战略目标完成方面差距以及需要关注领域工具对每

33、一个指标/行动方案汇报卡会议时间长度：一天BSC 汇报标准开发一个可靠和可重复流程明确清楚角色和责任选择一个汇报体系全方面会议准备会议讨论集中于战略目标目标，衡量指标，以及行动计划回顾第53页研讨战略问题(30%)现在(事件驱动学习)讨论影响(30%)研讨业绩(40%)输入信息给当前讨论中战略问题关于业绩对话解释异常事项提出处理方案确定问题沟通确定下次小组会议要讨论战略事项研讨业绩资料 研讨战略问题(60%)讨论影响(30%)讨论业绩(10%)未来(连续学习)季度评审会两次会议之间季度战略评定会平衡计分卡汇报集中于讨论战略问题和学习方面第54页战略地图战略推导模型平衡计分卡指标分析将存在于领导

34、大脑中企业战略描述出来，防止琢磨和了解偏差系统地梳理企业战略，澄清含糊地带设计战略目标实现路径和关键指标，推进战略落地形成组织之间协同，提升整体运作效率，实现企业战略目标经过平衡计分卡引导各岗位工作方向帮助各岗位了解本身工作目标与意义，以及对企业整体影响经过系统辅助下达管理要求获取所负责工作达成情况，分析查找造成当前状态原因，并跟踪详细工作执行情况EPM处理方案总结第55页议程企业绩效管理(EPM)处理方案EPM理念和框架EPM处理方案EPM系统介绍EPM项目实施方法和流程总结第56页应用平台使用J2EE架构SSH框架开发分析报表经过 BI服务器获取数据，在平台上展示DB ServerJ2EEBIWEB Application Server技术架构第57页管理层OA系统数据仓库DW分析人员关键人员浏览用户财务集市ETLEPMEIM指标集市其它数据库企业绩效仪表盘财务系统手工数据指标预警、行动方案系统逻辑架构第58页PI/KPI Repository数据源Universe应用分析平衡计分卡固