基于战略的薪酬体系设计 太和顾问

1、中建股份薪酬管理培训班人力资源部4月20日房地产事业部第1页基于战略薪酬体系设计 第2页关于太和顾问关于太和顾问第3页关于太和顾问母企业和战略合作搭档Towers Perrin（TP，韬睿），全球最大管理咨询企业之一，客户在世界500强和财富杂志美国1000强企业中占到四分之三，在全球24个国家共设有79个办事处，拥有8,000多名员工。“外企集团”（FESCO）成立于1979年，是我国人力资源行业开拓者，我国首家为外国企业、外商驻京代表机构、外商金融机构及经济组织提供多元化人力资源整体处理方案专业化企业。服务客户8000余家，包含绝大多数在华财富500强企业及各类行业领先企业，服务员工30余

2、万，业务网络遍布全国。第4页企业介绍 北京太和睿信企业管理顾问有限企业(太和顾问)是北京外企服务集团有限责任企业（FESCO）子企业。太和顾问以服务中国地域企业为己任，经过旗下两大业务根本：即专业化人力资源管理咨询服务、权威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业提供一系列全方位人力资源 管理咨询服务。超出80名专业管理顾问超出90名行业调查顾问超出30名研发人员均保持超出100%增加率在北京、大连、上海、南京、杭州、深圳、广州、成都、重庆、武汉等十城市设有办事处在中国正在进行项目 - 37在中国完成咨询项目 195在中国完成行查调研项目 359在中国完成50个城市、100个行业数据库、6000多家

3、客户中国含有领导地位人力资源管理咨询企业 第5页关于太和顾问基于战略薪酬体系设计第6页不一样视角看薪酬广义薪酬和狭义薪酬第7页不一样视角看薪酬从激励角度（双原因理论）第8页不一样视角看薪酬从投资角度第9页不一样视角看薪酬统计角度第10页薪酬问题薪酬问题是企业普遍，也是永远问题薪酬问题一定不只是薪酬问题第11页薪酬管理实务与策略管理：50%科学 ，50%艺术科学管理霍桑试验我们用一样眼光对待薪酬管理：科学性 重在掌握实务：有明确数据标准、分析方法、设计流程艺术性 重在把握策略：不可复制性不可用对与错来判断第12页薪酬管理战略考量 企业战略澄清企业战略 人力资源战略 薪酬战略从企业战略、实际情况出

4、发企业战略：成本事先？ 标准化、规模化、低成本差异化？ 独特产品、服务体系，独特人才支撑细分战略？ 领域细分，限制了人才供求，更强调内部培养、团体稳定企业发展阶段：创业期、发展期、成熟期、转型期企业行业和地域特点：竞争对手和行业标杆：薪酬低水平地域企业定薪是否一定要低？第13页薪酬管理战略考量 人力资源战略和规划企业人力资源战略企业人才观人才对企业意义和价值是什么什么样人是人才怎样取得和使用人才针对特定时期目标，人才需求计划（数量、质量、结构）怎样取得人才外部引进 招聘体系内部培养 内部选拔、培训体系、职业发展通道怎样识别和评判人才人才能力素质标准和胜任力标准人才测评标准绩效标准第14页薪酬管

5、理战略考量 企业文化与价值观企业文化和价值观提倡和激励有什么样价值观，有什么样行为，反对和惩戒什么样行为和思想企业文化实质性内容勉励创新冒险，还是要严格恪守现有体系架构关注细节，还是“不拘小节”以结果为导向，还是更关注过程和伎俩在决议中，人际关系起到什么样作用依靠和突出个人，还是团体勉励内部竞争，还是一团和气关注发展速度，还是关注发展质量第15页薪酬管理战略考量 中观策略竞争策略分配策略激励策略第16页薪酬管理战略考量 微观策略薪酬体系优化时机把握在薪酬问题上，HR应该站在什么立场？怎样借助第三方力量？新薪酬体系怎样“软着陆”怎样加薪？定薪策略调薪策略，红点和绿点怎样处理？第17页薪酬体系设计

6、实务 普通设计流程第18页薪酬体系设计实务 基本薪酬理念第19页薪酬体系设计实务 目标和策略第20页薪酬体系设计实务 职位体系梳理“三定”：定岗、定编、定人职位设定，应表达层级，职位等级不一样经过职位设定，区分不一样职位群体合理、明确分工，表达不一样工作内容明确职责描述和任职要求第21页讨论：什么是职位价值？由什么决定？职位价值与行政级别关系？第22页薪酬体系设计实务 职位价值评定 评定对象 职位体系： 合理组织架构、职位设置和职位定编是基础； 全职位评定？ 基准职位评定？ 评定标准： 反应企业价值观标准，才能确保结果符合企业价值观； 符合市场通行标准，才能和市场形成对比； 评定参加者：熟悉企

7、业运行，熟悉、组织架构、职位设置特点;能站在中立客观立场，公正、公平评判； 评定工具 评定组织第23页薪酬体系设计实务 职位评定流程第24页薪酬体系设计实务 职位评定标准职位评定根本标准是“评岗不评人”职位评定对“岗”评定对“人”评定对“人岗匹配”评定人才测评绩效评定第25页职位价值评定体系 投入 参量 产出评定系统职位 400职位 1：职位 2：点数 902 分 568 分：200分职位等级 薪酬结构 级别￥公平性/竞争力 分析 企业支付能力确定薪酬水平程序: 职位评定委员会 / 咨询顾问人力资源部 / 咨询顾问现行薪酬结构￥基准职位薪酬体系设计实务 职位价值评定作用讨论：职位评定在薪酬体系

8、设计中作用？第26页薪酬体系设计实务 太和顾问职位评定工具介绍 太和职位评定系统基于太和顾问丰富薪酬管理咨询经验，以高屋建瓴视角和准确专业概念为基础，按照投入、参量和产出逻辑关系对全部职位共有关键内容进行评定，得出每个职位在企业中相对价值-这种价值能够了解为该职位对企业预期贡献大小。当前太和职位评定工具已经应用于上千家企业。第27页企业规模员工人数营业收入业务类型所属行业 依据企业员工实际人数再乘以等价管理员工系数得出依据企业营业收入乘以有效价值系数得出依据企业所处行业进行判断依据企业业务在价值链中所处位置进行判断在实际操作中，只需将企业实际情况反应出来，系统会自动依据综合原因进行价值折算。太

9、和顾问职位评定企业原因考虑第28页评定要素维度释义影响影响范围评价职位施加影响主要范围影响效果评价职位对于影响范围产生影响效果需要处理问题问题复杂性评价职位需要处理问题类型处理问题要求评价职位处理问题方式领导领导范围评定职位需要施加领导领域领导方式评定职位施加领导路径、方法和最终效果沟通沟通难度评定职位沟通时沟通双方立场、利益要求和对事物了解程度沟通目标评定职位沟通需要取得结果知识知识范围评定职位要求任职者知识、经验所包括领域知识水平评定职位要求任职者知识、经验深度工作领域业务领域评定职位要求任职者工作业务范围地域评定职位要求任职者工作地理范围太和顾问职位评定要素第29页职位评定矩阵（举例）第

10、30页讨论：在不考虑个人原因情况下，职位价值相同，薪酬是否应该相同？第31页职位序列（职位族）划分战略导向标准 关键技能相同标准关键业务优先标准 前瞻性标准 适度性标准职位序列划分标准：目标：依据不一样类型职位，有针对性进行管理，为深入薪酬、绩效和员工发展等体系建立奠定基础。第32页职位序列划分举例职位族族内分类关键技术族研发设计类工艺技术类生产族生产组织类生产操作类销售业务族终端零售类大客户类渠道拓展类营销组织类关键管理族经营决议类中层管理类关键支持族物流配送类信息技术类职能保障族辅助技术类后勤服务类基层管理类职位族划分法普通序列划分：管理序列技术研发序列生产制造序列营销序列第33页回顾职位

11、评定：职位序列划分：职位梳理结果：级别：职位21：20：19:21管理序列研发序列生产序列营销序列级别管理序列研发序列生产序列营销序列2120321第34页确定企业总体薪酬水平依据企业经营目标、市场定位和人才战略，企业总体薪酬应确定在市场什么水平？（总体薪酬策略）不一样职位序列，应确定在什么水平？企业当前薪酬处于市场什么水平？现实和目标之间差距是什么，怎样到达？存在问题怎样处理？第35页明确薪酬市场定位，需要知己知彼怎样合理确定企业薪酬外部竞争力市场中各种数据汇报怎样使用？ 哪些市场数据对我们薪酬体系设计有着最直接作用？ 市场上各类数据汇报怎样选择哪一个是最适合我们企业数据？ 第36页了解部门

12、薪酬对比情况八大功效了解各重点行业薪酬对比情况了解各年度薪酬对比情况了解地域/行业主要企业薪酬结构了解本企业薪酬市场定位了解职位薪酬对比情况 了解地域/行业主要企业薪酬定位了解地域/行业主要企业薪酬策略薪酬调查汇报功效第37页确定企业薪酬水平第38页薪酬结构确定级别固定月季绩效奖金年度绩效奖金X15董事长50%050%X14总经理50%050%X13副总级50%050%X12总监级50%20%30%X11副总监级50%20%30%X10部长级60%20%20%X9副部级60%20%20%X8高级经理级60%20%20%X7经理级60%20%20%X6副经理级60%20%20%X5高级主管级70

13、%20%10%X4主管级70%20%10%X3高级职员级70%20%10%X2职员级70%20%10%X1操作级80%20%0%第39页业绩体系业绩考评系数业绩完成值完成项目数薪酬体系浮开工资固定工资职能类销售类研发类生产数量生产类职位价值能力体系薪酬结构反应职位价值、能力、业绩与薪酬接口第40页固定工资浮开工资影响固定工资与浮开工资百分比原因：管理层级：职位越高，其工作业绩对组织影响越大，固定工资百分比越低；工作性质：工作结果显现直接，评判标准简单，固定工资百分比越低。业绩与薪酬挂钩强度第41页个人业绩综合业绩考评系数标准实际考评系数部门业绩浮开工资基数实际浮开工资企业业绩目标薪酬总额薪酬结

14、构 在尤其重视团体合作企业，只关注个人业绩可能会破坏工作气氛，打击员工士气，可行填补办法是在考评个人业绩同时，结合团体、部门、企业业绩确定个人综合业绩工资 。业绩与薪酬挂钩范围第42页老板苦恼我愿意给业绩优异员工多付几倍薪水, 但要告诉我评判标准！员工呼声我为企业做出这大贡献，可是老板根本看不到！研究表明：企业优异人才能够创造普通员工310倍生产力。科学合理业绩评价体系完善业绩管理体系是业绩和薪酬挂钩前提第43页业绩管理体系运行要花费企业大量管理成本，从学习怎样应用体系、设定指标、过程辅导、数据搜集计算，到最终结果反馈，都需要强大推进力才能做到。在一个有着“不患寡，而患不均”文化，同时又不具备

15、西方量化思维习惯国度里，怎样让员工逐步转变观念，是更难做到事情。能力模型建立与应用是一项长久而艰巨工作，而对能力评价又无法从根本上克服个人主观原因。所以拿相对主观标准与员工现实利益挂钩要三思而后行。123能力挂钩要慎重业绩管理体系成本员工心理上影响业绩体系和薪酬体系挂钩代价第44页回顾：按职位付薪框架已经完成企业年度固定现金收入总额定位050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00034567891011121314151617181920职位等级10%分位25%分位中位数75%分位90%分位管理序列研发序列制造序列营销序列2220 19189

16、87321第45页为个人付薪企业年度固定现金收入总额定位050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00034567891011121314151617181920职位等级按职位付薪后，每个职位对应一个薪酬标准每个职位对应一个薪酬标准，是否合理？不一样能力、资历人担任同一个职位，是否应该一样薪酬水平？第46页宽带薪酬设计7档6档5档4档3档2档1档第47页等级一档二档三档四档五档六档七档八档九档档差1352330 56356 60381 64407 68432 72457 76483 80508 84534 4025 1244754 48196

17、51639 55082 58524 61967 65409 68852 72294 3443 1138274 41218 44162 47107 50051 52995 55939 58883 61827 2944 1032733 35251 37768 40286 42804 45322 47840 50358 52876 2518 930334 3 33705 35390 37075 38760 40445 42131 43816 1685 825942 27383 28825 30266 31707 33148 34590 36031 37472 1441 722186 23419 24

18、651 25884 27116 28349 29582 30814 32047 1233 618974 8 21082 22136 23190 24245 25299 26353 27407 1054 516227 17128 18030 18931 19833 20734 21636 22537 23439 901 413877 14648 15419 16190 16961 17732 18503 19274 5 771 311868 12528 13187 13846 14506 15165 15824 16484 17143 659 210150 10714 11278 11842 1

19、2405 12969 13533 14097 14661 564 18680 9163 9645 10127 10609 11092 11574 12056 12538 482 形成标准总薪资对照表第48页怎样确定详细人员薪酬档位？ 个人套薪按照客观条件司龄、学历、职称、现职级年限按照个人能力、胜任程度、以往业绩能力素质模型、以往业绩统计第49页等级一档二档三档四档五档六档七档八档九档档差1352330 56356 60381 64407 68432 72457 76483 80508 84534 4025 1244754 48196 51639 55082 58524 61967 65409 68852 72294 3443 1138274 41218 44162 47107 50051 52995 55939 58883 61827 2944 1032733