民营企业人力资源管理的创新

1、中国管理资源网 /民营企业人力资源管理的创新 在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民企发展的科学合理的人力资源管理系统。民营企业从目前来看进入到人力资源开发层面的几乎没有。因此，民营企业发展和强大需要开发适应自己的人力资源体系。在这方面，不仅仅是引用别人行之有效的人力资源管理体系，同时也应当加以改造，使之发挥最好的效果。（一）、引入合理的安排体制据调查发觉：一些企业主要是内部安排不公造成了员工之间的冲突。对这一类不公主要的解决手段是进行岗位评价。岗位评价就是对同一组织内部不同岗位之间相对价值进行系统评价的过程。第一，岗位评价是确定各个岗位之间相对价值的大小，而不是确定各个岗

2、位的确定价值。通过岗位评价只能确定A岗位重要性是B岗位的2倍，但并不能确定A岗位应拿5000元，而B岗位就拿2500元。 第二，岗位评价是对“岗位”进行的价值推断，而不针对实际从事这些工作的员工。在岗位评价的过程中常常消失的问题是将岗位与该岗位的员工进行混淆。很多企业常常发觉财务部职能缺失，很多公司的财务部进行了会计核算及出纳的工作，而财务管理等却没有发挥出来。但进行岗位评价时是评价财务部长目前应当担当的职责，而不是目前的不称职的财政部长实际行使的职能。因此，确定要将对岗位的评价和对员工的评价区分开来。在薪酬管理中，对“人”进行评价主要是通过人才素养测评和绩效评估来实现的。因而目前实行岗位工资

3、制度的组织，一般也还需要考虑技能工资及绩效工资，以区分在相同岗位上工作的人对组织的不同贡献。 目前常常用法的岗位评价的方法有四种，即：职位排序法、职位分类法、因素比较法、评分法。我们特殊要强调岗位评价过程事实上是一个组织内部的员工通过一种方法协调各方的利益安排，从而达到内部安排的公正。但由于岗位评价要涉及到很多步骤，包括因素选择、权重确定、打分，而员工只有全程参与了上面的步骤才能对岗位评价的结果负责。因而我们在做管理询问时特殊强调员工全程参与，只有这样公司的薪酬安排才能做到公正合理，从而激励员工持续努力工作，为公司制造更大的价值。 （二）、实施绩效考评制度1、绩效考评的分类绩效考评与薪酬的挂钩

4、方式不外乎两种：一种是与工资挂钩，另一种是与奖金挂钩。目前大多数企业的做法是年中或年末由领导层确定一个加薪或奖金的预算总额，然后对部门内或企业内同一等级的全部员工进行横向比较。依据绩效考评结果的凹凸按正态分布规律将员工分成若干个等级，再依据等级的凹凸来打算其工资的升降以及奖金的多少。这种挂钩的方式通常被称为“强迫排名制”。 看上去这种方式很合理，通过它来奖优罚劣。但依据对一些企业的调研结果显示：接受这种挂钩方式的企业大多事与愿违。其缘由就在于：在强迫排名制下 ，每个员工都陷入一个“零和”博弈的逆境与我同属一个职能等级的同事全部都是竞争对手。同事的绩效越高，他们得到加薪和奖金的机会越多，而自己的

5、机会就回越少；相反，同事的绩效越差，对我就越有利。于是，当绩效相对较差的员工发觉：自己特别努力也难以超过甚至难跟上那些优秀的同事时，就很可能会转而暗地里对同事的工作拆台；至于那些绩效较好的员工，则很可能由于顾及同事回赶上超自己而拒绝与其共享成功的阅历和关键信息。 2、选择主动的绩效考评制度在设计和选择绩效考评与薪酬的挂钩方式时，我们必需考虑：这种方式是否有利于团队合作?假如答案是否定的，那么员工在工作中就不行能真正的做到相互学习、协作和协作。薪酬设计的三个充分绩效考评与薪酬合理的挂钩方式必需同时充分三个要求：第一，使每个员工的薪酬与其绩效的优劣紧密相关；第二，使每个员工的薪酬与其所在部门、企业

6、的整体绩效紧密相关；第三 ，最大限度地保证团队的良性合作。第一个要求相对比较简洁，第二个要求则较难充分，关键的第三个要求最难做到。明显，强迫排名制只能充分第一个要求。目前，在种种绩效考评与薪酬的挂钩方式之中，能同时充分上述三个条件且效果显著的有两种：一种是与绩效工资挂钩的“岗位指标工资制”；另一种是与绩效奖金挂钩的“利润共享制”。3、利润共享制“利润共享制”的操作方法“利润共享制”的做法是：首先对企业内部各部门进行部门评价，依据个部门的重要性，对企业的贡献等评价因素确定各部门的权重，然后对各部门内的各岗位进行岗位评价，依据各岗位的责任、任务、工作环境、劳动强度等因素进行评价，依据各岗位的责任、

7、任务、工作环境、劳动强度等评价因素确定各岗位在部门的内的权重。这样，到年中或年末时，按年初商定的比例从企业总利润中提取企业理论奖金总额，在依据各部门的权重将企业理论奖金总额分摊到各部门，形成各部门的理论奖金总额。按年初制定的各自不同的部门绩效考评标准表分别进行绩效考评，得到各部门的绩效考评分数。部门理论奖金总额乘以部门绩效考评分再除以100（绩效考评总分为100），就是得到各部门的实际奖金总额。最终依据部门内各岗位的权重将部门实际奖金总额分摊到各个岗位，得到各岗位上的理论奖金额。同理，对各岗位上的员工按年初制定的岗位绩效考评；标准表分别进行绩效考评，就得到了各岗位的绩效考评分数。岗位理论奖金额

8、乘以岗位绩效考评分数再除以100（绩效考评总分为100），就得到各岗位的实际金额。很明显，在“利润共享制”下，员工要想提高自己的奖金有三条路：第一是努力提高自己的绩效，以提高岗位实际奖金额，甚至是最高奖金岗位理论奖金；第二是与本部门内同事合作，提高本部门的绩效，以提高部门实际奖金额，从而使岗位理论奖金额相应也得到提高；第三是与其它部门合作，提高企业理论奖金额，从而使部门理论奖金额得到提高。所以在“利润共享制”下，每个员工的奖金与其个人的绩效，以及其所在部门，企业的整体绩效是紧密并且是健康相关的。更重要的是，对每个员工来说，任何一个同事的绩效提高都将有助于部门、企业整体绩效的提高，结果将有助于他本人奖金的提高。这便有效地避开或削减了部门内或企业内员工之间对于奖金的“零和”博弈，大大地促进了员工之间的互助和协作，形成一种员工之间合作，共赢的良好格局。从另一个角度来看，部门内任何一个员工常常性的低绩效，都将影响到部门、企业的整体绩效，影响其他团队的奖金。于是，便促使部门成员也会自觉地淘汰那些低效者和搭便车的人。而且，除非是部门工作量已增