企业人才储备临渴掘井还是未雨绸缪

1、案例一：TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，其前任总裁万明坚也如大家预料的一样，加盟了长虹旗下的国虹通讯。集体跳槽已经成为企业管理最致命的伤害，不仅严重打击了公1司的生产经营和日常管理，更严重地破坏了公司的形象和商誉，造成的损害短时间很难弥补。TCL通讯2004年在中国市场以TCL品牌仅售出了670万部手机，全年亏损高达22.24亿元，仅第四季度就巨亏3.784亿港元，而在2003年第四季度，TCL通讯的净利润为2.323亿港元。案例二：在北京现代城和中国第一商城的销售精英争夺战3中，中国第一商城把现代城的六个高级销售经理，连经理带副总裁一夜之间都以高薪挖走了。而第二天早晨，正是现代城的SOH

2、O商住楼开盘的日子，但是六个经理一夜之间全跑光4了。这时怎么办呢？公司有可能正常运作，也有可能完全在一夜之间就垮掉。后来，SOHO的旺销场面证明了他们的人才储备工作是正确而有效的。这取决于什么呢？取决于跑掉的5这些经理后面已有备份，而这个备份就叫做人才储备。不论是祸起萧墙而导致的分崩离析，还是外部利诱而造成的集体大转移，上述案例中的两个企业都遭受了中坚力量集体流失的严6峻考验，TCL为此付出了惨重的代价，而北京现代城却由于实施了良好的人才储备计划而有备无患，处惊不乱。缺乏储备人才，重要岗位后继无人，岗位空缺后无马上可用的超级替7补，无异是一件令企业大伤脑筋、头痛不已的事情，是临渴掘井，等到关键

3、岗位人员离职后再急急地招聘人员来应对，还是未雨绸缪，在日常管理中将人才储备工作做好，一旦有变，8应付自如呢？其实企业构建人才储备机制，不仅是为了预防员工的频繁跳槽，为关键岗位预备替补队员，更重要的是要满足企业快速发展对人才的迫切需求，搭建一支人才结构合理、9稳定，能够与企业风雨与共，适应未来发展要求的精英团队，以组织的力量来打造企业的长青基业。那么，企业应如何做好人才储备工作呢？什么是人才储备？“总裁退休后，我们就10雇用一个新办事员。”为什么不直接雇用一名新总裁呢？因为较之于内部晋升，空降职业经理人有更大的难度，同时也意味着企业要承担更大的风险。而对于企业来说，最理想的状况11是：其内部的人

4、力资源供给能够满足所有未来变化、发展对人员的需求，包括总裁退休。当总裁退休后，就立即从现有的三个或五个副总裁里选拔一位，担任总裁之职；然后再从下一12级中选拔一位担任空缺的副总裁一职依此类推，最后是办事员顶替了升上去的办公室主任，那么企业需要外聘人员补充的岗位，就是普通的办事员了。如图所示，任何一个企业，13其员工都是由不同职务层次的人员构成的，整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。每一层次都有一部分优秀的人员，他们不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当向14上一层次补充人才的作用。这些“可以取代上一级工作的人员”，就是企业的储备人才。要保证企业人力资源供给与需求达到平衡，就要遵循金

5、字塔定理：公司里各职务层次中的储备15人员数应不少于其以上各层的员工人数总和。 如层级B中储备员工数量，应不少于层级A中的员工总数，一旦层级A出现空缺，则可从层级B中的储备人员选派替补。这是纵向的、16梯队式的人才储备机制。企业人员异动不仅仅是纵向的，也经常是横向的，如营销序列的区域经理，如果他具备一定的管理能力和潜质，也可以发展到行政序列担任公司副总；生产序17列的主管，也可以转到技术序列从事研发、设计等工作。企业在制作人才诸备计划时，也要考虑到选择横向相关部门的人员作为储备人员。储备总裁还是办事员？那么企业是不是除了18办事员之外，其余所有的岗位都需要配备足够的储备人员，使企业能随时应对各

6、种意外情况呢？很显然，这样做必然会使机构臃肿，人工成本上升，很快就会把企业拖垮。实际上，人19才储备工作要做到未雨绸缪，只需对关键岗位进行必要的人员储备就可以了。这样既可以有效控制人工成本，也可以做到有备无患。究竟什么岗位才算是“关键岗位”呢？到底是该为20总裁储备候选人，还是培养办事员作为办公室主任的替补？首先人才梯队计划要与企业的人力资源规划相衔接，也就是说，要依据企业的发展战略来制定人才梯队建设计划。企业三年21以后，要发展到什么规模，会产生哪些新的部门和职位，新增的职位要求任职者具备什么技能？也就是要清楚企业将需要什么样的人员才能满足企业发展的需求，而这些人员有哪些可22以外聘，哪些必

7、须要内部培养、预先储备。一般来讲，类于办公室主任这样的职位，由于其职位要求的素质能力具有普遍的共性，可以由外部招聘；而企业文化师、人力资源管理师这23样的职位，要求深刻了解企业的发展历程、企业文化、企业现状及战略规划，因此应以内部储备人才予以培养为主。其次要盘点在企业运营流程上，哪些岗位是不可或缺的、对整个流24程链起着至关重要的作用。如掌握大量客户信息的销售经理，对生产流程谙熟的生产调度，对企业财务状况了如指掌的财务总监等。一言以蔽之，企业不能陷入“离了谁就不转”的境25地，而应是缺了谁也能在最快的速度内依序填补，照常运营，包括总裁。如果企业感觉哪个职位非常之重要，一旦此人不在则影响重大，建

8、议立即为此职位储备两到三人，以做到有备26无患。第三，具备特殊技能、或需要较长的培养周期、替代性差的岗位，也是人才储备的关键岗位。如压力容器制造业的无损检测质控负责人，要求必须持有国家锅炉压力容器无损检27测相应检测方法三级证书才能上岗，属行业强制性规定。而大学里开设这种专业的很少，从事这种工作、具备熟练的操作技能并取得三级资质证书的人更是少之又少。这种岗位的人员28一旦离职，企业必然陷入困境：外聘难度很大，内部培养又需要很长的培养周期，而没有了相应资质的无损检测人员，严格来讲，企业就缺失了制造产品的必要许可条件之一，只能停29产。当然企业不会因为一个人的离职而被迫停产，通常的办法是“借”一个

9、人的资质来“应急”。类似的岗位如桥梁工程师、焊接工程师等。对于这一类型的岗位，企业一定要至少储30备两名人员暗中培养，才会临危不乱。如何培养储备人才？需进行人才储备的关键岗位确定后，就要明确这些岗位的管理要求，其中主要是明确岗位所必须的关键胜任能力。一般在工31作规范中，会规定职位必备的任职资格和理想的任职资格。必备任职资格条件包括从事该项工作所至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能，这部分技能是具体可见的、易于衡量32的，可以通过后天的培养来提升；理想任职资格条件中的一些关键胜任能力因素，如认知能力、工作风格、人际交往能力、领悟能力、创新能力等，这部分技能不易评估和测量，也不33易通过后天

10、的培养和训练来提升，但对能否胜任工作却起着至关重要的作用。因此在选择储备人才时，除对候选人的必备任职资格进行盘点外，应重点分析他们的关键胜任能力，评估34储备人员在这一方面的现有能力、未来发展潜力，并根据各人的特点确定每个人的职业发展路径，以确定储备人员可能适合的岗位及培养方向，为他们量身定做适合的培养计划。建立35个人发展档案。企业要为每个储备人员建立详细的个人发展档案，以便清晰、直观地掌握储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整。档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本36要素外，还应包括本人性格特点、职业特长与不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而需要的历练时间等等

11、。一般情况下，员工要在本职工作岗位上任职两37年以后，才能考虑晋升或调岗，因为过于频繁地换岗，员工来不及积累实践经验，会由于基础不扎实而难于胜任新的岗位。量身定做培训计划。企业可以根据储备人员的素质能力特征38、绩效差距、拟聘岗位特点将储备人员进行分类，先制定出通用性、一般性的提升培训计划，如管理人员沟通能力、组织协调能力、执行能力的培训；营销人员销售技巧、谈判技巧的39培训等。再根据储备人员的具体情况量身定做针对性的提升培训计划，并指定专人进行有计划的辅导。在条件许可的情况下，可以考虑辅以轮岗、挂副职、外送培训、工作丰富化、工40作扩大化等方案，使储备人员所需具备各项技能得以快速的提升。通过考核评估动态优化。在培养过程中企业要加强对储备人员的考核评估，如储备人员普遍提升效果不理想，则应及41时召集相关人员修改调整培训方案；如个别人员提升效果不明显，则应加强对个别人员的针对性培训，对经过考核评估后发现确实因自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整42出局，以优化储备人员的整体素质。总之，企业要界定需要进行人才储备的关键岗位，有目的、有计划地建立起储备人才库，这批储备人才就是公司的“种子资源”。他们不仅能够保43证内部人才供给，同时也起到榜样的模范作用和