乡村文化服务项目范围管理方案

1、泓域/乡村文化服务项目范围管理方案乡村文化服务项目范围管理方案目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113610034 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc113610034 h 3 HYPERLINK l _Toc113610035 二、 建立汇聚各方人才的有效机制 PAGEREF _Toc113610035 h 7 HYPERLINK l _Toc113610036 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113610036 h 7 HYPERLINK l _Toc113610037 四、 公司基本情况 PAGEREF _Toc113610037

2、h 8 HYPERLINK l _Toc113610038 五、 项目管理的知识表述 PAGEREF _Toc113610038 h 10 HYPERLINK l _Toc113610039 六、 项目管理知识体系 PAGEREF _Toc113610039 h 12 HYPERLINK l _Toc113610040 七、 学习管理学的方法 PAGEREF _Toc113610040 h 15 HYPERLINK l _Toc113610041 八、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc113610041 h 18 HYPERLINK l _Toc113610042 九、 定义范围

3、 PAGEREF _Toc113610042 h 21 HYPERLINK l _Toc113610043 十、 收集需求 PAGEREF _Toc113610043 h 24 HYPERLINK l _Toc113610044 十一、 投资方案分析 PAGEREF _Toc113610044 h 27 HYPERLINK l _Toc113610045 建设投资估算表 PAGEREF _Toc113610045 h 29 HYPERLINK l _Toc113610046 建设期利息估算表 PAGEREF _Toc113610046 h 30 HYPERLINK l _Toc11361004

4、7 流动资金估算表 PAGEREF _Toc113610047 h 31 HYPERLINK l _Toc113610048 总投资及构成一览表 PAGEREF _Toc113610048 h 33 HYPERLINK l _Toc113610049 项目投资计划与资金筹措一览表 PAGEREF _Toc113610049 h 34 HYPERLINK l _Toc113610050 十二、 项目经济效益 PAGEREF _Toc113610050 h 34 HYPERLINK l _Toc113610051 营业收入、税金及附加和增值税估算表 PAGEREF _Toc113610051 h

5、35 HYPERLINK l _Toc113610052 综合总成本费用估算表 PAGEREF _Toc113610052 h 36 HYPERLINK l _Toc113610053 利润及利润分配表 PAGEREF _Toc113610053 h 38 HYPERLINK l _Toc113610054 项目投资现金流量表 PAGEREF _Toc113610054 h 40 HYPERLINK l _Toc113610055 借款还本付息计划表 PAGEREF _Toc113610055 h 42产业环境分析坚持工业主攻方向不动摇，深入实施“武汉制造2025”，加快发展战略性新兴产业，推

6、动产业迈向中高端水平，着力构建“现有支柱产业战略性新兴产业未来产业”有机更新的迭代产业体系，初步建成国家先进制造业中心。实施“战略性新兴产业倍增计划”，以重大技术突破和重大发展需求为基础，促进新兴科技与新兴产业深度融合，把战略性新兴产业培育发展成为先导性、支柱性产业。（一）聚焦发展三大优势产业集群信息技术。重点布局物联网、光电子、集成电路、新型显示、地球空间信息、智能终端等领域，构建完整的信息技术产业链。加快推进武汉新芯大容量存储芯片、华星光电第六代多晶硅面板等重大项目，策划建设云计算、大数据等产业基地，引进系统集成电路设计、智能平板电视等一批重点项目，打造具有全球影响力的新一代信息技术产业创

7、新基地。到2020年，信息技术产业产值6000亿元。生命健康。重点布局生物医药、生物医学工程、精准与智慧医疗等领域，超前布局生命、信息、纳米等科技的融合创新领域，发展针对重大疾病的药物和医疗器械新产品。加快推进湖北智慧医疗健康产业基地、基因测序仪生产基地等重大项目，建设全国重要的生命健康产业中心。到2020年，生命健康产业产值3000亿元。智能制造。重点布局发展高端数控机床、机器人、海洋工程装备、激光加工设备等智能装备制造和智能汽车、智能船舶、智能轨道交通装备、智能家居等智能产品，打造国内重要的智能制造产业创新基地。推进以商业航天为主导的国家航天产业基地和武汉国家卫星产业国际创新园建设，打造国

8、际知名、国内领先的航天产业名城。到2020年，智能制造产业产值4000亿元。（二）培育壮大成长型产业新材料产业。重点发展高端金属结构材料、石墨烯材料、新型轻合金材料、高性能复合材料，重点支持纳米材料、生物材料、智能材料、超导材料等前沿新材料的研发和产业化。到2020年，新材料产业产值1000亿元。新能源产业。优先发展燃料电池、氢能、生物质能、太阳能光伏产业，打造全产业链体系，风电、核电、页岩气开采核心零部件及装备配套能力达到国内领先水平。到2020年，新能源产业产值1000亿元。节能环保产业。重点发展水污染防治与循环利用、大气污染防治与相关综合利用、固体废弃物回收处理与综合利用、环境监测技术与

9、装备等领域，推进产品与技术高端化、企业总承包运营一体化、设备制造与环保节能服务融合化。到2020年，节能环保产业产值1000亿元。（三）超前谋划未来产业着眼于未来510年全球产业发展前沿，重点聚焦人工智能、无人机、无人驾驶汽车、3D打印、可穿戴设备等领域，选准突破口，设立专项扶持资金引导各类资本持续投入支持，推进新型技术和新兴产品的研发突破和产业化应用，抢占发展制高点。（四）推动支柱产业高端化以汽车及零部件、钢铁、石化、装备制造、烟草食品、家电轻工等支柱产业为重点，重点围绕两化融合、节能降耗、质量提升等领域，推广应用新工艺、新装备、新材料，提高产品技术含量和附加值。发挥研发设计对产业升级的引领

10、作用，积极培育引进产业链中高端环节核心企业、关键项目，提高产业的核心竞争力。支持龙头企业积极扩大先进产能，加快产业战略重组，提高规模化、集约化经营水平。注重运用市场机制和经济手段化解过剩产能，完善企业退出机制。（五）实施制造智能化提升工程推进信息化与工业化深度融合，推动新一代信息技术与制造技术融合发展。发展工业互联网，支持重点领域建设工业云服务和大数据平台，发展基于互联网的大规模个性化定制、云制造、产品全生命周期管理等新模式，推动智能工厂、数字化车间建设改造，全面提升制造业数字化、网络化、智能化水平。（六）实施绿色制造工程加快制造业绿色改造升级。积极推行低碳化、循环化和集约化，提高制造业资源利

11、用效率。强化产品全生命周期绿色管理，打造绿色产品、绿色工厂、绿色园区、绿色企业，构建高效、清洁、低碳、循环的绿色制造体系。（七）实施“四基”强化工程提升核心基础零部件（元器件）、先进基础工艺、关键基础材料和产业技术基础等工业基础创新能力，提高综合集成水平，构建较为完善的产业技术基础服务体系。加大对“四基”领域技术研发的支持力度，引导产业投资基金和创业投资基金投向“四基”领域重点项目。（八）发展服务型制造引导和支持制造业企业延伸服务链条，从主要提供产品制造向提供产品和服务转变。鼓励制造业企业增加服务环节投入，发展个性化、柔性化、网络化服务。支持有条件的企业由提供设备向提供系统集成总承包服务转变，

12、由提供产品向提供整体解决方案转变。鼓励优势制造业企业“裂变”专业优势，通过业务流程再造，面向行业提供社会化、专业化服务。支持符合条件的制造业企业建立企业财务公司、金融租赁公司等金融机构，推广大型制造设备、生产线等融资租赁服务。建立汇聚各方人才的有效机制各级文化和旅游行政部门要制定政策举措，建立有效机制，引导文化产业从业人员、企业家、文化工作者、文化志愿者、开办艺术类专业的院校师生等深入乡村对接帮扶和投资兴业，带动文化下乡、资本下乡、产业下乡。鼓励各地结合实际，探索实施文化产业特派员制度，建设文化产业赋能乡村振兴人才库。实施文化和旅游创客行动，营造良好创新创业环境，支持文化和旅游从业者、相关院校

13、毕业生、返乡创业人员、乡土人才等创新创业。注重发挥乡村文化和旅游能人、产业带头人、非物质文化遗产代表性传承人、工艺美术师、民间艺人等领头作用，挖掘培养乡土文化人才，培育新型职业农民队伍。鼓励普通高等学校、职业学校、研究机构在乡村设立文化和旅游类实习实践实训基地。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解

14、产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。公司基本情况（一）公司简介展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和

15、管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。（二）核心人员介绍1、杨xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、程xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有

16、限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。3、廖xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。4、沈xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。5、毛xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。项目管理的知识表述有关项目管理的知识包括为更好

17、地实现和达到项目目标所需要的相关过程、方法和技能。这些最基本的知识大多来源于人们过去的经验总结，但要作为一门独立的学问，总需要一个成体系的框架来容纳相应的知识，这个框架就是项目管理知识体系。那所谓的项目管理知识是什么呢？在项目管理知识体系中，它是以一套完整的项目工作过程来表述的。换一个角度来理解，项目是由一系列的过程所组成的。项目中的过程包括两类过程：项目管理过程，即对项目实施管理活动的过程。产品的工程过程，即创建项目、交付产品的过程。过程，英文是Process，有时也被翻译成“流程”，两个词的意思是相同的，在本书中我们依照表达习惯混合使用。过程这个词在近些年来相当流行，但什么是过程呢？美国传

18、统词典中的定义是：过程是产生一定结果的一系列行动。简单来说，过程就是完成一件事情的一系列活动和步骤。但是要注意，过程比一般的活动更关注结果，也就是说一系列活动是为了达成预定的某一个目标，这才能被称为“过程”。简单的活动序列并不能完全表示过程。为什么要有过程呢？最初的过程概念来源于工业化大生产，通过劳动分工提高生产效率，利用标准化的过程将专业工人有效地组织在一起，有利于提高劳动效率，这是过程的第一个作用。过程还可以继承经验。重复性的事情总是成功率更高。如何有效复用过去的经验呢？显然，项目的独特性使得项目本身的内容无法重复，但是实施项目的方法却是可以被传播和继承的。过去的经历无论是经验还是教训，都

19、可以转化成能够被传递的过程方法。所以，过程的一个更重要的作用是：重复过去的成功。从另外一个角度说，项目管理的知识就是通过过程形式来表达的，这些过程凝结了过去人们完成项目的宝贵经验。通过过程进行经验的传递，从而使一个最有效率的方式可以最大可能地被复制，这看起来很简单的道理却有其深刻的文化背景。过程的思想起源于西方的近代社会发展和工业革命，现代化工业大生产高度强调“纪律性”，这种“纪律性”体现为一种“约束”，从小的方面来说就是遵守组织的制度，从大的方面来说就是整个社会遵循“法治”和“契约精神”。整个社会内部“人与人的交易”在一种相对可预测的基础上进行，因为法律和制度制约了那种“图一己之利而损害他人

20、”的行为，导致其违约的代价很高。这种“可预测的便利”好不好呢？在经济学里有一门分支叫“制度经济学”，其研究的重点恰恰是这种“人与人的交易”。它的基本原理就是：一个社会的运行效率和交易成本相关。人与人之间的交易成本越低，这个社会的运行效率就越高。例如，我们现在所提倡的诚信其实就是降低人与人之间打交道的成本。当你和一个人做交易或者协作的时候，如果不信任对方的话，你不得不花费额外的成本去监督，而且可能要承担由于对方不遵守事先的承诺而导致的损失。如果一个社会在交易的时候都面临着这种情况，就会导致额外的成本，从而产生了低效率。项目管理知识其实就是一系列的继承了前人经验的项目管理过程。随着时间的推移，项目

21、管理的知识体系会随着经验的增加而更新。从1996年到2012年，项目管理知识体系已经更新了5次。项目管理知识体系上述关于旅游的例子虽然并不正规，但很好地向我们示例了一个普通项目所需要经历的过程。我们就此来延伸出正规而完整的项目管理知识体系。如前所述，项目管理知识体系总结出了人们做好项目的一些经验，把它们归纳成一系列的管理过程。这些过程根据其涉及的领域和起到的作用，按照两个维度进行了分类，即知识领域和过程组。第一维度称为知识领域，共有三类，分别是核心知识领域、辅助知识领域和整体管理。核心知识领域包括以下四项：项目范围管理：对项目包括什么与不包括什么的定义与控制的过程。这些过程用于确保项目组和项目

22、干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目时间管理：确保项目准时完成所必需的过程。项目成本管理：确保在批准的预算范围内完成项目所需要的各个过程。项目质量管理：确保项目满足它所应满足的需要。其实，项目管理的核心知识领域就是构成项目目标的四个要素。也就是说，项目管理就是确定和细化范围、时间、成本和质量这四个目标，然后围绕这四个目标的实现进行监督和控制。除非项目的目标构成因素发生了变化，否则项目管理的核心知识领域是不会发生改变的。所谓辅助知识领域，是指那些有利于项目目标实现的过程活动它们包括：项目人力资源管理：管理项目最重要的资源人力资源的过程。项目沟通管理：管

23、理项目信息的过程。项目风险管理：管理项目所遇到的不确定性。项目采购管理：管理那些从执行组织外部购买项目所需产品和服务的过程。项目干系人管理：管理项目干系人关系的过程。最后一个知识领域是项目整体管理，它是指作为一个整体性的大框架在项目生命周期中来集成和协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。第二个维度称为过程组，它是按照过程本身的作用来分类的，共分为：启动过程组、计划过程组、实施过程组、控制过程组和收尾过程组。这几个过程组最主要的是计划、实施和控制。启动过程组主要承担项目的立项过程，收尾过程组主要承担项目的结项过程。各个过程组之间的主要关系如下：制订计划，这是项目管理活动的必要要求。计划作为实

24、施活动的参照。控制过程获取实施的实际状态，对比计划过程来判断是否存在偏差。当存在偏差时，或者纠正实施过程，或者变更计划。可以看到，项目管理过程组织之间的关系和一般管理里面的计划、实施和控制是一致的。到这里，我们可以把项目管理看作一系列相互联系的过程。也就是说，它的核心就是一系列的管理过程，这些过程构成了实践当中的基本活动。我们学习的内容包括两个方面：项目管理的过程。也就是说，如果实施一个项目，应该按照哪些过程来开展活动。支撑过程实施的技术、工具和方法。学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个

25、管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源。按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，

26、人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配。第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理

27、是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说，管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段：学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段：实践阶段。知识仅仅

28、停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值。说到这里，不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成

29、功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易。有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：传统管理：决策、计划和控制。沟通：交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高

30、的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度

31、“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供

32、和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员

33、时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上

34、级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚

35、刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。定义范围项目目标主要表现为以范围为核心的要求，就是项目应该完成什么，使项目干系人达成一致的结果。项目范围说明书的具体格式和要求和各个组织所处行业领域的项目特征相关，但一般来说至少包括以下各项内容：项目商业目标：描述促使项目建立的商业需求。这部分内容大都来源于项目启动阶段所作的战略规划、市场机会的识别以及进行项目选择的依据。这些条件是项目目标的前提和项目存在的基础，但它是来自项目的外部因素，很可能不在项目可控制范围内。项目的实施和目标实现都需要一个过程，所以这些关键性的条件是不是会发生变化，就成了组织分配资源的一个重要依

36、据。在当今外部商业环境变化越来越快、越来越难以预测的情况下，组织需要对这些变化相当谨慎而敏感。可能很多项目在创立的时候相当正确，但由于错过最佳的时机而变得无效。项目制约因素及假设：列出项目的制约条件，以及针对不确定性环境的前提假设。项目可交付成果总述：列出项目完成所要交付给客户的所有成果。这实际上是约定项目的范围目标，是项目活动最主要的结果。可交付成果可以专指那些需要最后交付客户的结果，也可以包括那些生产过程中的中间结果。符合的规范与要求：列出交付成果应该达到的要求，以及实施过程中应该遵循的规范标准。这实际上是约定项目的质量目标。验收标准：确定对结果进行验收所应遵循的规范和标准。进度里程碑：确

37、定项目的主要里程碑。这是对项目的时间目标进行约定。成本估计：确定项目所需要的总成本估计。这是对项目的成本目标进行约定。项目范围说明书的核心是约定项目目标，在这一阶段以范围目标为主。理论上，范围目标的界定需要清晰准确。但在现实中，作为项目成果的接受方（或称买方）和成果的实施方（或称卖方）在这一关键问题上的认识是不对等的。目标约定得越明确显然对买方越有利，但具体到操作上，却是卖方比买方更具有专业能力。对卖方来说，并没有直接的动力去准确约定“买方想要的”。而相反，卖方倾向于将目标定得模糊，或者接近于对自己有利的方向，未必是“买方想要的”，而更可能是“卖方想卖的”。同样这一情况也适用于质量目标的确立上

38、。约定交付成果应能达到的指标和要求更需要专业的技术能力，显然，大多数买方不具备这种能力。买方能够判断的标准仅仅是“其结果是否符合我的需要”但“这个需要”无法作为约束项目目标的技术指标，所以常常出现由于质量目标含糊而最后产生的项目纠纷。有鉴于范围和质量目标的这种情况，极容易导致在项目初期买卖双方对目标理解的不一致和偏差。为了弥补这种偏差，增加“验收标准”来作为补充。也就是说，双方遵循认可的验收标准来判断其最终成果是否符合最初的目标。这一措施可以有效帮助减少这种偏差所带来的负面作用，但制定验收标准同样需要一定的专业技能。一般的买方不具备这样的能力。显然，卖方没有动力去制定一个约束自己的标准，所以大

39、多数行业其“验收标准”是借助于第三方所制定的行业规范来实施的。在项目初期，卖方一直推销自己有的或者能够做到的，且尽力去承诺对买方需求的满足。买方知道自己的需求，但不具备对卖方产品判断的专业知识。目标理解上的差距在项目一开始就埋下了矛盾的种子。收集需求项目目标的4个要素中，最核心的就是范围目标，它定义了整个项目需要交付的结果，可以说是项目所有活动的参照点。但什么因素决定了项目的范围呢？产品所具有的功能其实都是为了满足客户的某种需要，这种需要最终左右了项目应该做什么和不做什么。我们把这种需要称为需求。需求表述了客户打算利用项目成果来做什么，而项目的产品范围则定义了什么样的产品可以实现客户的需要。客

40、户需求是“因”，产品范围是“果”，需求和范围之间存在着一个转化过程，两者之间是有区别的。客户不是仅仅为了拥有而购买产品，而是通过产品来实现某种目的。“需求”是“范围”之源。不同行业，需求和范围在项目管理之中有不同的侧重。在某些传统的行业中，促使项目建立的客户需求是相当明确的。例如，建一栋楼的目的是满足客户居住的要求，这是千百年来都不变化的需求。而用户更关心的是造什么样的房子，这就是范围的概念。在另外一些新兴的行业中，特别是一些IT或者软件类型的项目，项目的需求都是解决一个新的问题，或者是创造出一种新的需要。这个时候连解决什么问题都说不清楚，又怎么能准确把握交付什么样的产品就能解决问题呢？前者就

41、是我们说的“需求”，后者就是所谓的“范围”。这类项目有一个共同的特征：项目是在需求还只是一个概念的情况下开始的，需求是很不清晰、很不准确的。项目的第一个活动就是搞清楚用户需求，然后在正确需求的基础上确定项目的产品范围及工作范围，并作为后续项目活动的基准。这个活动看起来虽然简单，但却有几个重要的环节需要注意：首先，要明确需求收集活动的目的是什么。很多人会误以为需求收集就是搞清楚用户要的是什么产品。定义产品就是确定产品范围，它是在确定需求之后的活动。我们应该在这个阶段集中力量搞清楚以下问题：用户为什么需要这个产品？用户打算拿这个产品解决什么问题？这个产品给用户带来了什么价值？整个需求活动都是围绕着

42、用户来进行的。其次，当我们搞清楚了用户的需求后，就需要确定创建什么样的产品来满足用户需求。这就是需求分析活动的目的，其结果就是定义产品的规格说明书。事实上，很多成熟行业的项目都是从相对详细而准确的产品规格开始的，产品规格定义了产品范围。在IT或者软件行业中，其第一个活动则早于产品规格而是从收集需求开始的，由需求确定规格，也就是产品范围。范围是项目其他活动的源头和基础，所以需要采取措施控制好这个源头。在某些项目中，存在比“范围”还要提前的“需求”活动，则更需要控制好“需求”。“需求”控制好了，由它衍生出的“范围”也就控制好了。但有的时候项目需求变化了，项目范围可能变化也可能不变化。最后，需要特别

43、注意的是：获取项目需求和定义产品规格（范，围）所要求的技能是不同的。获取项目需求的人员必须对要解决的问题，也就是业务领域很熟悉，而定义产品所要求的技能则是技术能力。很少有人在两个领域都是专家。如果只具备一种技能的人做了两个要求不同的事情，很可能某一件事达不到要求。一个懂技术但不懂业务的人员去收集客户需求，容易导致需求质量不高，这一问题在现实中经常出现。了解项目需求、确定项目范围确实有一定的先后关系。很多项目在明确需求之前就签订了项目的实施合同，这个时候项目就承担了一定的风险，因为如果识别的需求和当初估计差距较大，就会导致项目产品和工作范围超出预期。有些大型项目会把需求定义工作和需求实现工作两部

44、分活动分开。在第一阶段，请专门的咨询公司进行需求定义，然后利用定义好的需求进行第二阶段招标，选择合适的需求实现伙伴。这种做法无疑能够保证两部分不同要求的工作都可以达到相应的要求。投资方案分析（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、建设项目经济评价方法与参数（第三版）2、投资项目可行性研究指南3、建设项目投资估算编审规程4、建设项目可行性研究报告编制深度规定5、建设工程工程量清单计价规范6、企业工程设计概算编制办法7、建设工程监理与相关服务收费管理规定（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用

45、；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。本期项目建设投资25641.47万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分。（三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计22394.46万元。1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为9887.34万元。2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照机电产品报价手册和建设项目概算编制办法及各项概算指标规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂

46、费进行估算。本期项目设备购置费为11711.88万元。3、安装工程费估算本期项目安装工程费为795.24万元。（四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为2461.58万元。（五）预备费本期项目预备费为785.43万元。建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用9887.3411711.88795.2422394.461.1建筑工程费9887.349887.341.2设备购置费11711.8811711.881.3安装工程费795.24795.242其他费用2461.582461.582.1土地出让金1236.561236.563预备费785.43785

47、.433.1基本预备费383.54383.543.2涨价预备费401.89401.894投资合计25641.47（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为24个月，其中申请银行贷款11545.48万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息565.73万元。建设期利息估算表单位：万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息565.73141.43424.301.1.1期初借款余额5772.741.1.2当期借款11545.485772.745772.741.1.3当期应计利息565.73141.43424.301.1.4期末借款余额5772.7411545.481.2其他融资费用1.

48、3小计565.73141.43424.302债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计565.73141.43424.30（七）流动资金流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。流动资金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法，根据企业流动资金周转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算法进行测算。根据测算，本期项目流动资金为5616.24万元。流动资金

49、估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1流动资产0.0030505.4932539.1840673.981.1应收账款0.0013727.4714642.6318303.291.2存货0.0010676.9211388.7114235.891.2.1原辅材料0.003203.083416.624270.771.2.2燃料动力0.00160.16170.83213.541.2.3在产品0.004911.385238.816548.511.2.4产成品0.002402.312562.463203.081.3现金0.002440.442603.143253.921.4预付账款0.00

50、3660.663904.704880.882流动负债0.0026293.3128046.1935057.742.1应付账款0.009465.5910096.6312620.792.2预收账款0.0016827.7117949.5622436.953流动资金0.004212.184492.995616.244流动资金增加0.004212.18280.811123.255铺底流动资金0.009151.649761.7512202.19（八）项目总投资本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资31823.44万元，其中：建设投资25641.47万元，占项目总投资的

51、80.57%；建设期利息565.73万元，占项目总投资的1.78%；流动资金5616.24万元，占项目总投资的17.65%。总投资及构成一览表单位：万元序号项目指标占总投资比例1总投资31823.44100.00%1.1建设投资25641.4780.57%1.1.1工程费用22394.4670.37%1.1.1.1建筑工程费9887.3431.07%1.1.1.2设备购置费11711.8836.80%1.1.1.3安装工程费795.242.50%1.1.2工程建设其他费用2461.587.74%1.1.2.1土地出让金1236.563.89%1.1.2.2其他前期费用1225.023.85%1

52、.2.3预备费785.432.47%1.2.3.1基本预备费383.541.21%1.2.3.2涨价预备费401.891.26%1.2建设期利息565.731.78%1.3流动资金5616.2417.65%（九）资金筹措与投资计划本期项目总投资31823.44万元，其中申请银行长期贷款11545.48万元，其余部分由企业自筹。项目投资计划与资金筹措一览表单位：万元序号项目数据指标占总投资比例1总投资31823.44100.00%1.1建设投资25641.4780.57%1.2建设期利息565.731.78%1.3流动资金5616.2417.65%2资金筹措31823.44100.00%2.1项

53、目资本金20277.9663.72%2.1.1用于建设投资14095.9944.29%2.1.2用于建设期利息565.731.78%2.1.3用于流动资金5616.2417.65%2.2债务资金11545.4836.28%2.2.1用于建设投资11545.4836.28%2.2.2用于建设期利息2.2.3用于流动资金2.3其他资金项目经济效益（一）营业收入估算项目正常经营年份预计每年可实现营业收入66600.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0049950.005328

54、0.0066600.002增值税0.002049.832186.492387.292.1销项税0.006493.506926.408658.002.2进项税0.004443.674739.916270.713税金及附加0.00245.98262.37286.483.1城建税0.00143.49153.05167.113.2教育费附加0.0061.4965.5971.623.3地方教育附加0.0041.0043.7347.75（二）正常经营年份增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，项目正常经营年份应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应

55、缴增值税=销项税额-进项税额=2387.29万元。（三）综合总成本费用估算项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按正常经营年份经营能力计算，项目综合总成本费用55730.54万元，其中：可变成本47992.27万元，固定成本7738.27万元。正常经营年份项目经营成本53755.94万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年

56、第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0034182.0436460.8445576.052工资及福利费0.002416.222416.222416.223修理费0.00675.14675.14675.144其他费用0.005088.535088.535088.534.1其他制造费用0.00421.62421.62421.624.2其他管理费用0.00399.79399.79399.794.3其他营业费用0.004267.124267.124267.125经营成本0.0042361.9344640.7353755.946折旧费0.001384.141384.141384.147摊销费0.

57、0024.7324.7324.738利息支出0.00565.73565.73565.739总成本费用0.0044336.5346615.3355730.549.1其中：固定成本0.007738.277738.277738.279.2可变成本0.0036598.2638877.0647992.27（四）税金及附加项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加286.48万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=10582.98（万元

58、）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定项目应缴纳企业所得税，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额税率=10582.9825.00%=2645.74（万元）。（六）利润及利润分配该项目正常经营年份可实现利润总额10582.98万元，缴纳企业所得税2645.74万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润总额-企业所得税=10582.98-2645.74=7937.24（万元）。利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0049950.0053280.0066600.002税金及附加0.00245.98262.37286.483总

59、成本费用0.0044336.5346615.3355730.544利润总额0.005367.496402.3010582.985应纳所得税额0.005367.496402.3010582.986所得税0.001341.871600.582645.747净利润0.004025.624801.727937.248期初未分配利润0.000.003623.067582.309可供分配的利润0.004025.628424.7815519.5410法定盈余公积金0.00402.56842.481551.9511可供分配的利润0.003623.067582.3013967.5912未分配利润0.003623.067582.3013967.5913息税前利润0.007275.098568.6113794.45（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=17.90%。项目投资财务内部收