GE的人才机器：CEO的制造

1、GE的人人才机器器：CEEO的制制造一个多多世纪来来，通用用电气（GGE）一一直被认认为是全全球占主主导地位位的多元元化企业业之一，同同时也被被看作是是美国乃乃至全球球最受尊尊敬的企企业。自自托马斯斯爱迪生生于18878年年创办以以来，公公司已成成长为发发电、配配电和使使用领域域中的巨巨头也是被被备加推推崇的现现代管理理模式。20世世纪300年代，GGE率先先采取了了集权化化的企业业管理模模式，在在50年年代则尝尝试了分分散化的的多事业业部组织织形式，在在70年年代是战战略规划划中的领领导者，而而在900年代，又又采用了了精益和和敏捷化化的全球球竞争模模式。回顾其其历史，GGE始终终从公司司内

2、部的的员工中中提升高高层管理理人员。公司备备受推崇崇的高层层管理人人员发展展实践来来源于CCharrless Cooffiin所提提出的文文化价值值观，这这位CEEO于118922年接替替爱迪生生的职位位。在以以后的220年中中，Cooffiin致力力于以经经过衡量量的绩效效为基础础，创造造出精英英的高级级管理层层，正是是他的这这种决心心成为了了GE企企业文化化的基础础，正如如一位观观察家所所说的，使使GE成成为了“CEOO的工厂厂”。在整整个200世纪中中，这台台机器生生产出了了众多才才能出众众的管理理人员，不不仅能够够满足公公司自身身的需要要，还成成为了企企业美国国CEOO人才的的主要来来

3、源。CCofffin的的成就意意义深远远，在220033年财财富杂杂志的一一篇文章章中，将将他成为为“有史以以来最伟伟大的CCEO”。20001年99月7日日，当444岁的的Jefff IImmeelt被被任命为为继爱迪迪生后的的第122位领导导者时，他他面对着着令人望望而生畏畏的挑战战。他不不仅要领领导一家家价值113000亿美元元的国际际公司，业业务从照照明、飞飞机引擎擎到金融融服务，还还要在JJackk Weelchh之后完完成这项项任务。Jacck WWelcch是GGE的传传奇CEEO，在在20多多年中为为股东创创造出的的年回报报率平均均超过223%。（经过过挑选的的财务数数据见附附

4、录1。）当Immmellt担任任世界上上最大的的管理任任务之一一时，有有人怀疑疑GE引引以为豪豪的管理理人员开开发程序序是否让让他准备备好领导导这样复复杂的机机构。但但是对这这位CEEO来说说，更大大的问题题是，他他怎样才才能确保保GE的的人才机机器继续续开发出出高层管管理人员员，由他他们来继继续推动动公司的的出色业业绩？建造人才才机器：GE人人力资源源实践的的历史以Cooffiin的成成就为基基础，GGE的人人力资源源（HRR）政策策和实践践在200世纪后后半叶经经历了重重大的发发展和变变革。连连续四位位CEOO每个人人都将管管理人才才的开发发放在重重要地位位，因此此，也使使GE的的人力资资

5、源管理理程序成成为世界界上最先先进的程程序之一一。加强基础础：Coordiinerr的贡献献经过二二次世界界大战中中生产需需求的转转化，CCE的销销售额在在15年年内从119399年的33.422亿美元元上升至至34.6亿美美元。在在战时产产品需求求的推动动下，同同时发生生的多元元化也将将GE的的传统业业务扩大大到核能能技术、硅树脂脂、喷气气式发动动机和雷雷达等领领域。这这种多元元化对CCE高度度集中的的管理结结构产生生了压力力，促使使CEOO Raalphh Coordiinerr实施了了大胆的的分散化化方案，用用他的话话来说，目目的是划划分出“可以一一手掌握握的范围围”。通过实实施Coor

6、diinerr所谓“将制定定商业决决策的责责任和权权力彻底底分散”，预算算制定权权、预测测责任和和利润责责任都转转移到了了将近1100个个部门级级别机构构的管理理人员手手中。这这些部门门就像小小型公司司，每一一个都有有自身的的营销、财务、设计、制造和和劳资关关系职能能。由于分分散化涉涉及到前前所未有有的授权权水平，因因此对机机构深层层的管理理人员提提出了巨巨大要求求。面对对这项庞庞大的管管理开发发任务，CCorddineer创办办了第一一所企业业大学，在在公司内内部被称称为Crrotoonviillee。19956年年，GEE每年花花费4千千万美元元支持管管理人员员教育，几几乎是44.244亿

7、美元元税前利利润的110%。凭借对对GE在在职管理理人员开开发程序序的同样样关注，CCorddineer加强强了他对对教育的的强调。被称为为C会议议的新型型企业制制度被用用来支持持有关管管理人员员职业兴兴趣与发发展需要要的不断断对话。从部门门经理级级别开始始，这项项程序为为GE中中每个管管理职位位都产生生评估、职业预预测与继继任方案案。填写写完包括括自我评评估、职职业兴趣趣和发展展方案的的表格后后，每位位下属将将面对面面地与上上司对话话，将他他们的自自我评估估与管理理者的评评估进行行比较，审审核职业业兴趣和和机会，并并对发展展方案达达成一致致。（目目前数字字化的评评估总结结见附录录2。）在这些

8、些会议后后，管理理者要准准备一份份个人职职业预测测，根据据6分制制对每位位下属进进行评分分，从“极具潜潜力”到“无法令令人满意意”。他们们还要准准备一份份组织与与人员配配备方案案，为取取代他/她与每每位下属属的职位位提供三三个替代代方案。这三项项工作（个个人评估估、职业业预测和和继任方方案）将将提交给给这位管管理人员员的上级级，再依依次递交交给公司司的高层层管理人人员。所所有这些些C会议议的讨论论都将重重点放在在如何提提升“极具潜潜力”的员工工，如何何对“无法令令人满意意”的评分分进行补补救，以以及如何何实施继继任方案案等。Corrdinner坚坚信，稳稳定的人人事政策策需要“经过衡衡量的绩绩

9、效、经经过加强强的标准准、对出出色业绩绩加以奖奖励、消消除不胜胜任或业业绩不佳佳的现象象”，因此此还推出出了一套套严格的的制度，对对28个个职务级级别（PPL）进进行客观观的绩效效评估。PL级级别被印印刷成钱钱包大小小的卡片片分发给给员工，为为每个PPL规定定了初级级、中级级和高级级薪资档档次。在在Corrdinneerr退休时时，他认认为自己己为GEE留下的的制度能能够开发发出足够够出色的的高级管管理人员员，以满满足公司司发展和和多样化化所需的的管理任任务。（PPL等级级制度的的概述见见附录33。）HR程序序系统化化：Boorscch与JJonees当Frred Borrschh于19963

10、年年接替CCorddineer担任任CEOO时，他他利用这这个分散散化的管管理结构构来实施施新一轮轮的多元元化，使使GE扩扩张到了了核能发发电、计计算机和和塑料等等新业务务中。为为了推动动这种发发展，BBorssch必必须克服服部门经经理秘藏藏人才的的自然趋趋势。为为了能将将GE的的高层管管理人员员作为公公司资源源进行管管理，他他设立了了直接向向CEOO汇报的的公司高高级人力力官（EEMS）。与目前前在工厂厂级别工工作、处处理劳资资关系问问题的人人事关系系职员不不同，EEMS只只关注PPL133-277级的职职位，这这个群体体代表着着GE全全球300万员工工中最上上层的22%。Borrschh

11、要求企企业领导导者们从从公司内内部的工工程师和和专业人人员中辨辨别出有有潜力的的管理人人才。因因此，他他要求EEMS顾顾问完全全参与所所有C会会议的审审核，将将管理人人才汇编编成公司司的中央央人才数数据库，然然后对所所有“极具潜潜力”的员工工进行跟跟踪，以以确保他他们能接接触到GGE的各各种业务务。Boorscch还要要求所有有管理职职位的候候选人必必须从EEMS顾顾问整理理的名单单中进行行挑选。通过这这个程序序，也通通过他们们在C会会议中的的深度参参与（事事实上，评评估程序序被称作作“EMSS审核”），专专业HRR人员和和财务经经理最终终在以每每位企业业管理者者为核心心的小圈圈子中成成为第三

12、三方成员员，当Reeg JJonees于119722年接替替Borrschh时，他他试图对对GE有有时野心心过大的的扩张计计划加以以节制。Jonnes相相信几十十年的分分散和授授权已经经将业务务分割成成许多部部分，占占用了营营运效率率，因此此他为战战略规划划推出了了更正式式、更井井井有条条的方法法。由443个新新成立的的战略性性业务单单元（SSBU）开开发出战战略方案案并对其其进行审审核的需需求暂时时盖过了了C会议议和EMMS审核核，使后后者在一一段时期期内不再再像前几几年那么么正式，略略微草率率。由于发发现越来来越难以以对433个战略略性业务务单元的的方案、预算和和要求进进行监控控和评估估，

13、19976年年，Jooness增加了了另一个个组织层层次“板块”，从而而将特点点相同的的业务集集团集合合起来。除了使使审核程程序更容容易管理理之外，JJonees还发发现新板板块层次次所创造造出的职职位可以以用来评评估哪些些候选人人可以接接替他担担任CEEO。五五位CEEO候选选人之间间的竞赛赛又一次次让大家家开始关关注GEE始终通通过业务务进行开开发的人人才深度度。为系统加加压：WWelcch的项项目当Jaack Wellch于于19881年担担任董事事长兼CCEO时时，他认认为业务务要么在在自身行行业中占占领第一一或第二二的位置置，要么么面临被被出售或或关闭的的命运，从从而改进进绩效。这种

14、根根本性结结构调整整削减了了10万万多个工工作机会会，让WWelcch赢得得了“中子杰杰克”的绰号号。作为为结构调调整的一一部分，CCorddineer的职职位层次次（当时时已经增增加到229个）被被降低到到7个较较广泛的的员工群群体（见见附录44）。之之前的PPL制度度确定较较小的薪薪资范围围和差异异最小化化的现金金奖金，并并以此作作为激励励，但是是Wellch却却提高了了认购权权的比例例，从而而将所有有人的利利益与公公司业绩绩联系在在一起，而而且只将将奖励颁颁发给表表现最优优异的员员工，从从而对此此加以利利用。作作为这种种理念的的一部分分，认购购权的发发放也更更深入机机构内部部到11995

15、5年为止止，共发发放给2220000名员员工，而而在200世纪880年代代初期这这个数字字仅为4400人人。然而，即即使在大大力削减减成本的的80年年代初期期和中期期，Weelchh仍然在在管理层层开发方方面进行行了大量量投资。参加CCrottonvvillle课程程从论资资排辈的的通过仪仪式（有有时还作作为未获获提升的的安慰奖奖）转变变为广受受欢迎的的奖励与与未来潜潜力的信信号。WWelcch和HHR主管管在C会会议的简简报中密密切关注注员工是是否已经经为参加加某个课课程准备备就绪，而而MDCC、BMMC和EEDC课课程也被被当作下下一轮提提升的准准备（见见附录44）。WWelcch还把把C

16、rootonnvillle看看作是通通过GEE推动文文化变革革的重要要资源用他他的话来来说，就就是“共同的的咖啡壶壶”。在整整个CEEO任期期中，他他每两周周前往CCrottonvvillle，在在教室和和酒吧内内和参加加者进行行积极的的交流讨讨论。正是在在20世世纪800年代末末期的这这些课堂堂交流中中，Weelchh获得了了灵感，创创造出了了能够在在整个公公司中重重现这类类公开对对话的过过程，在在这些对对话中，管管理者们们能够讨讨论GEE中存在在哪些问问题，应应该如何何解决。其结果果就是“解决”项目，在在之后的的6年中中，以550至1100人人的团队队规模，220多万万名公司司雇员每每两三

17、天天就聚会会一次，讨讨论如何何令自身身的工作作领域更更为有效效，然后后要求上上司执行行这些变变革。如如果解决决项目能能够提供供来自第第一线的的声音，从从而成为为鼓励由由下至上上主动性性的机制制，Weelchh之后对对于“无边界界行为”的决心心就预示示着一项项文化转转变，打打破分隔隔业务、职能和和地理区区域的障障碍。通通过多年年实施这这类项目目，一系系列全新新的标准准、价值值和行为为出现了了，定义义着Weelchh所谓的的GE新新“社会结结构”。为了不不断监控控公司在在全球不不断发展展的文化化价值和和员工态态度，WWelcch开创创了每年年一次的的员工调调查，从从GE作作为雇主主的总体体吸引力力

18、到个人人工作满满意度和和职业机机会，对对这些问问题进行行民意测测验。按按照业务务和区域域的分割割使他可可以辨认认出潜在在的问题题点，而而年复一一年的比比较则帮帮助他对对进步进进行规划划。（220033年调查查结果格格式样本本见附件件5。）GE的的招聘机机制包括括与美国国许多学学校的长长期关系系，由通通常本身身就是校校友的行行业经理理加以监监督（见见附录66）。在在20世世纪800年代，由由于具体体的候选选人简介介中得到到了更好好的效果果，GEE开始重重新考虑虑招聘资资源的分分配。公公司拒绝绝与来自自华尔街街和咨询询公司的的招聘人人员在那那些最热热门的大大学和商商学院研研究生中中进行竞竞争，而而

19、是找出出那些对对管理职职业有兴兴趣、日日后能进进入GEE的人。事实上上，公司司创立了了精英小小组，负负责内部部咨询项项目和公公司项目目，包括括那些从从前顾问问转入管管理职务务的人员员。Weelchh回忆说说：20世纪纪80年年代，我我们并没没有招聘聘很多哈哈佛的MMBA，而而且那些些招聘到到的也并并没有做做出什么么非凡的的成绩，因因为他们们没有在在前900天内就就担任董董事长。因此我我放弃了了这个计计划。我我感觉他他们都应应该先去去麦肯锡锡、Baain和和华尔街街呆一段段时间，厌厌倦那种种生活，然然后再加加入我们们。从那那时起，有有很多哈哈佛MBBA都是是这样进进入GEE的。在Wellch领领

20、导下精精益求精精、反应应迅速的的管理者者们必须须愿意从从基层做做起，承承担极其其困难的的工作，接接受频繁繁地调动动，以便便在GEE庞大的的运作体体系中学学习。公公司发现现，这些些遵守纪纪律、自自我激励励、灵活活机动的的候选人人也可能能来自中中西部的的工程项项目、夜夜校或来来自冷战战后规模模缩小的的海陆空空三军低低级军官官。一系系列有关关领导能能力的课课程提供供了具有有吸引力力的进入入点、出出色的最最初开发发、机会会以及让让新人才才了解各各种业务务的内部部市场（见见附录77）。随着新的的文化变变革逐渐渐深入，WWelcch坚持持不仅要要根据管管理人员员相对目目标的表表现来进进行评估估，还要要根据

21、他他们怎样样体现GGE的价价值观来来加以评评估。220世纪纪90年年代初期期，他开开始采用用简单的的2X22表格就就这两个个方面对对管理人人员进行行评估，辨辨认并去去除所谓谓的“第四类类管理人人员”这些些管理人人员能够够实现成成果，但但是是通通过威逼逼员工、自私表表现以及及其它违违反GEE新兴价价值体系系的行为为来加以以实现。这个表表格逐渐渐发展成成为“九格”工具，成成为每个个管理人人员EMMS评估估中的一一部分。随着时时间的流流逝，围围绕着“九格”定义的的标准逐逐渐发展展，最终终融合了了我们之之后将要要讨论的的“活力曲曲线”。（最最近的版版本见附附录8。）为了支持持对员工工发展的的关注，WW

22、elcch相信信业务部部门管理理人员需需要在管管理团队队内安排排强有力力的HRR专业人人员。他他将EMMS顾问问从总部部派往各各地，协协助业务务部门主主管们开开发人才才。除了了为业务务部门主主管们担担任信息息来源和和咨询小小组之外外，这些些HR专专业人员员还运用用自身与与EMSS同僚之之间的关关系，促促进超越越组织界界限的管管理人员员调动。他们还还帮助WWelcch监督督SEBB级别以以上的高高级管理理人员，这这个由6600位位管理人人员组成成的团队队由他直直接管理理其个人人发展和和职业进进步。事事实上，在在对主要要管理人人员进行行调动时时，Weelchh告诉那那些业务务部门主主管：“我拥有有

23、这些管管理人员员；你们们只是在在租用他他们。”Welcch还打打破传统统，将CC会议带带出了总总部，使使它们成成为每个个业务单单元中为为期一整整天的会会议。一一般来说说，上午午用来审审核这个个业务单单元的管管理团队队，审阅阅包含每每个人照照片、建建立和总总结性评评估的资资料。为为了更加加深入，补补充资料料中还包包括详细细的自我我/管理理者评估估、发展展要求和和EMSS报告。然后下下午用来来确定如如何根据据战略重重要性来来安排最最合适的的人才。Wellch用用招待会会和晚餐餐来对正正式会议议加以补补充，从从而更好好地了解解具备潜潜质的人人才。到任期即即将结束束时，WWelcch要求求每位管管理人

24、员员根据“优秀220%，良良好700%，较较差100%”的强制制比例（被被称为“活力曲曲线”）对员员工进行行评分。他鼓励励管理人人员将奖奖励和发发展机会会集中在在表现最最为出色色的人员员上，督督促他们们与最后后10%的人员员进行讨讨论，从从而对他他们加以以改进或或将他们们逐出公公司。在Wellch的的任期结结束时，正正式的HHR制度度已经与与被他称称为GEE“营运制制度”的其它它要素融融为一体体。公司司内部的的每个项项目都通通过战略略规划、营运预预算制定定和领导导能力表表现回顾顾之间相相互联系系的系统统落实到到业务单单元级别别（见附附录9）。每年的的审核日日程在这这些高度度透明的的论坛中中也为

25、年年轻管理理人员的的表现和和潜力提提供了评评估机会会。用某某位高层层管理人人员的话话来说：“你不断断注意着着极具潜潜质的人人员，然后后开始在在他们身身上下注注，直到到他们证证明你的的想法是是错误的的为止。”19822年，当当Jefff IImmeelt加加入GEE时，他他成为被被这套正正式和非非正式的的发展程程序监督督和开发发的50000名名管理人人员之一一。一位位资深的的高级管管理人员员说：“在GEE，并不不仅仅是是对员工工的关注注；而是是执著。”CEO的的制造：崛起与与Jefff IImmeelt的的崛起作为一一名255岁的哈哈佛MBBA，IImmeelt在在19882年给给Dennnis

26、s Daammeermaan留下下了深刻刻印象，后后者负责责监督GGE在哈哈佛招聘聘的MBBA。“很明显显，他具具备天生生的领导导才能。”Dammmerrmann回忆说说。“我立即即希望雇雇佣这个个人。”他对此此留下了了如此深深刻的印印象，以以至于绕绕过了将将Immmeltt的姓名名交给公公司推荐荐中心的的正常程程序，而而是直接接向GEE的消费费品高级级主管进进行了推推荐。他他还建议议Wellch的的参与，因因为还有有一位摩摩根士丹丹利的合合伙人也也在游说说这名候候选人，告告诉这位位年轻的的MBAA说，在在GE，他他至少在在10年年之内不不可能和和Wellch交交流。Immmeltt开始了了他

27、的商商业领导导道路，包包括不同同GE业业务中的的具体任任务。而而与摩根根士丹利利合伙人人的预测测相反，仅仅仅在加加入GEE的300天后，他他与合作作的公司司营销小小组就向向Wellch进进行了汇汇报。塑料事业业部的经经验：培培养技能能完成培培训课程程后，IImmeelt被被任命为为位于达达拉斯的的GE塑塑料公司司区域销销售经理理。他手手下有115名直直接下属属“从从脾气暴暴躁的老老兵到年年轻的热热门人物物，以及及介于两两者之间间的。”Immmeltt说，他他努力地地让销售售业绩在在艰难的的经济大大环境中中逐步上上升。月月复一月月，来自自他上司司的直接接反馈以以他的业业绩为重重点：“我的经经理打

28、电电话说：这个月月的情况况糟透了了。我不不在乎你你是不是是哈佛MMBA，但但是如果果你下个个月的成成绩还是是这么糟糟糕，我我就会开开除你。他就是是那么直直接。”Immmeltt回忆说说：“因此我我明白了了，在GGE，你你必须作作出表现现。我还还学会了了如何销销售，如如何管理理与我不不同的人人。我真真的从中中学到了了很多。”在接下下来的77年中，对对他予以以肯定的的C会议议审核让让他连续续担任产产品经理理、销售售经理和和全球营营销经理理。当时时塑料事事业部的的CEOO Gllen Hinner成成为了他他的导师师和榜样样，Immmellt描述述说“他对待待客户和和机构内内部的员员工都同同样出色色

29、。”Dammmerrmann现在从从事着完完全不同同的业务务，当时时也对这这位由他他招聘进进公司的的年轻员员工倍加加关注。由于意意识到IImmeelt正正在和其其他1550位极极具潜质质的年轻轻员工同同样被监监督，当当GE的的战略与与营运审审核日程程让业务务部门主主管关注注到这位位年轻的的管理人人员时，DDammmermman对对此加以以注意。然而，一一部分关关注让人人欢欣鼓鼓舞。IImmeelt生生动地回回忆起对对负责塑塑料业务务的高级级主管LLarrry BBosssidyy进行汇汇报的场场景。“我骄傲傲地告诉诉他：我的业业务比去去年提高高了300%，而而这只是是我预测测的2%。Larrr

30、y只只是问：你根据据什么来来得出这这么低的的预测？”19887年，IImmeelt被被派去参参加Crrotoonviillee的高级级管理人人员开发发课程（EEDC），当当时他是是班里最最年轻的的参加者者。（IImmeelt的的职业历历史见附附录100。）EEDC被被认为是是成为公公司高级级职员的的通道，而而且由于于Wellch“拥有”所有公公司高级级职员的的“职业”从任任务决策策到薪酬酬批准，允允许参加加EDCC也同样样需要他他的批准准。Immmellt与来来自不同同业务和和职能部部门的优优秀管理理人员聚聚集在一一起，他他发现EEDC是是开拓视视野的经经历。这这也为扩扩大他的的专业网网络提供

31、供了出色色的机会会。“除了获获得的知知识以外外，最好好的部分分是吸收收公司的的文化和和价值观观。”他回忆忆说：“而且这这种人际际网络使使你感觉觉自己是是某个伟伟大事物物的一部部分。”家用电器器业务部部门的挑挑战：业业绩好转转的试验验参加EEDC课课程后，IImmeelt期期待着能能够扩大大能力和和经验的的任务。19889年，这这个机会会出现在在家用电电器事业业部中，这这项业务务的利润润率极低低，劳动动力高度度工会化化，而竞竞争极其其激烈。由于压压缩机的的设计问问题，工工程师们们相信GGE已经经售出的的1百多多万台冰冰箱很可可能会发发生故障障。对于于Wellch来来说，这这个即将将到来的的灾难显

32、显然是重重大的商商业挑战战，但同同样也是是开发大大有前途途的年轻轻管理人人员的机机会。IImmeelt回回忆说：我突然接接到Jaack Peiiffeer人人力资源源副总裁裁打来来的电话话，他说说：“我们正正在考虑虑将你调调往家用用电器服服务部门门。我们们正处于于压缩机机回收的的开始阶阶段，JJackk希望由由某些尚尚未被环环境腐化化的人来来担任这这项工作作。”因此我我拿起公公司的组组织目录录，寻找找这个事事业部。在所有有服务区区内共有有70000或880000名员工工。在塑塑料事业业部，我我目前手手下只有有3000-4000名员员工从事事销售、营销和和产品管管理运作作工作，而而且我根根本不了

33、了解家用用电器，也也不了解解服务业业务。Immmeltt的任务务是理解解问题，配配置资源源，然后后用采购购自竞争争对手的的新机器器更换11百万台台可能会会出问题题的压缩缩机。作作为新任任命的公公司高级级职员和和副总裁裁，他立立刻意识识到这是是在恶劣劣环境中中对他进进行的一一项不晋晋则退的的试验，最最终，这这项工作作让GEE在19989年年付出了了4.550亿美美元的费费用。“我学会会了如何何以完全全不同的的方式进进行管理理。”他回忆忆说：“我在塑塑料事业业部的时时候正是是这项业业务的快快速增长长阶段：我知道道如何增增长。而而这项工工作则教教会了我我如何运运作。自自由度极极小，而而成功与与失败之

34、之间仅一一步之隔隔。我必必须迅速速学习。”随着回回收顺利利进行，公公司要求求Immmeltt管理整整个营销销和产品品管理公公司，这这个职位位直接向向信任的的家用电电器部CCEO Garry RRogeers报报告。RRogeers回回忆说，IImmeelt“极其聪聪明、努努力，能能够很好好地激励励员工，而而且非常常以客户户为中心心”但是仍仍有很多多东西需需要学习习。“聪明的的年轻人人常常认认为自己己知道该该干些什什么，以以为告诉诉人们该该做些什什么，任任务就会会自动完完成。”Roggerss说：“但事实实并非如如此。我我试图帮帮助Jeeff看看到过程程的重要要性，它它能够确确保有效效的执行行。

35、”在C会会议程序序中，这这项评估估包含在在Immmeltt的EMMB审核核中。多多年来，IImmeelt以以这种方方式不断断获得详详细坦白白的反馈馈。他的的非凡活活力和业业绩得到到称赞，但但是公司司也要求求他更好好地倾听听，更好好地向下下属授权权，更好好地沟通通他的行行动计划划，从而而让机构构与他共共同进步步。在LLouiisviillee仅仅工工作三年年后，他他就建立立起了能能够快速速带来好好转、随随时准备备接受新新挑战的的声誉。19992年，WWelcch决定定让他回回到塑料料事业部部，在他他十分熟熟悉的行行业中经经营一家家全球性性的销售售与营销销机构。返回塑料料事业部部：烈火火试练当几乎

36、乎同时宣宣布Roogerrs也将将被调任任管理塑塑料事业业部时，这这位新星星的新职职位并不不是像家家用电器器事业部部那样向向Roggerss直接报报告，有有人对此此表示了了惊讶。Immmeltt回忆说说，Weelchh意识到到了自己己可能在在发出的的信号：“Jacck说：我知道道这个职职务并不不是你明明显希望望担任的的，但是是有时调调动是为为了你，有有时调动动是为了了公司。现在是是你为公公司服务务的时候候了。”回到到塑料事事业部一一年后，IImmeelt接接管了上上司的职职位，担担任美国国塑料事事业部的的主管，对对一半左左右的塑塑料业务务完全负负责而且直直接向RRogeers报报告。面对着着来

37、自陶陶氏、杜杜邦和拜拜耳的激激烈竞争争，美国国塑料事事业部与与主要客客户达成成了几项项长期定定价合同同，包括括美国各各大汽车车制造商商。然后后，突发发的通货货膨胀改改变了塑塑料事业业部的成成本地位位。Roogerrs记得得在19994年年第一季季度末，他他的CFFO给他他打电话话，通知知他由于于成本超超支，IImmeelt的的事业部部失去了了3千万万的营运运利润，将将近预算算的300%。为为了对此此加以弥弥补，公公司试图图提高价价格，但但是遇到到了困难难，目前前陷于僵僵局。价格谈谈判造成成了GEE和通用用汽车（GGM）之之间的关关系恶化化，一篇篇媒体报报道指出出，这家家汽车制制造商即即将命令令

38、公司的的采购总总监“停止与与通用电电气的一一切业务务关系”。在这这个阶段段，GMM的CEEO RRogeer SSmitth和JJackk Weelchh通了电电话，希希望解决决这个问问题。联联合声明明宣布，GGM将与与GE共共同合作作，确定定并削减减成本。尽管IImmeelt向向Roggerss报告，但但是Weelchh毫不犹犹豫地来来到基层层，希望望看看这这位年轻轻的管理理人员正正在如何何处理这这个问题题。Daammeermaan当时时是GEE的公司司CEOO，他这这样描述述在这个个危机时时刻中他他、Weelchh和Immmellt每次次进行的的电话交交谈：“Jefff迅速速意识到到这些并

39、并不仅仅仅是不经经意的电电话。我我们已经经把他看看作是重重要的参参与者，你你希望在在顺境和和逆境中中都对他他有所了了解的人人。”Dammmerrmann回忆说说：“他的情情况如何何？他正正在如何何反应？因此我我们的对对话充满满了问题题：今天的的订单情情况怎么么样？价价格有什什么变化化？你会会如何响响应这种种情况？”Immmeltt回忆说说，尽管管Davve CCotee（之后后成为HHoneeyweell的的领导者者）等一一些朋友友和同事事在这一一时期为为他提供供了鼓励励，但是是他对这这段时期期的最深深印象是是他希望望自己独独自进行行的紧张张学习。“没有人人愿意在在别人围围绕的情情况下度度过低

40、谷谷时期。”他说：“我没有有达到自自己的目目标。我我知道自自己应该该做些什什么。在在这样的的时刻，你你必须从从自身内内部汲取取力量。人们可可以帮助助你，但但是领导导能力只只能依靠靠自己进进行培养养。并不不是任何何人都能能告诉你你该怎样样做。”Immmeltt的营运运部门在在19994年发发生的问问题使他他在Weelchh面前失失宠，也也成为119955年1月月Bocca RRatoon营运运经理会会议（GGE 6600位位最高领领导者召召开的年年度目标标设定会会议）中中公开讨讨论的话话题。IImmeelt回回忆说：我已经知知道情况况在越来来越好。我们占占领了汽汽车行业业，而且且已经赢赢得了这这

41、些大合合同。JJackk对我进进行了又又一轮轰轰炸，当当面训斥斥了我115分钟钟。最后后，我们们周围1100码码内一个个人都没没有。每每个人都都挤在门门口和角角落。但但是我只只是说：“嗨，JJackk。你已已经太晚晚了。问问题已经经解决。所以，玩玩得开心心点。”我们两两个人都都大笑起起来，现现在，该该是继续续前进的的时候了了。回顾过去去，Immmellt认为为他应该该更快地地对问题题进行诊诊断，同同时仍然然相信自自己的反反应是正正确的。尽管最最简单的的选择是是解除合合同，单单方面提提高价格格，但是是他拒绝绝这样做做，因为为这样可可能要花花10年年的时间间才能恢恢复原来来的客户户关系。“Jacc

42、k的标标准很严严格，始始终以绩绩效为导导向。”Immmeltt回忆说说：“他从来来不会让让管理人人员处于于必须放放弃自身身信誉的的处境。”尽管Weelchh在整个个危机过过程中密密切关注注着，但但是决定定始终由由Immmeltt作出。他与WWelcch以及及其他在在他的职职业生涯涯中具有有影响力力的GEE管理人人员之间间的关系系表现为为明确的的授权、直率的的业务讨讨论以及及不断对对绩效和和潜力进进行评估估。和所所有GEE管理人人员一样样，他知知道自己己不会只只因为犯犯了一个个错误就就受到惩惩罚。“你可以以失败。”他解释释说：“但是我我们不允允许你第第二次再再犯同样样的错误误。”医疗系统统事业部

43、部：融会会贯通19997年，IImmeelt被被派去经经营GEE的医疗疗系统（GGEMSS）事业业部，他他非常高高兴能有有机会经经营一家家以技术术为基础础的全球球性公司司，用他他的话来来说就是是“融会贯贯通的机机会”。尽管管这家440亿美美元的企企业在过过去100年中始始终以个个位数的的速度发发展，但但是当IImmeelt接接管时，他他发现管管理层将将主要重重点放在在削减成成本上，以以响应220世纪纪90年年代初期期医疗费费用报销销的减少少。于是是他决定定强调增增长，开开始扩大大新的业业务，使使GEMMS成为为更全球球化的公公司。GGE人力力资源高高级副总总裁Biill Connatyy回想起

44、起当时他他与Weelchh关于IImmeelt的的一次谈谈话：当Jefff到达达医疗系系统公司司时，他他知道要要在GEE获得成成功，仅仅仅实现现预算目目标是不不够的。只有能能够改变变游戏规规则、扩扩大竞争争疆界的的人才能能提升。于是他他几乎立立即着手手收购企企业，在在新技术术中投资资，并且且重新调调整了全全球运作作的结构构，从而而获得低低成本的的货源，接接触国外外的专业业技术。他为大大幅度增增长带来来了生命命和活力力。Immmeltt的风格格是吸引引和鼓励励周围的的人，即即使他们们并不属属于他的的直接汇汇报范围围。例如如，在制制定技术术战略时时，他引引起了GGE企业业研发中中心主管管Lonnn

45、iee Eddelhheitt的兴趣趣。“不久，有有关医疗疗系统公公司接管管研发中中心的玩玩笑话开开始流传传开。”Connatyy说：“Jefff掌握握的资源源的确超超过了应应有的份份额，但但是他让让他们全全神贯注注、为事事业而自自豪。他他们也喜喜欢这样样。”对于在在医疗信信息技术术中建立立重要新新平台的的战略，IImmeelt知知道不仅仅能够就就此建立立起新业业务，还还能够开开发出他他自己的的管理等等级和领领导团队队。19999年年，Weelchh告诉IImmeelt有有一位极极具潜力力的年轻轻哈佛MMBA，名名叫Grreg Luccierr，他在在经营GGE HHarrris铁铁路电子子公

46、司的的第一个个综合管管理任务务时不太太顺利。Wellch始始终关注注着他，相相信他能能够东山山再起。Immmeltt立刻看看到Luucieer的战战略眼光光和客户户导向能能够完美美配合他他正试图图建立起起的医疗疗信息技技术业务务。“Greeg是自自信独立立的思考考者。”Immmeltt说：“他还需需要改进进的地方方是如何何实施自自己的创创意，开开发出作作为团队队参与者者的技能能。”在之后后的三年年中，LLuciier将将GEMMS的新新IT业业务销售售额提高高了一倍倍以上，达达到188亿美元元。正如DDammmermman、Hinner和和Wellch等等人在职职业生涯涯的不同同阶段对对他进行

47、行了指导导，Immmellt也为为无数员员工提供供了机会会和帮助助，尤其其是他认认为才能能尚未开开发或能能力尚未未完全利利用的人人。比如如，他始始终关注注着Doow WWilsson，这这位安静静但广受受尊重的的经理曾曾经在塑塑料事业业部中为为他工作作。Immmellt相信信他具备备巨大的的潜力，因因此邀请请他加入入GEMMS，担担任全球球CT扫扫描仪部部门的总总经理。在之后后的三年年中，这这位上司司满意地地看到WWilsson在在GEMMS的三三项大型型全球业业务中获获得成功功。“Doww几乎是是Greeg的对对立面。”Immmeltt思考着着：“他是在在执行中中能够实实现卓越越表现的的团队

48、参参与者。而他需需要培养养的是如如何更好好地让员员工承担担责任，同同时开发发他本身身的自信信心。”20003年77月，他他成为公公司的高高级职员员，接替替Luccierr担任GGEMSS庞大而而成功的的医疗IIT业务务总裁。四年内内，在IImmeelt的的领导下下，GEEMS的的销售收收入增长长了一倍倍，达到到84亿亿美元，同同时净收收入也从从19997年的的4亿美美元上升升到了220011年的88.9亿亿美元。但是在在Wellch的的眼中，IImmeelt并并不仅仅仅延伸了了发展业业务的边边界；他他为机构构带来了了新的活活力，确确保可持持续增长长。正如如Wellch所所说的：“当Jeeff接

49、接管医疗疗系统营营运部门门时，他他带来了了阳光。”越来越越明确的的是，IImmeelt是是CEOO继任赛赛中的领领先者之之一，而而Wellch和和GE董董事会已已经对这这个问题题思考了了多年。继任程序序从19994年年开始，在在每年112月的的董事会会会议中中，Weelchh会根据据大量手手写笔记记对继任任审核进进行年度度汇报。同时，董董事们将将对紧急急情况下下的一位位直接继继任者达达成一致致。Weelchh的初步步候选人人名单包包括所有有当时担担任职务务的业务务主管、几位企企业高级级职员以以及约112位“年轻热热点”这一一类中就就包括IImmeelt。作为GGE的惯惯例，将将不考虑虑外部候候

50、选人。由于WWelcch感到到GE的的新CEEO应该该需要至至少100年的任任期才能能在工作作中继续续学习，并并且将机机构改造造成全新新的前景景，因此此他特别别关注年年轻的新新生力量量。在培养养和测试试这些主主要竞争争者时，WWelcch有意意将GEE的几项项业务作作为试验验场。面面对着镜镜烈的竞竞争和长长期高度度工会化化的劳动动力团队队，家用用电器和和照明事事业部始始终被作作为开发发管理人人员营运运技能的的地点。运输系系统、能能源系统统和飞机机引擎事事业部加加强了候候选人们们通过资资本开支支周期进进行管理理的能力力。而他他们在塑塑料和医医疗系统统事业部部的表现现则用来来评估候候选人们们利用技

51、技术发展展、收购购和全球球化的能能力。19997年，随随着Weelchh临近退退休，GGE董事事会开始始定期访访问各地地机构，表表面上是是为了更更好地了了解业务务，但是是实质上上是为了了对候选选人们留留下直接接印象。Wellch并并没有将将这类访访问的日日程表交交给这些些业务主主管，因因此，董董事会可可以通过过候选人人如何处处理这些些访问，看看到他的的本来风风格和方方式。到到20000年，这这个范围围缩小到到了三个个人身上上Jiim MMcNeerneey、BBob Narrdellli和和Immmeltt。当这这三位高高级主管管的业务务分别指指定了继继任者时时，这些些预测似似乎得到到了确认认

52、。20000年110月，董董事会就就这三位位已经宣宣布的决决赛选手手进行了了讨论。由于始始终超越越期望，扩扩大任务务的疆界界，同时时符合GGE的价价值观，IImmeelt是是最明显显的选择择，经过过几次会会议后，董董事会一一致通过过任命他他为CEEO继承承人。220000年感恩恩节后的的第一个个星期五五，Weelchh打电话话将这个个消息告告诉了IImmeelt，邀邀请他在在位于棕棕榈滩的的家中参参加低调调而私人人的庆祝祝晚宴。星期天天，Weelchh飞往辛辛西纳提提和奥尔尔巴尼，将将Immmeltt被选中中的消息息告诉MMcNeerneey和NNarddellli。然然后，星星期一上上午，他

53、他和Immmellt在纽纽约参加加NBCC的一个个电视节节目，公公开介绍绍他为GGE CCEO的的继任者者。即将将到来的的决定完完全没有有泄漏风风声。新掌门人人：Jeeff Immmeltt，CEEOImmmeltt将20001年年9月110日他担担任CEEO的第第一天称为为他在这这个职位位的第一一年中“唯一的的一天好好日子”。GEE正春风风得意，股股票交易易价格达达到399.355美元。它连续续第三年年被金金融时报报排名名为“全球最最受尊敬敬的企业业”，被财财富杂杂志排名名为“美国最最受敬仰仰的企业业”。所有有这些都都在9月月11日日星期二二发生了了改变，那那一天有有两架飞飞机撞上上了纽约约

54、的世贸贸中心。GE立立即做出出了响应应，捐献献出1千千万美元元用作灾灾难牺牲牲者的抚抚恤金。但是变变化后的的商业环环境对GGE的几几项业务务进行了了连续打打击，尤尤其是保保险和飞飞机引擎擎业务。几个月月之后，TTycoo公司的的CEOO被提起起指控，他他曾经宣宣称建立立起了“第二个个GE”，这个个事件造造成人们们对GEE的商业业模式以以及报告告的透明明度发生生了怀疑疑。此外外，GEE股票的的几位大大股东要要求出售售股份，以以便筹集集现金，弥弥补因纳纳斯达克克投机失失败以及及安然和和Worrldccom等等与欺诈诈有关的的破产事事件而造造成的其其它投资资失败。在9111悲剧剧1周年年时，GGE的

55、股股票交易易价格为为28.78美美元，在在这一年年中从未未接近过过其在220011年的水水平。（GGE股票票业绩见见附录111。）Immeelt的的当务之之急：利利用人力力资本继继续发展展尽管存存在着经经济不景景气、9911后后的政治治环境与与深受打打击的金金融市场场，Innmellt仍然然决心让让GE不不断发展展。他阐阐明的目目标是至至少每年年提高110%的的收入，总总资本收收益达到到20%以上对于于一家价价值13300亿亿美元、拥有多多种业务务的国际际企业来来说，这这是个雄雄心勃勃勃的目标标。他的的发展战战略以五五项基本本要素为为基础：技术领领导力、服务加加速度、持久的的客户关关系、资资源

56、再分分配和全全球化。但是IImmeelt知知道，要要实施这这些计划划，不仅仅需要出出色的战战略分析析，还要要辨认、开发和和配置正正确的员员工来推推动这些些努力。Immmeltt将400%左右右的事件件专门用用于员工工问题，他他认识到到公司已已经开发发完全的的员工制制度也许许是最强强大的实实施工具具。“我正在在考虑的的每个计计划都立立即转化化为招聘聘、Crrotoonviillee和C会会议。”他说：“当你踩踩下油门门时，车车子就会会前进。”他决心心推动战战略优先先顺序的的这些关关键人力力资源实实践包括括：为了支持持对技术术领导力力的强调调，Immmellt开始始将技术术技能作作为C会会议审核核

57、中的一一个关键键组织发发展要求求。在GGE的所所有工业业业务中中，C会会议的议议程将一一整天的的时间用用来审核核这项业业务的工工程渠道道、工程程职能部部门的组组织结构构以及对对工程人人才的潜潜力评估估。（220033年C会会议议程程见附录录12。）Immmellt担心心以技术术为导向向的管理理人员在在GE的的高层管管理人员员等级中中人数不不足，为为了对这这种担忧忧做出响响应，CC会议审审核开始始将更多多工程师师带入GGE的高高级管理理人员队队伍。此此外，IImmeelt采采取了明明显的行行动，任任命两位位关键的的技术专专家担任任公司的的高级职职员。为了促进进对服务务加速度度的强调调，Immme

58、llt打开开了新的的沟通渠渠道，让让不同业业务部门门或地理理位置的的员工能能够相互互接触，创创办论坛坛，让具具有共同同兴趣的的团体聚聚集在一一起。例例如，他他召集了了季度会会议，将将GE最最大几项项业务中中服务营营运部门门的主管管与来自自全球研研究中心心的专家家聚集在在一起，分分享他们们的最佳佳服务计计划。通通过Immmellt的推推动和鼓鼓励，他他们开始始跨越各各自的业业务，交交流以服服务为基基础的想想法，例例如远程程诊断、长期服服务合约约以及客客户升级级等。由于他对对持久客客户关系系的价值值坚信不不移，在在20002年11月设定定目标的的Bocca会议议中，IImmeelt向向6000位高

59、级级管理人人员介绍绍了新的的价值卡卡，而“客户热热情”是上面面的第一一项（见见附录113）。为了让让更多第第一线的的管理人人员直接接与客户户联系起起来，在在C会议议的后续续会议中中，他要要求企业业领导层层将担任任业务开开发职位位的人才才转移到到销售和和营销领领域中去去。他还还审核了了每个GGE业务务部门中中高级营营销主管管的职位位，通过过对GEE来说不不同寻常常的做法法，如果果内部无无法找到到合适的的人选，他他从外部部招聘高高级人才才。最终终，Immmellt任命命领导团团队中经经验丰富富、广受受尊重的的Betth CComsstocck担任任首席营营销官的的新职务务，要求求她担任任推动GGE

60、全公公司营销销影响力力的任务务。Immeelt还还进行关关键的人人事调动动，从而而推动全全球化战战略。接接任三个个月后，新新任CEEO任命命Ferrdinnanddo BBecccallli担任任公司GGE欧洲洲公司的的第一任任CEOO，要求求他负责责起各不不相同的的业务集集团。BBecccallli的当当务之急急是开发发公司内内部文化化，通过过被财财富杂杂志称为为“将这个个大陆上上的一系系列二级级收购融融合成广广泛但浅浅层的影影响力”的过程程，将大大部分在在20世世纪900年代累累积的企企业团结结起来。之后，作作为“5x55中国视视野”（到220055年之前前，达到到50亿亿美元的的营业收收