IBM的绩效管理文化

1、的绩效管管理文化化的企业文文化是尊尊重个人人，追求求卓越，激激发员工工的潜能能，达到到高绩效效。在公公司里，谈谈起业绩绩考核，人人们经常常说的一一句话是是：“让让业绩说说话”()。以为为中心的的绩效考考核体系系的绩效考考核体系系是以一一个称为为“个人人业务承承诺”（，）的项目为中心展开和运作的。这个个体系是是建立在在一系列列绩效管管理目标标基础之之上的，在在这一点点上与很很多绩效效管理优优秀的跨跨国公司司并没有有什么不不同。是一个业业绩管理理系统，的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的指标的基础上和

2、在部门经理的指导下制订自己的，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。个人人业务承承诺的制制订是一一个互动动的过程程，是通通过员工工个人与与直属主主管和经经理不断断的沟通通过程中中制定的的，不是是简单的的任务分分解和对对上级命命令的执执行。这这种做法法可以使使员工个个人的业业务目标标与整个个部门的的业绩目目标相融融合，进进而与公公司业务务目标紧紧密结合合，提高高员工个个人的参参与感，落落实每个个岗位的的责任并并调动了了员工工工作的主主动性，同同时可以以保证其其目标切切得到切切实的执执行。要要想在评评

3、分上取取得好的的等级，就就必须清清晰了解解自己部部门的业业绩目标标，抓住住工作的的中心，充充分发挥挥团队合合作优势势，并强强调切实实执行。这三个个承诺具具体细节节如下：第一一个承诺诺：承诺诺必胜（），赢得市场地位，高效率运作，快速作出反应，准确无误的执行，发挥团队优势，取得有利形势。这个承诺要求成员要抓住任何可以获取成功的机会，以坚强的意志来鼓励自己和团队, 并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评估指标。每个人都要求自己必需完成在中制定的承诺，无论遇到多大的困难，都要努力向前。大家都必须知道胜利是第一位的，完成业绩目标最重要。企业业在充满满竞争的的运营环环境中是是要遭遇遇很大压压力的

4、，非非常现实实，股东东关心的的是公司司的最终终绩效结结果，是是投资回回报和股股票价格格，股市市会非常常客观地地反映出出企业的的经营状状况，达达不到事事先承诺诺的目标标，董事事会对公公司领导导层和总总裁是不不会手软软的。因因此，必必胜的信信念和对对自己承承诺的目目标的坚坚决执行行是十分分重要的的。第二二个承诺诺：承诺诺执行（），在永远强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行。执行是一个过程，它全方位地反映了员工的素质，业务流程的改进和执行能力的加强需要无止境的挑战自我潜能在管理上效力于修炼和创新。第三三个承诺诺：承诺诺团队精精神（），即即各个不不同单位位和部门门在

5、同一一个业绩绩目标下下相互沟沟通，共共同合作作。采用用非常成成熟的矩矩阵式组组织结构构管理模模式，往往往一个个项目或或一项业业务会涉涉及到很很多部门门，需要要跨部门门的沟通通和协作作，才能能充分发发挥公司司的整体体优势并并充分利利用公司司资源，同同样，如如果在业业务中遇遇到了麻麻烦，也也能从全全球的各各个单位位和同事事那里获获得帮助助，记得得当年公公司在执执行一个个项目时时，北京京的团队队在技术术和经验验上存在在困难，公公司向总总部申请请帮助， 五天内内总部就就派遣了了一支由由来自五五个国家家的166名工程程师组成成的团队队与北京京团队共共同协作作，三周周的时间间就基本本解决了了问题，充充分展

6、示示了资源源调配和和团队合合作的力力量。在在，的意识识是非常常重要的的，任何何人在工工作中随随时要准准备与人人沟通，与与人合作作。只会会自己努努力做事事不行，许许多业务务是一个个人无法法完成的的，必须须学习把把团队合合作作为为思考问问题的出出发点和和工作习习惯。一言言概之：的绩效管管理模式式要求每每一名员员工都必必须清晰晰理解公公司和自自己部门门的业绩绩目标，抓抓住工作作重点，发发挥团队队优势，并并彻底执执行。考考核的作作用这种绩效效考核模模式对一一般工作作人员具具有重要要意义，因因为的结结果不仅仅在员工工的奖金金分配、薪资调调整上有有直接的的影响，还还影响到到其未来来职业生生涯的发发展，如如

7、职位晋晋升等。对被被赋予管管理责任任的管理理人员（）则还要在的基础上，加上根据员工意见调查()，高级主管面谈()，和门户开放政策()的反馈作为业绩评价的补充衡量指标。 在执行评评价时，对对管理人人员的职职责界定定还包括括：如果果你是一一名经理理，要积积极地肯肯定并认认同员工工对公司司和部门门做出的的贡献，要要注意平平衡各种种资源，使使员工队队伍保持持高昂的的士气，尽尽可能的的公平行行事，不不做任何何带有歧歧视性的的决策。具体考考核流程程见图33。考核通常常的做法法是 由由直接上上级经理理负责对对员工工工作情况况进行评评定，再再上 一一级经理理进行总总的调整整。每个个员工都都需要进进行年度度总结

8、，并并与他的的直接经经理面对对面讨论论这个总总结，根根据考核核和评价价的结果果，结果果不同的的人会有有不同的的待遇：级员员工（11）将会会拿到金金额最多多的奖金金和下一一年度大大幅度的的工资调调整，等（22）是顺顺利完成成任务，按按正常标标准获得得奖金和和调整工工资者，等（33）被认认为是需需要努力力的，等（44）则是是因各种种原因达达不到标标准的。从历史史看，770左左右的公公司职工工每年都都能完成成任务，只只有一五五的人人超额完完成任务务或不能能完成定定额。从其其界定的的评估标标准看：1：优(超出所所有的要要求) 出色完完成任务务，员工工所取得得的成果果远远超超出所设设目标的的要求,并对公

9、公司目标标的达成成做出重重大贡献献；2：良(达到所所有的要要求) 员工完完成或部部分超过过了承诺诺的要求求；3：中(没有达达到所有有的要求求) 员员工达到到了多数数目标要要求，但但仍然需需要增加加相应的的经验并并改善其其原有的的结果；4：差（结结果不满满意）员员工离既既定目标标相去甚甚远，须须通过相相应的努努力来提提高，如如在既定定的期限限内没有有改善将将导致离离职。从实实践上看看，绝大大多数的的员工都都能达到到2的要要求。 绩效效奖惩量量化处理理在，年年终奖金金的发放放是由公公司业绩绩和个人人业绩共共同决定定的。在在计算个个人业绩绩部分时时，不同同的结果果将按以以下不同同比例计计算，1：一五

10、五0%；2：1100%；3：80%；4：0%在做做考核时时，除了了与个人人业绩挂挂钩外，还还与公司司的整体体业绩紧紧密相连连。这样样做的主主要目的的是鼓励励员工更更关注公公司的营营运成功功。公司司的业绩绩是根据据以下五五项重要要指标来来衡量的的，它们们在决定定公司业业绩时所所占的权权重分别别如下：销售售收入 20%利利润 225%库存存周转率率 一五五%产品品品质 220% 客户满满意度 20%不同同级别的的员工，年年终奖金金中公司司和个人人业绩所所占的比比例不同同，如下下：不同同级别的的员工年年终奖所所占其本本人全年年基本工工资的比比例可能能有所不不同。总总体来说说，高级级别员工工的年终终奖

11、，也也即风险险性收入入所占其其个人全全年基本本工资的的比例较较高，而而基层员员工的基基本工资资，即固固定收入入在其个个人全年年总收入入中所占占的比例例较大。也就是是说，高高级别的的员工将将承担更更大的风风险，而而基层员员工的收收入则相相对稳定定。另外外，因为为级别较较高的员员工对公公司承担担更大的的责任，故故其年终终奖中公公司业绩绩所占比比例较大大，个人人业绩部部分所占占比例较较小，而而基层员员工的年年终奖中中公司业业绩所占占比例较较小，个个人业绩绩所占比比例较大大。总之之，业绩绩表现越越好，对对公司贡贡献越大大的员工工，年终终奖金越越高。绩效管理理六项原原则双向向沟通原原则在执执行环节节需要

12、持持续不断断的沟通通，在其其他环节节同样如如此：计计划需要要管理者者与员工工共同参参与，达达成共识识，形成成承诺；评估需需要就绩绩效进行行讨论，形形成评估估结果，员员工在对对评估结结果有不不同意见见时应有有可以向向更上层层申述的的通道；不论将将结果用用于薪酬酬、职位位变动还还是职业业生涯发发展，都都应与员员工进行行明确的的沟通。采用薪薪酬BaaoMii制度，但但是，在在薪酬的的构成、支付方方式、奖奖金计算算方式等等方面与与员工进进行明晰晰的沟通通。 沟通通是理解解的桥梁梁，而理理解是合合作的基基础。无无论是同同事与同同事之间间，还是是领导与与员工之之间，只只有建立立了充分分的理解解，才能能使我

13、们们更好地地合作，使使公司的的工作氛氛围更加加和谐，工工作效率率更高。鼓励每每一位员员工与他他们的直直接经理理乃至更更高领导导层坦诚诚相待，告告诉经理理们困扰扰员工的的问题，直直呈员工工的意见见或建议议。经理理们会认认真倾听听、回答答并为你你解决问问题。的的文化中中特别强强调双向向沟通（），不存在单向指令和无处申诉的情况。员工至少有四条制度化的通道可以使员工顺畅地提出个人看法。这四条特别通道，是建立在基本的企业文化基础上的，充分体现了公司尊重员工，尊重个人的企业信条。第一一条通道道是与高高层管理理人员面面谈（）。经常会会安排基基层员工工与公司司高层经经理直接接面谈，这这个高层层经理的的职位通通

14、常会比比你的直直接经理理的职位位高，这这种面谈谈是BaaoMii的。面面谈的内内容由员员工自由由选择，包包括个人人的意见见，自己己所关心心的问题题，交谈谈过后，高高层经理理会认真真记录，将将员工反反映的问问题交由由相关责责任部门门处理。 第二二条通道道是员工工意见调调查（）。这条通通道定期期开通，通过定期对员工的调查，了解员工对公司管理层、企业文化、组织效率、工资、福利待遇等方面有价值的意见和建议、以便协助公司不断改进管理流程，营造一个相对完美的工作和学习 环境。 第三三条通道道是直话话直说（）。这是一条“直通车”，可以使任意一名普通员工不经过其直属经理而获得高层领导甚至对其所关心的问题的关注

15、。直话直说的价值在于使员工在不暴露身份的情况下把问题反映给管理层。整个过程由人力资源部员工关系协调员进行协调，只有他们知道直话直说者的姓名。如果果员工对对公司或或工作有有任何意意见和看看法，或或者想汇汇报所发发现的违违法违纪纪行为或或提出任任何疑问问，可直直接从公公司“直直话直说说箱”旁旁取出表表格，填填好想法法后投入入箱中。员工关关系协调调员会每每周检查查直话直直说箱。收到稿稿件后，会会重新打打印所有有稿件，并并隐去作作者姓名名，交相相关部门门经理进进行调查查处理，并并于第110个工工作日取取回调查查处理结结果，反反馈给直直话直说说作者。如果问问题较为为复杂，在在10个个工作日日内未能能解决

16、，员员工关系系协调员员也会向向该员工工做出说说明。这这不仅不不会给员员工带来来任何麻麻烦，而而且便于于使问题题更好地地得到解解决。第四四条通道道是员工工申述（），称其为“门户开放”政策。这是一项“历史悠久”的民主文化。员工申述为每一位员工敞开了直接向公司高层领导抒发己见、提出申述的大门。 员工可就未能解决的、与公司或工作有关的问题向申诉受理人（人力资源部经理或总经理）提出申述，申述的内容既可以是关系到公司利益的，也可以是关系到员工自身利益的。必要时，受理人会亲自或指定一名资深调查者进行全面调查，并尽可能在30日内处理完毕。但在此之前，员工必须给自己的直接经理、二线经理解决问题的机会，员工应首先

17、向直接经理反映问题，如果不满意，再向二线经理汇报，管理层会力图解决员工所反映的问题。如果对经理层的回答或解决方式不满意，可向申述受理人申述。申述可通过信件、 邮件、电话或面谈的方式进行。员工的申述会被严格BaoMi，且不会对员工的业绩评估产生任何影响。透明明原则对员员工来说说，管理理上的透透明，首首先可以以满足员员工的“知知情权”，能能让员工工知道目目前成就就及如何何做得更更好，容容易让员员工有成成就感并并愿意接接受挑战战，激发发大家的的工作热热情和斗斗志。要要求业绩绩评估的的结果由由主管和和经理直直接在第第一时间间与员工工沟通，以以提供信信息，消消除猜忌忌。透明明的业绩绩考核可可以使员员工之

18、间间以公正正、公开开、透明明的方式式进行交交往和沟沟通，大大大提高高工作效效率；以以目标执执行之成成就来处处理员工工在公司司之得失失（薪酬酬，级别别等）。不同绩绩效表现现的员工工待遇不不同，奖奖励那些些对公司司有贡献献，做了了超出工工作职责责范围的的优秀员员工。对对公司而而言，可可以从制制度和流流程上确确保公平平对待员员工，减减少不平平之鸣，进进而降低低冲突，达达到留才才目的。正面面激励原原则 考核核的目的的是为了了更好的的激励，因因为并非非所有员员工必然然地正确确、勤奋奋地在合合适的时时间做正正确的事事情。员员工需要要被肯定定和激励励因因为他们们给企业业创造了了价值做做出了贡贡献而受受到奖励

19、励，并被被鼓励去去改进其其他有待待改善的的业务和和流程。对员工采采取积极极的激励励政策，基基本上没没有惩罚罚的方式式。在不不允许从从工资中中扣任何何的惩罚罚款项；工作做做得好，评估结果好，在奖金分配和薪金调整上就会有体现，否则，奖金没有可能，工资也涨不了，员工自然会意识到，没有获得涨工资或晋升，就等于被惩罚。这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我实现意识都很强，对企业文化的认同感很高，清晰的评估使大部分人都积极进取，如果自己的工作业绩没有达到承诺的目标，没有得到激励，就意味着自己做得没有其他同事好，对企业的贡献不大，自己存在的价值受到挑战，员工会在自我进取的压力下主动调整自己，更加努力工作，实在无法适应，会选择辞职另谋发展。 指标标精练原原则复杂杂的事情情简单做做，最简简单的往往往是最最本质的的。设定定三五个个绩效指指标所得得到的绩绩效结果果远比设设定十个个或者更更多无所所不包的的绩效指指标效果果要好。一般最最关注销销售收入入、存货货周转、产品质质量、客客户满意意度和利利润等几几个指