JXG001-绩效管理方案

1、绩效管理理方案绩效管理理是管理理者与员员工就目目标与如如何达到到目标达达成共识识的过程程，是规规范组织织目标管管理的方方法之一一。绩效效管理的的过程由由四个部部分组成成：目标标设定、目标实实施、绩绩效考核核及奖惩惩管理。第一章总总则根据股份份公司发发展要求求，为保保证区域域公司战战略目标标在各职职能领域域及各经经营区域域的有效效落实，进而保证证股份公公司战略略目标的的达成；为科学学有效地地提高员员工能力力与业绩绩水平并并促进职职业发展展，最终终全面提提升公司司整体业业绩水平平，特制制定本管管理方案案。绩效管理理的总体体原则1、公开开、公平平、公正正的原则则该原则指指公司的的战略目目标被科科学公

2、平平地分配配到各部部门及各各个岗位位。评价价人根据据被评价价人的业业绩水平平及能力力表现给给予公正正的评价价与反馈馈，以促促进被评评价人绩绩效水平平的提升升、绩效效管理方方案、绩绩效目标标及年度度最终绩绩效评价价结果公公开。2、绩效效指标的的设定应应该符合合SMAART原原则该原则指指选择、设定绩绩效指标标时，应应保证绩绩效指标标是具体体明确的的（Sppeciificc）、可可以衡量量的 （Measurable）、可以实现的（Achievable）、现实可行的（Realistic）和有时间限制的（Time-bound）。3、以公公司和员员工的可可持续发发展为目目标的原原则该原则指指绩效管管理不

3、仅仅要实现现对员工工绩效的的监控与与评价，更更重要的的是通过过对过程程的控制制以促进进员工的的职业发发展和企企业的可可持续发发展。所所以，绩绩效管理理不是以以考核为为最终目目的的，而而是希望望公司的的各职能能领域之之间，各各经营区区域之间间以及上上下级之之间能够够保证有有效沟通通和协调调一致，以以实现公公司的战战略目标标。该绩效管管理体系系包括业业绩管理理和能力力管理二二部分。业绩管管理是指指用计划划目标来来衡量实实际工作作成果，以以此反映映被评价价者在一一段时间间内的工工作完成成情况。能力管管理是指指依照各各类职位位应具备备的职业业素养与与能力的的要求，对对员工的的工作表表现进行行评价与与反

4、馈。该绩效管管理方案案的实施施周期为为一年，包包括：绩绩效目标标的设定定、实施施、调整整、评价价与反馈馈四个环环节，整个个过程由由人力资资源部负负责牵头头组织，相相关业务务部门配配合实施施。第五条该该办法仅仅适用于于东北分分公司全全体员工工，不含含分公司司总经理理和副总总经理的的绩效管管理工作作。第二章绩绩效目标标的设定定所谓目标标设定，是是指上下下级就一一个时期期内的有有效目标标、具体体措施以以及衡量量标准达达成共识识的过程程。绩效效目标包括括：业绩绩目标和和能力目目标。第六条业业绩目标标的设定定应遵循循自上而而下层层层分解的的原则。首先，由由总公司司确立区区域公司司的整体体业绩目目标，并并

5、由此产产生区域域公司总总经理业业绩目标标。其次次，根据据区域公公司发展展战略、年度经经营管理理目标，及及上年度度各职能能领域、业务单单元的业业绩情况况，确定定各职能能领域和和各分公公司的业业绩目标标，并由由此产生生区域公公司副总总经理和和所属各各分公司司总经理理的年度度目标。各副总总经理根根据其主主管的工工作领域域将有关关目标分分解到部部门经理理，并由由部门经经理分解解到部门门内各个个岗位员员工。第七条区区域公司司管理人人员（一一级部经经理以上上人员）业业绩目标标的设定定依据平平衡记分分卡的原原则。既既从财务务类指标标、客户户类指标标、内部部营运类类指标和和学习与与发展类类指标四四个方面面考虑

6、设设定指标标；各类类指标的的权重根根据职位位性质，通通过上下下级间沟沟通达成成一致。区域其他他人员（包包括二级级部经理理）业绩绩目标的的设定按按照目标标管理的的原则，根根据部门门年度目目标分解而得得。各项项指标的的权重根根据本岗岗位的工工作重点点，并通通过上下下级间沟沟通达成成一致。业绩目标标由区域域公司总总经理分分解到副副总经理理、所属属各分公公司总经经理，或或由副总总经理分分解到各各部门经理理后，均均应先汇汇总到人人力资源源部，由由人力资资源部提提交到公公司绩效效管理领领导小组组，在确确认技术术上分解解正确、完整、均衡后后再进行行指标的的进一步步分解。为了保证证业绩目目标设定定过程中中上下

7、级级间全面面、有效效地沟通通，以及及指标设设定的客客观、具具体、可可衡量和有有一定的的挑战性性，公司司各部门门需将分分解、确确认后的的指标汇汇总到人人力资源源部，人人力资源源部负责责审核并并将指标标纳入业绩指指标汇总总表，并并据此制制定数数据源统统计表。业业绩指标标汇总表表和数据源源统计表表经绩绩效管理理领导小小组审议议通过确确认其采采集及时时有效和和可操作作性后方方可实施施。 第十一一条人力力资源部部根据审审议通过过的业业绩指标标汇总表表制定定各部门门/职位的的绩效效合同书书，并并负责组组织会签签。每一一职位的的绩效效合同书书，由由该职位位责任人人、主管管领导及及人力资资源部经经理签字字确认

8、后后才可生生效。绩效合合同书一式三三份，分分别在本本人、主主管领导导及人力力资源部部处存档档备查。 第十二二条公司司核心能能力指标标一般为为五项。根据公公司的经经营管理理水平以以及员工工能力水水平的发发展，能能力指标应根根据需要要调整和和更新。区域管管理人员员（部门门经理以以上人员员）及所所属各分分公司总总经理的的能力指指标由区区域公司司总经理理根据管管理的要要求从能能力指标标库中选选取得出出。 区区域其他他人员的的能力指指标由区区域中高高层管理理人员根根据区域域公司的的发展要要求及员员工能力力水平的的发展状状况从指指标库中中选取得得出。 第十三三条各岗岗位员工工的能力力指标均均由五个个能力构

9、构成，各各指标权权重相同同。其中中三项指指标从公公司五项项核心能能力指标标中选取取，另两两项从指指标库中中直接选选取（可可以和公公司核心心指标有有重合）。指标的的选取以以及在该该指标上上应该达达到的能能力级别别应由该该岗位的的直接上上级根据据岗位 特点与与该职位位任职者者沟通确确定。对对于相同同岗位，能能力指标标的选取取应该保保持相对对的一致致性。 第十四四条 根根据总部部“关于绩绩效管理理指导意意见”经研究究区域管管理人员员（部门门经理以以上人员员）及所所属分公公司总经经理的能能力指标标为：任任务分配配能力、项目管管理能力力、创新新能力、培养发发展他人人的能力力、决策策能力和和水准；区域其其

10、他人员员的能力力指标为为：主动动性、积积极性、个人驱驱动能力力、专业业学习能能力、团团队精神神、以客客户为本本。第十五条条公司各各级员工工业绩指指标、能能力指标标完成情情况均以以5分制来来评价。“5分”代表工工作业绩绩或实际际能力超超过绩效效目标值值或本级级能力要要求的220%或或以上（大大大超出出期望值值）；“4分”代表工工作业绩绩或实际际能力达达到绩效效目标值值或本级级能力要要求的1100%（附合合期望值值）；“3分”代表工工作业绩绩或实际际能力达达到绩效效目标值值或本级级能力要要求的880%（略略低于期期望值）；“2分”代表工工作业绩绩或实际际能力达达到绩效效目标值值或本级级能力要要求的

11、660%（低低于期望望值）；“1分”代表工工作业绩绩或实际际能力等等于或低低于绩效效目标值值或本级级能力要要求的440%（严严重低于于期望值值）；定性指标标评分标标准/工具模模板的制制定以上上述分值值描述为为设定依依据。 第十六六条各项项业绩/能力指指标的评评分从11分到5分整数数分为一一档。其其中能力力指标及及业绩指指标中的的定性指指标评分分允许有有半分；业绩指指标中的的定量指指标评分分，可取取计算结结果值的的小数点点后两位位。各项项能力指指标均为为5分的评评分无效效。鉴于于个人能能力指标标1分为为严重不不能胜任任岗位要要求，故故在能力力模型中中不予描描述。 第十七七条绩效效目标确确定后，随

12、随着第二二年业务务和公司司情况的的变化，有有可能会会有微调调，但这这不意味味着员工工或者部部门经理理/主管每每当变化化出现时时就随意意更改已已经认同同的目标标。绩效效目标值值拟微小小调整时时，需经经直属领领导同意意，并将将修改结结果以书书面的形形式提交交到人力力资源部部审查、备档。拟调整整绩效指指标、指指标权重重或绩效效目标值值有较大大变化时时，需在在部门及及部门以以上月度度、季度度或年度度会议上上提出调调整意见见，讨论论通过后后，提出出方以书书面形式式知会相相关部门门。如遇遇员工调调整和公公司结构构重组或或改组等等重大变变化，则则需要员员工重新新设定目目标。指指标的调调整、变变动记录录应妥善

13、善保存，它它是绩效效考核的的重要依依据之一一。绩效效指标调调整后，人人力资源源部应及及时更改改业绩绩指标汇汇总表及相应应的绩绩效合同同书。 第十八条条 每年的目目标设定定在年初初的1月月份之前前完成，目目标需调调整一般般在每年年年初或或7月份份进行。新进员工工的目标标设定在在员工转转正后一一个月内内完成。第三章 绩效目目标实施施 目标实实施是指指领导及及其下属属员工，在在共同制制定绩效效目标后后，相互互协商、协作共共同达 成绩效效目标的的管理过过程。它它包括(但不止止于) ：激励励、反馈馈、辅导导、发展展。 第十九九条 绩效合合同书在三方方签字确确认后即即开始生生效。在在无调整整的情况况下，该

14、该表认定定的绩效效目标在在整个绩绩效评价价周期内内均有效效。 第二十十条绩效效目标实实施期间间，管理理人员应应以绩效效目标为为管理重重点。一一方面，按按期检查查、总结结上个月月工作并并做好下下个月工工作计划划，要求求下属填填写月月份工作作计划表表；另另一方面面，管理理人员在在对下属属提供工工作支持持、督促促、指导导的同时时，还应应做好绩绩效面谈谈工作，在在考核期期结束时时（二级级部及以以下人员员为每月月）与下下属进行行一次正正式的业业绩状况况及能力力发展水水平的回回顾，并并对后阶阶段的工工作提出出建议和和意见。有关评评价内容容，记录录在工工作绩效效回顾与与评价表表上，归归入部门门绩效档档案。

15、第二十十一条每每月、每每季度或或每年，各各职位直直属领导导和跨一一级领导导对职位位任职人人进行月月度、季季度或年年度考评评，计算算绩效评评分并将将计算结结果记入入业绩绩打分表表和能力打打分表，人力力资源部部再将业绩打打分表和能能力打分分表上上的考核核信息记记入绩绩效评分分表中中。 第二十十二条如如在绩效效评价期期间，员员工的职职位发生生变化，则则其在该该职位的的绩效评评价工作作截止到到其交接接工作时时止。剩剩余部分分的内容容由接替替的人员员完成。如员工工被调离离时，原原岗位某某项工作作尚未完完成，则则针对该该项工作作重新界界定其目目标与权权重。被被调离人人员自接接受新工工作时起起，启用用新的绩

16、绩效目标标。新的的目标与与原目标标相衔接接，合计计权重为为1000%。第四章绩绩效考核核及结果果的应用用 绩效考考核是员员工和主主管领导导一起，以以当初认认同的在在一段时时间内的的目标和和衡量标标准为基基础，回回顾个人人效绩表表现的过过程。 第二十十三条在在每个绩绩效考核核周期（一一季度或或一年）结结束的时时候，人人力资源源部应组组织正式式的绩效效评价工作。季季度考核核是对过过去一个个季度工工作进行行评价、总结；年度考考核是对对过去一一年整个个年度绩绩效的总总体回顾顾。第四四季度和和全年绩绩效考核核可同时时进行（分分别做）。区域一一级部及及以上管管理人员员年终考考核填写写中高高层经理理年度考考

17、核报告告，区区域其他他人员填填写工工作绩效效回顾与与评价表表。 第二十十四条绩绩效考核核的时间间不同的职职位等级级采用不不同的考考核时间间。二级部经经理（含含二级部部）以下下职位每每月进行行一次考考核，对对上一个个月的绩绩效考核核应在次次月的55日前完完成。一级部经经理每季季度进行行一次考考核，在在新季度度第一个个月的110前完完成对上上一季度度的绩效效考核年度考核核在新一一年的11月底之之前完成成，公司司所有部部门都要要参加考考核。试聘员工工暂不参参加考核核。 第二二十五条条 业绩绩考核及及能力考考核按以以下公式式计算考考核得分分： 业业绩考核核得分= 各项业业绩指标标得分*各项业业绩指标标

18、权重 能能力考核核得分= 各项能能力指标标得分*各项能能力指标标权重相同的业业绩指标标对不同同职级人人员权重重不同，故故业绩指指标要协协商设定定；各能能力指标标的权重重均为220%。 第二二十六条条 在在绩效评评价年度度内，如如评价人人员岗位位发生变变化，调调整前后后的评价价人应分分别针对对不同时时期的工工作内容容分别进进行评定定，并组组合构成成最终的的业绩评评价结果果。同时时，评价价人要根根据不同同时间段段内被评评价人的的能力发发展情况况进行描描述和评评价。最最终的能能力评价价结果 将根根据各时时间段内内结果加加权得出出。如：分数11月份数数/122+分数数2月份数数/122。如被评价价人的

19、岗岗位发生生变化，则则要由评评价人根根据不同同时间段段内的工工作业绩绩和能力力发展情情况进行行评价。该岗位位人员最最终业绩绩/能力力结果将将根据各各时间段段由不同同岗位上上业绩/能力分分数加权权得出。如：分分数1月份数数/122+分数数2月份数数/122。 第二二十七条条 按以以下公式式计算考考核综合合得分： 考核核综合得得分 = 业绩绩考核得得分*业业绩指标标权重 + 能能力考核核得分*能力指指标权重重其中，业业绩及能能力考核核得分权权重如下下，表中中所示权权重可以以根据公公司需要要，每年年进行相相应地调调整。人员类别别业绩考核核得分权权重能力考核核得分权权重绩效总评评分其他人员员90%10

20、%100%部门经理理（职能能部门经经理）80% （75%）20% （25%）100% （1000%） 第二十十八条部部门经理理及以上上人员年年度考核核得分及及评价结结果记入入中高高层经理理年度考考核报告告；公公司季度度考核或或部门经经理以下下员工年年度考核核，考核核得分及及评价结结果记入入工作作绩效回回顾与评评价表。各职职位直接接上级将将以中中高层经经理年度度考核报报告或或工作作绩效回回顾与评评价表为依据据，和任任职者进进行绩效效面谈，对对过去考考核期内内之工作作进行回回顾和评评价，并并提出改改进建议议。 第二十十九条年年度绩效效面谈结结束后，公公司每年年将在新新年1月30日前前召开年年度工作作总结大大会，公公布各部部门业绩绩考核结结果。 第三十十条年度度考核结结果中高高层经理理年度考考核报告告和工作绩绩效回顾顾与评价价表分分别一式式三份，由由本部门门/本岗位位、直属属领导和和人力资资源部分分别归存存档管理理。 第三十十一条年年度考核核综合得得分将作作为奖金金发放（具具体见公司220