目标设定与绩效管理

1、目标设定与绩效管理第1页讨论小组内简单介绍、相互认识组名（一、二、三、四），选出小组长我们绩效不理想和那类人、事情相关？每个小组每个人最少提出1个问题小组分享7分钟，结果写在白板上，然后分享尽可能讲话，无须聚焦对错，总结团体内容第2页acer宏碁集团：1976年创业全球前五大个人电脑制造商，拥有国际化运作经营团体，创建独有“新经销模式”，产品销往全球100多个国家创业型企业家发展策略 代工（技术） 代理（营销） 品牌（管理）第一次企业变革麦肯锡 第二次变革 IBM acer第3页企业为何变革？ ，标准普尔指数前500大企业平均寿命为？约2030年约3040年约4050年约5060年大型企业中型

2、企业小型企业做大？做强？小型企业微型企业第4页企业为何变革？：企业连续经营生命周期模式企业发展周期 环境原因 竟争对手 制度流程 管理问题新兴机会成长业务关键业务（产品技术）时间acer第5页人员变革：改变自已企业变革价值观 企业变革做什么？ 支持员工成长（人员改变自已） 为客户创造效益 为企业创造效益 负担社会责任第6页企业变革怎么做？：业务领先模型领导力 战略 价值观 市场洞察市场洞察市场洞察市场洞察战略 市场洞察市场洞察市场洞察市场洞察市场结果差距业绩机会 全部战略都必须依靠人员去执行，财、物无法执行战略第7页愿不愿意（价值观）acer企业变革怎么做？：人才领导力培养员工心态员工治理员工

3、能力变革能力允不允许（正当、合理）会不会（技能）第8页个人执行务（执行力、思维、目标、时间、7H）关健时刻（全员营销：客户导向服务心态、服务技巧）顾问式销售（客户导向销售心态、销售技巧）处理方案策略销售（客户导向大项目销售技巧）销售教练技术领导力企业变革怎么做？：B2B销售培训项目企业变革应该从每一个员工改变自已开始企业应该提供学习平台，支持员工成长改变自已应该是员工自已责任第9页自已优点，包含我们能够利用才能、能力、技艺、人格特质，而这些优点使得我们能够有所贡献，能够继续成长要素我们要善于发觉自已优点，而且发扬自已优点，使其更加好地为自已服务管理自已，改变自已，是我们自已一辈子必修功课自我管

4、理，改变自已第10页当飞机发生紧急情况时选择1理由 “？”选择2理由 “？”体验：检视观点（心态），改变自已先给自已带氧气罩（站立），百分比“？”先给他人带氧气罩（坐着），百分比“？”第11页由内而外改变自已：“观-为-得”思维图观为得标准第12页学员甲想法、心理感受“？”学员乙想法、心理感受“？”学员丙想法、心理感受“？”学员丁想法、心理感受“？”体验执行目标，不是只是使用个人力量，还能够利用团体协作第13页美国管理大师彼得德鲁克于1954年在其名著管理实践中最先提出了目标管理概念德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人工作“企业使命和任务，必须转化为目标”，所以

5、经理人应该经过目标对下属进行管理当组织最高层经理人确定了一定时期内组织目标后，上级和下级一起协商，转变成各个部门目标以及个人目标，经理根依据目标完成情况对下属进行反馈、考评、奖惩目标管理（MBO）起源有了目标，执行才会聚焦，资源才能不浪费MBO（目标管理）第14页下属参加管理 目标管理是下属参加管理一个形式，由上下级共同约定，依次确定各种目标下属自我管理为中心： 目标管理基本精神以下属自我管理为中心。目标实施，由下属自我进行，经过本身监督与衡量，不停修正自已行为，以到达目标实现强调下属自我评定： 目标管理强调下属对工作中成绩、不足、错误进行对照检验总结，不停提升自已效能完成目标结果： 目标管理

6、将评定重点放在个人工作成效上，按下属实际贡献大小如实地考评与激励(Y理论)目标管理特点（2/2）第15页比如说销售收入指标，分解为销售协议订额和回款额要签署更多销售协议，则需要拥有大量新客户和老客户，也就是开发新客户、维护老客户客户是由业务人员开发，也就是要有足够新、老业务人员，需要人力资源部和销售部共同完成签署了协议，还有协议履约率要求，这就对业务系统完善度提出了要求回款额是由财务部提供数据、实施身监督，销售部负责催回款目标设定分解举例（1/4）第16页就是将总体目标分解为不一样层次、不一样部门分目标，各个分目标综合有表示总体目标，并确保总体目标实现各个分目标保持与总体目标方向一致，内容上下

7、贯通，确保总体目标实现(D、O、A、M)要注意到各分目标所需要资源条件及其限制原因，如人力、物力、财力、协作条件、技术保障等各个分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同时发展，不影响总体目标实现各个分目标表示也要简明、扼要、明确，有详细目标值和完成时限要求目标设定分解要求第17页设置各种可能目标：头脑风暴法则设置目标精华：二八法则（依照主要性排序，调定权重）设置目标最有效技巧：SMART法则有难度目标法则：一定难度目标值=基准值+挑战值“？%”目标量化法则：能定量就定量，不能定量就定性制度、沟通、确认行动计划目标设定方法第18页详细 （Specific），切中目标能够衡量 （Measurab

8、le）,数据能够客观获取（财务部门）能够完成 （Achievable），付出努力能够实现相关 （Relevant）与企业、部门目标相关联有时间期限 （Time limited ）,关注效率有一定难度 （Stretch）,付出更多努力能够实现目标设定方法：SMART+S第19页行动计划表（action plan）序号行动衡量标准责任人配合人所需资源完成时间权重%1S：详细M：可度量2A：可实现3R：相关性4T：有时限第20页企业战略意图模型（35年）运行高效企业行业领先企业行业落后企业市场主导企业B1B2高低关注成本关注收入低高对降低开支关注程度对增加收入关注程度acer第21页目标是什么？（实

9、现目标中心问题、项目名称） （增加收入）到达什么程度？（到达质、量、状态）谁来完成目标？（责任人与参加人）何时完成目标？（期限、预定计划表、日程表） （年度计划）怎么办？（应采取办法、方法） （新产品、新客户、老实户）如保确保？（应给予资源配置和授权） （产品研发、降低成本）是否达成了既定目标？（对结果检验、评价）处理问题：团体目标管理销售金额、毛利率、回款、库存acer第22页举例：行动计划表序号行动衡量标准责任人配合人所需资源完成时间权重%1销售金额（新客户、新产品）2销售毛利率3回款（找信用好客户，资产抵押）4库存（A、B、C三级）acer第23页选择一个暂时任务（市场活动、流程推广、危

10、机处理 ）以“头脑风暴方法”找出10个任意方法使用“二八法则”找出2个方法，依“主要性”排序，设定“权重”配合“SMART+S”法则不能定量就定性设定目标，制订行动计划请花12分钟讨论，写到白板上，然后分享练习：目标设定知识、技巧、心态（观点）案例：减重（第一、三组）案例：戒烟、戒酒（第二、四组）案例：学习英语（第五、六组）第24页我要得到什么结果？我不采取行动会得到什么痛苦？（我采取行动会得到什么高兴？）我不采取行动有什么坏处？（我采取行动有什么好处？）制订行动计划，告诉家人、朋友、同事、上司马上采取行动目标管理：激发行动追求高兴?防止痛苦?第25页（5秒钟）测试：激发看见几个红球、黄球？第

11、26页我们希望达成目标是什么？这个目标为何对我们很主要？我们怎样去完成目标？行动计划执行：注意力在哪里，结果就在哪里每次碰到问题时，应该关注目标，而不是关注困难注意力在哪里，结果就在哪里困难目标目标困难第27页在我们身边亲友里，有没有减重成功，以后又增重案例“?”增重主要原因有哪些“?”行动计划执行总结观为得标准第28页为何长久目标极难实现？将长久目标切为中期、短期目标（年、月、周、日）第29页目标管理步骤： 行动计划执行总结回顾目标、考评结果、总结循环第30页绩效管理来自于PDCA,PDCA循环又叫戴明环，由美国戴明博士表示采纳、宣传，取得普及PDCA循环包含Plan、Do、Check、Ac

12、t，PDCA循环就是按照这么次序进行质量管理，而且循环不止地改进产品质量程序Plan：计划，包含方针和目标确实定，以及活动规划制订Do：执行，依据已知信息，设计详细方法、方案和计划布局；再依据设计和布局，进行详细动运作，实现计划中内容Check：检验，总结执行计划结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题Act：修正，对检验结果进行处理，对成功经验加以必定，并予标准化；对于失败教训也要总结，引发重视。对于没有处理问题，应提交给下一个PDCA循环中去处理PDCA管理应用：绩效管理第31页喜剧大腕高绩效怎样产生中学毕业下乡到昌平插队，养猪三年几次请假回城参加艺术考试专业演员老爸，没看出自已儿

13、子有当演员潜质大牌演员保驾未果屡败屡战，感动老爸，“养猪”取胜十年龙套乐此不疲（“从小就看大院里各位叔叔阿姨拍电影长大，哪怕他们只在片子里跑了个龙套，我都羡慕不已！我一直就想当演员，打心里就喜欢这个工作！”）做自已喜欢做事，有能力去做，贡献自已，帮助他人，能够盈利，是人生最开心事情先处理生存问题，从当前工作找到乐趣、价值第32页怎样产生高绩效何者为先“？”意愿（态度）机会能力performance第33页怎样产生高绩效团队人才选育用留选择对人，比培养人对更重要三个月试用期：观察其工作态度机会 激 励意愿 （态度）能力观为得标准第34页是指各级管理者和下属为了完成组织目标共同参加绩效目标制订、日

14、常绩效辅导、定时绩效考评、绩效激励应用，使绩效提升 连续循环过程是管理者帮助下属使用目标管理/PDCA管理，让下属管理好自已工作一个过程绩效管理是什么？Performance：演出 表现+结果绩效管理=过程+结果第35页绩效管理流程四个阶段管理者天天先管理自已，再支持下属成长绩效目标设定制订企业、部门、个人目标重复沟通、建立共识绩效激励应用薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展日常绩效辅导观察与统计中期评定与调整指导与反馈定绩效考评个人绩效考评组织绩效考评沟通、共识第36页企业组织架构设计问题绩效管理效果不好原因组织跨部门横向流程含糊，相互推诿责任组织纵向层级过多，叠床架屋，决议时间冗长（审核销

15、售订单）组织功效不齐全（工厂没有安全管理职能）部门定位不正确（生产部门在品管部门之上，裁盘判兼球员）权利责任不匹配（矩陈式管理，有责无权）高层主管不参加（一把手）非人资部门主管认为，绩效管理是HR部门事，不关我事全体员工不了解绩效管理工作意义，只做表面工作引进绩效管理制度，没有跟进落地，造成上有政策、下有对策只关注本部门效益，忽略企业整体效益（造成本位主义）跨部门沟能不顺畅（横向管理）第37页目标精炼标准（几个目标“？”）双向沟通标准（上司和下属共同参加）透明标准（开诚布公）正面激励标准（胡萝卜、大棒）强调执行标准（计划VS.行动计划“？”）绩效管理五大标准第38页高层主管利用工具（SWOT、

16、头脑风暴、鱼骨图）制订企业目标。然后各部门主管依据企业关键目标建立部门目标）绩效目标设定第39页1、数量Quantity利润率产量收入增加市场拥有率客户保有率市场渗透 新客户数量新产品投资回报率每股收益率 绩效目标设定：五种主要可衡量KPI绩效指标2、质量Quality准确性 错误率次品率公差预算其它相关技术数据可靠性返工次数使用寿命服务服务规范 第40页3、成本Cost单位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比费用4、时间Time按时交货新产品到市场时间单位产出额响应时间绩效目标设定：五种主要可衡量KPI绩效指标5、其它方面反应投诉次数称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率第41页绩效目标设

17、定标准：CAKEConsistent：上下一致，指是下级目标要服从上级目标；左右一致 ，指是同级或相关联岗位胡目标要相互衔接和彼此配合；前后一致，指是目标设计延续性和相对稳定性；而且目标要相对客观（第三方：部门平均值、其它几个部门平均值、行业平均值）Agreed：绩效目标必须有一个相互沟通讨论、共同认可过程，这种沟通不但使绩效目标设计愈加合理，也对愈加好地达成目标有主动促进作用Key：对组织目标达成起主要作用重点和关键目标，防止设置过多目标，目标过多等于没有目标Each：全部详细目标要对应到详细个人；设置目标时同时要考虑不一样岗位、不一样人员之间权责不一样、资源条件不一样甚至经验能力不一样，要

18、区分对待第42页绩效目标主要包含下属业务目标和个人发展目标关键绩效目标（KPI）=业务目标+个人发展目标 符合企业战略发展目标要求，有效支撑部门业务发展目标需求，详细包含收入、成本、客户满意度等（4-7个目标）业务目标个人发展目标 卓有成效员工对企业成功至关主要，上司必须能吸引、保留、激励下属，营造高绩效工作气氛（改进、提升1-3个知识、能力、态度目标）下属改变自己是他们自己选择，能够不列入企业绩效考评第43页企业战略发展思绪企业整体业务目标是什么？企业价值观什么是企业勉励提倡？ （连续为客户创造价值） （支持员工连续成长）部门职责与绩效指标部门职责是什么？考评指标是什么 怎样更加好地定位业务

19、目标岗位职责我岗位价值是什么？我日常工作是什么？部门阶段性重点工作部门需要做哪几个重点工作？来自上级、同事、客户信息领导期望我做什么？我需要和同事有哪些配合？我要向客户传递什么价值？第44页做什么？（动词） “增加”做对象？（影响对象） “新定单”什么结果？（目标结果） “10%”什么时间？（目标时间） “到12月20日”业务目标设定范例 到12月30日前，开发30个新客户，来增加10%新定单第45页为了确保下属个人职业发展与业务目标相关联，每个下属能够设定1-3个个人发展目标来提升个人知识、能力、态度，从而更加好地实现业务目标设定个人发展目标之前，为了实现业务目标，下属个人提升哪些方面知识、

20、能力、态度，而且能够考虑几个方面拓展知识面，深入研究某个领域知识获取新职业技术巩固提升某个领域或岗位需要能力、态度增加经验值怎样更加好地设定个人发展目标两步法范例：经过学习时间管理方法，提升个人自我管理技能第46页不受干扰说出沟通目标勉励下属心情放松让下属先对目标讲话同理心，使下属愿意讲话找出妨碍完成目标达成原因，讨论怎样共同处理一直站在共同完成目标立场进行沟通整理确认沟通结果绩效目标沟通重点第47页一人是软件开发项目部门经理，一人是软件工程师小张软件工程师小张与客户沟通不良，客户投诉次数增加，部门大多数同事也认为小张沟通和团体协作有问题你将与小张讨论设置年绩效目标，并先设置你对他期望目标，除

21、了组织业务目标，还有个人职涯目标背景信息：客户满意度，部门平均83%，小张80% 客户投诉数，部门平均7次，小张9次 年企业销售金额增加30%，开发维护费用 降低10%，提升沟通、团体协作能力举例：设定绩效目标第48页绩效目标：组织业务目标：12月31日前客户满意度，由80%提升到85%12月31日前客户投诉数，由9次降低到7次12月31日前平均软件开发变更数，由4次降低到3次6月30日前加强沟通能力，而且取得本部门过半数同事认可（不能定量就定性，由第三方认定）6月30日前提升与销售部门团体协作能力，而且取得销售部门相关同事认可（不能定量就定性，由第三方认定）3月30日前参加沟通技巧培训课程个

22、人职涯目标提升英语水平4级 6级举例：设定绩效目标第49页确保下属了解他们工作是怎样对企业战略、市场成功以及所在组织目标所产生贡献（利润最大化）识别下属层面以及团体层面出色贡献者在优异人员指导下，设定清楚绩效标准，提供坦率反馈，并主动管理低绩效人员（末位淘汰）营造主动绩效气氛，倾听下属，帮助他们处理问题，帮助他们在企业成功在部门中培育团体合作与宽容精神（双赢）勉励下属创新，支持那些应该付诸实施想法连续培养每一位下属成长（水涨船高）设定绩效目标其它注意事项个人绩效？%，团体绩效？%（个人绩效占60%，团体绩效占40%）第50页目标是否反应了需要完成至关主要结果？（是、否）目标是否含有适当难度？

23、（是、否）目标与员工级别是否相当？ （是、否）目标是否反应企业价值？ （是、否）目标是否能够提升员工行为，从而超越客户期望？ （是、否）目标是否能够促进创新？ （是、否）目标是否能帮助建立信任、尊重关系？ （是、否）目标是否明确？ （是、否）目标是否详细描述怎样衡量结果？ （是、否）目标与企业目标、部门目标是否一致？ （是、否）目标是否结果导向？ （是、否）目标完成是否确立了时间节点？ （是、否）是否与主管讨论，而且一致经过这些目标设定？ （是、否）目标设定检验清单第51页个人绩效业务承诺书（PBC）第52页团体人才选育用留：知人善任扬长避短，优势互补第53页知人善任：了解PDP沟通格调第54

24、页老虎型：高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、主动自信，有决断力，用于冒险，分析敏锐，具强烈企图心 ，一定要达成目标猫头鹰型：很传统，重视事实，条理分明，责任感强，重视纪律。保守、逻辑分析力强，准确严谨，喜欢把细节条例化，个性拘谨含蓄孔雀型：很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热心，热情洋溢、口才流畅、个性乐观、表现欲强考拉型：很稳定，够敦厚，温和规律，不好冲突。行事稳健、强调平实，有过人耐力，温和善良，对其它人感情很敏感变色龙型：善于在工作中调整自己角色去适应环境知人善任：PDP沟通格调第55页知人善任：扬长避短，优势互补团体管理者：追求团体绩效最大化，不是每个下属绩效最大化第5

25、6页知人善任：PDP沟通格调领导在后天环境影响下，增加哪一个性格？第57页授权益处：集中精力办大事，并使主管有时间学习新技能提升下属士气和信心、满意度帮助建立有效人际关系，改进上下级关系有益于信息传递，提升工作效率有利于培养下属才能团体人才选育用留：授权支持下属管理自己第58页上司授权 下属能够不汇报（责任仍在领导）上司授权后，领导少过问（不是弃权）上司不能够越权（不尊重下属）下属不能够越权（架空领导）下属汇报 请示（小事、常规事事后汇报；大事、突发事事前请示）下属向上司汇报时，小事不能多讲，大事不能少讲授权详细做法要视领导格调而定（参考员工绩效类型）授权制度与稽核制度必须配套，防止发生弊端（

26、五鬼搬运法）团体人才选育用留：授权注意事项第59页绩效辅导模型：怎样授权不一样绩效类型下属第60页8+5=1324 3=83 17=539+7=1621-4=17我们看到了什么第61页我们看到了什么第62页心理学研究指出，人们碰到外在压力时，超出90%人会出现负面思索，普通反应：攻击、压抑、固执、退却，而出现正面思索者低于10%绩效辅导误区：负面思索大于90%人只关注他人缺点，而且放大其缺点，全方面对待自己、他人行为表现，不要只关注缺点第63页不一样方法绩效辅导结果人性本善：多表彰，少批评第64页绩效反馈：管理者与员工共同参加，对绩效行动计划执行情况进行日常沟通工作。反馈目标是让员工了解本身工

27、作情况进而提升其总体绩效水平绩效辅导目第65页团体人才选育用留：依据事实施为建设性反馈第66页经过通知对方信息，让他明白他行为到达了预期效果，进而强化所期望行为，勉励重复出现这一行为 1、Action 行为 2、Actor 动机、努力、能力 3、Appreciation 观赏、感激（行为造成 影响）使用时机：工作节点、总结绩效辅导：建设性反馈第67页上司和5位下属沟通时，有哪些不好行为？下属【凯伦】在【客户价值、企业效益】做了哪些行为？然后上司做了哪些辅导？上司针对下属做事【过程】、【结果】、【员工成长】做了哪些辅导？小组讨论10分钟，写在白板纸，然后分享案例：赞赏第68页赞赏要详细（下属当下

28、行为）谈论相关事件（提问，让下属谈谈是怎样做到）善始善终（结尾时不能批评下属小失误）统计立案（口头赞赏后，加以文字统计并放进下属档案）当众赞赏（口头、公告、邮件赞赏，树立“雷锋”榜样）向对方传达（客户、上级赞赏传达下属）寻找机会赞赏下属（走动式管理）建设性表彰下属七个标准员工成长、客户价值、企业效益表彰之后不要批评（不过）第69页日常重大绩效反馈辅导统计档案统计尤其好、不好行为是事实，有力证据！第70页到达业务目标按时完成任务恪守组织纪律发觉组织问题分享个人经验主动帮助他人提出创新想法下属哪些行为是值得表彰“？”一眼看到下属做得好，我会有什么感觉“？”一眼看到下属做不好，我会有什么感觉“？”第

29、71页乱发脾气批评你性格，比如：“毛毛躁躁”、“不靠谱”、“马虎”、“磨叽”、“愚蠢”等不让你有说话机会，也不听你解释批评你时，他人也听到了事后把批评你事告诉其它同事在你犯了错误，长时间之后才跟你谈对你犯错误会造成哪些影响不加以说明让他人转告你前家企业上司批评我们时，有哪些不好行为“？”心里有什么感想“？”我会跟主管说吗“？”最终选择跳槽之前可能会采取哪些行动“？”第72页员工因企业而加入，因上司而离开团体人才选育用留：管理误区企业管理是全部管理者责任，不是HR一个部门事第73页上司和下属沟通时，有哪些不好行为？下属【凯伦】在【客户价值、企业效益】做了哪些行为？然而上司做了哪些辅导？上司针对下

30、属做事【过程】、【结果】、【员工成长】做了哪些辅导？小组讨论10分钟，写在白板纸，然后分享案例：批评第74页快速、面对面、私下进行（不尽快纠错，普通会再犯）就所犯错误事实达成一致（下属认可错误、担负责任：自我管理）问询和倾听（了解下属所犯错误事实）对事不对人（针对下属“行为”而不是对“性格”发表评论）说明某项工作主要性（下属意识到某项工作主要性，犯错可能性就会降低）就补救方案达成一致（下属意识到不能再犯一样错误：自我管理）用赞赏言辞结束批评（对下属认可犯错并担负责任表示必定）建设性批评下属七个标准批评之后能够表彰员工成长、客户价值、企业效益第75页以前做过什么？能够做什么？能够得到什么？绩效管

31、理误区绩效考评只是绩效管理流程一部分下属期待上司关注他职业发展第76页我们以为企业存在不公平、不公正现象“？”假如我们是上司，能做比上司还公平吗“？”绩效管理误区绝对公平VS.相对公平第77页每年做几次绩效考评面谈“？”每年做2-4次绩效考评面谈（六个月、季度）每次绩效考评面谈平均与员工面谈多少时间“？”每次绩效考评面谈时间平均45-90分钟绩效考评第78页缺点绩效考评有哪些缺点、优点费时间极难做好工作假如进行不妥，损坏关系极难对某个问题深入讨论需要很多书面工作有些业绩不好衡量优点对日常工作进行回顾下属向上司反馈信息调整下属需要支持调整不合理目标勉励下属坚持连续向目标前进激励下属处理好双方关系

32、促进团体合作第79页很好： A级（81分-100分）好： B级（61分-80分）普通： C级（41分-60分）不好： D级（21分-40分）很不好：E级（1分-20分）绩效考评级别第80页以偏盖全过宽偏误过严偏误趋中倾向最近或最深印象偏误对比效果绩效考评误区定时绩效考评更主要是勉励员工坚持完成工作目标不要中途而废第81页防止绩效考评常见误区以偏盖全过宽偏误过严偏误趋中倾向最近或最深印象偏误对比效果企业提供每个部门等级百分比硬性考评指标（强制分布法）两个层级主管考评，调整下级过严、过松考评（配对比较法）第82页绩效考评面谈：下属上司第83页准备绩效考评步骤解释议程，并先让下属自评搜集数据（预防作

33、假“？”）考虑下属绩效，进行预评对可能被评为“出色”或“未到达要求”者，应与再上级主管讨论提交预评结果给再上级主管必要时搜集HR方意见确认绩效目标达成情况要求下属先自评并提供实例给出意见并给出对应例证发觉并统计极端原因确定到达每个目标程度第84页其它贡献绩效考评步骤统计以上目标中未涵盖其它贡献（分享经验、帮助他人）进行评级解释评级级别“%”确定并统计评级职业兴趣了解下属感兴趣工作领域讨论这些领域里存在工作机会适当初，为员工制订进入这些领域工作计划发展计划找出下属要努力12个领域讨论下属在这些领域发展应采取行动第85页目标比较法：将考评期内下属实际工作表现与 绩效计划目标进行对比，寻求工 作绩效

34、差距和不足方法历史比较法：将考评期内员工实际业绩与上一 期工作业绩进行比较，衡量和比 较其进步或差距方法横向比较法：在同行业、本企业其它部门，本部 门平均值进行横向比较（第三方）分析绩效执行差距第86页个人原因：性别、年纪、智力、能力、经验、阅 历、个性、态度、兴趣、动机、价值 观、认识论企业内部环境原因：资源、上级领导方式、人岗 不匹配、人力资源制度、组 织、文化企业外部环境原因：市场、客户、对手、机遇、 挑战造成绩效执行差距原因第87页分析下属绩效考评结果，找出下属绩效中存在差距问题针对存在差距问题，制订合理绩效改进行动计划（与绩效目标结合），并确保其能够有效地实施（培训、换岗）在下一阶段

35、绩效反馈过程中，落实实施已经制订绩效改进行动计划，尽可能为下属绩效改进提供知识、技能等方面帮助绩效执行差距改进基本步骤第88页Structure the ReviewOverall RatingListenInformDevelop绩效考评面谈方法：SOLID构建面谈框架（目标、过程、收益）作总体评定（优点、缺点）倾听（用提问让员工多说话）通知下属表现（行为）依据考评，制订计划（行动计划）第89页绩效考评面谈误区：上司与下属PK赛第90页上司考评下属【员工增加、客户价值、企业效益】工作中做了哪些反馈？上司考评下属有哪些不好行为？上司怎么做能够更加好？ 小组讨论5分钟，写在白板纸，分享案例：让员

36、工与你坦诚相见 1第91页第92页营造非正式，宽松气氛 （合理安排座位、圆桌，先端上一杯水给下属表示友好）赞扬和勉励 （不要急于开始，先表彰下属表现、勉励他们说话）问询和倾听 （先提问开放式问题，引导下属开口，比如：“你认为在上一个评定阶段你在哪些方面做得不错？）让员工与你坦诚相见 2员工成长、客户价值、企业效益第93页案例：直面问题 1上司考评下属【员工增加、客户价值、企业效益】工作中做了哪些反馈？上司考评下属有哪些不好行为？上司怎么做能够更加好？ 小组讨论5分钟，写在白板纸，分享第94页绩效考评面谈时上司有哪些错误行为？直面问题 1没有先必定下属表现下属非建设性批评使下属大吃一惊上司批评，

37、是针对下属性格而不是行为（“你太草率了”）上司没有举例证实她空泛评价（“我就是对你不满意”）上司肢体语言咄咄逼人，让人担心上司直接指出下属不好表现，而不是让下属自我评价人性本善：先表彰、后批评第95页引导下属自我评定，不要刺激对方 （你认为有哪些经验教训？你没有完全实现目标，确实遗憾，不过你要想一想去克服哪些障碍？自我管理）讨论表现行为（绩效）而非性格 （我们能够改变是下属行为，也就是说，我们要把重点放在绩效上）使用主动正面语言（正能量） （比如：我们应该共同努力使你可能性和其它评定项目一样出众）不要对下属进行突然攻击 （不要把下属绩效方面问题全部积存到考评面谈时提出来直面问题 2员工成长、客户价值、企业效益第96页案例:达成一致目标 1上司考评下属【员工增加、客户价值、企业效益】工作中做了哪些反馈？上司考评下属有哪些不好行为？上司怎么做能够更加好？ 小组讨论5分钟，写在白板纸，分享第97页绩效考评面谈时上司有哪些错误行为？达成一致目标 1-1讨论缺乏结构批评意见很含糊，我们能够经常在实际考评过程中听到下面这段对话： 上司：你废品率很高 下属：有多高？ 上司