框架传媒并购与被并购之路

1、框架传媒并购与被并购之路文件排版存档编号：UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208框架传媒：并购与被并购之路一、企业介绍上海框架广告发展有限公司，是中国大陆电梯平面媒体市场的领航者，由原框架媒介、朗媒传播、信诚四海、领先广告、拓佳广告、阳光加信、力矩传媒、圣火媒体、星火传媒等二十一家公司整合而成。在北京、上海、广州、深圳、武汉、南京、成都、沈阳、大连、杭州等多个重点城市拥有分支机构。公司旗下媒体总量20万块，市场占有率超过98%,覆盖33个重点城市4500万中高端家庭消费者，在行业内居于绝对强势地位，是名副其实的全国性传媒网络。2005年10月16日，正式被中国最大的户外广告视频

2、运营商分众FocusMedia收购，成为分众传媒全资子公司。目前公司拥有一支400多人的专业化团队，为国内外300余家知名品牌提供高质量的媒体投放服务。二、行业类型广告传媒三、成功资本运作解读从某种意义上说，收购整合对于分众传媒来说已经成为了一种长期的战略，甚至是一种商业习惯。2004年，谭智与分众传媒还没有什么关系，他的身份是汉能投资集团董事总经理、Tom集团高级顾问。而框架传媒，一家经营高档住宅楼电梯广告的公司却在此时落入他的视线。像当时的很多广告公司一样，框架传媒也在激烈的竞争中挣扎。而谭智在加入框架传媒后仅用11个月的时间便演绎了一个资本运作的神话：他运用并购整合的手术刀将框架传媒从估

3、值3200万元人民币，提升到了动态估值近28亿元人民币。这一切是怎么发生的，令很多人颇感兴趣。当时，作为在精准楼宇广告方面算是行业内翘楚的江南春，其实早就有一个想法，他要占领高档住宅楼方面的广告业务。当时分众传媒的大多业务只是分布在商业写字楼，进军高档住宅就显得更加迫切而又顺理成章。偏偏这时半路杀出一个谭智来，这让江南春一直感到诧异：论当时在传媒界的实力、资源和影响，分众明显高过于谭智个人，但为何最终不是分众而是由谭智个人完成了占领高档住宅楼领域的商业神话呢江南春曾经说到：“这是我2005年末问自己最多的一个问题。”这也是很多人的疑惑。在最近出版的一本新书智弈里，似乎能找到对于这个疑问的解答。

4、本书作者胥英杰通过深入了解，用真实、冷静的语言，再现了这段速度和数字惊人的商战背后不为人知的细节。2004年，作为投资人的谭智，有一个雷打不动的习惯一每天清晨送太太去位于赛特广场的框架传媒公司上班。当时的框架传媒虽然已经在这个行业中具有一定的优势，但由于各广告公司的混战杀价，仍然面临资金捉襟见肘的困境。因谭智太太是该公司的总经理助理，时任总经理的刘磊提出，能否请求谭智动用资金支持一下，帮助框架传媒渡过难关。有着东北人特有的豪爽性格的谭智答应了。其实，此前谭智也一直在关注这个看似市场不大、而且竞争异常激烈的市场。谭智敏感地认为，这个市场具有投资机会，“框架所面临的困局，正是投资者最擅长应付和解决

5、的”。经过一番深思熟虑后，谭智和自己的好友一汉能集团董事长陈宏以及原IDGVC合伙人王功权谈了自己的想法。其实现在想来，当时的电梯平面广告市场之所以处于原生态的群雄割据的局面，正是由于这里还是一块被资本遗忘的市场，而投资框架只是一个合乎常理的水到渠成的选择。这些投资者之所以选择投资框架，其实投的也是谭智。美国计算机专业硕士出身的谭智，1993年曾担任Chipcom中国区总经理兼首席代表，后来，在Chipcom卖给3com后，又转战UT斯达康和微软中国，接着创办了中国第一家电子商务网站8848。谭智已经积累了十几年的企业管理经验。很快三方达成投资协议。2004年11月，IDGVC和汉能投资基金出

6、资1500万元人民币，收购了框架媒介43%的股权（其余57%的股权仍为框架媒介原创始人持有），谭智作为出资人代表正式成为框架媒介的董事长，开始发动框架传媒的收购战车。在对公司内部整顿，将混乱的管理秩序、资金运作、组织架构扭转理顺后，2005年1月，谭智开始运作他的“整合计划”。2月，他在公司整合后的第一届股东会和董事会上，拿出的行业整合计划是这样的：首先，在全国范围锁定6家公司实施行业整合，分别为北京的朗媒传播、信诚四海；上海的拓佳媒体、阳光家信；广州的力矩传媒、圣火传媒。其次，制定了行业整合的时间表：2005年2月行业整合启动，6月末行业整合结束，10月公司再次融资，2006年6月份在NAS

7、DAQ上市。这是一个在当时看来几乎无法完成的任务。5个月将6家公司整合进框架传媒，这是一个颇具挑战性的计划。然而这个计划却得到了IDG以及汉能投资的大力支持，并表示如果在整合中需要资金，两家可以提供借款。要知道这在当时的业界是很少见的。随后，谭智就开始了“空中飞人”的生活，穿梭于各个城市之间，频繁接触6家公司的总经理。为了说服这些公司加入框架媒介，谭智向这6家公司提出了两个整合后的利益保障：第一，整合后的保守收益是肯定的，收益来源于统一市场、统一价格，加入框架传媒后的红利收入会远远高于单独打拼的利润；第二点，整合后具有股权增值和IPO的潜力。这两个利益打动了最初的两家公司。犹如麻绳解扣，谭智在

8、和这两家行业领先者谈妥并购事宜后，困难就迎刃而解了，随后的几家公司的谈判显得比较容易，双方基本上都是经过几次谈判就进入签约阶段，以至于最后同业公司竟纷纷主动前来洽谈合作事宜。在2004年11月的行业整合后，框架传媒一举改变江湖格局，垄断了80%的电梯平面广告市场。公司的资金状况迅速好转，支付压力也随之缓解。2005年，框架传媒的营业收入超过人民币1亿元。谭智用几千万元翘动的整合程序，正在产生源源不断的现金流入，历时6个月正好打了一个资本加速度下的时间差。这时，对于谭智来说，只剩下最后的上市冲刺了。然而2005年7月13日，江南春所领导的分众传媒登陆纳斯达克注定要改变框架传媒的发展轨迹。上市当天

9、，江南春就兴冲冲地打来越洋电话，询问谭智说：“事情办完了吗”两个人都明白，事实上，框架传媒的整合之路已经该进入下一个阶段了。经过磋商，框架传媒将股权转让给了分众传媒。对于框架传媒来说，这实际上也是一种上市，节约了上市成本，实现了更快速的上市。对框架传媒顺利整合之后，电梯广告“三国争霸”的局面即刻瓦解，江南春和他的分众传媒也从这起收购案中获得了鼓舞与信心。于是毫无悬念地，就有了随后对聚众传媒的“二度整合”，以及之后分众对于凯威广告、好耶广告的整体收购等一系列的大手笔。从某种意义上说，收购整合在分众已经成为了一种长期的战略，甚至是一种商业习惯，而这正是起源于框架与分众的第一次握手。现在，很多人对分众传媒这次