企业管理论文

1、浅谈企业实现多元化经营的途径清华大学67班内容摘要：企业的多元化经营既是企业资产重组的重要手段，同时也 是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途 径。多元化经营能否成功在很大程度上将取决于企业实施多元化战略 时的依据是否充分，内外部条件是否成熟，企业能否把握环境的变化 正确选择相关业务将资源进行有效的组合。关键词：多元化战略分析专业化与多元化的战略选择，长期困扰着很多创业者与企业家。 众多的案例似乎表明，专业化与多元化，都能成就一个公司。但有一 个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世界成 功企业之林寥如星辰，且它们往往都先经历了专业化成熟发展的阶 段。令人担

2、忧的是，这些仅有的多元化成功案例，目前却成为国内多 数企业纷纷效仿的对象、快速多元化扩张的借口。究其原因，除了国 内的市场经济发育程度等客观因素之外,其根本原因还在于国内企业 过于关注多元化带来的规模扩张本身，而没有深入研究多元化成功企 业的发展轨迹、管理经验，未能足够重视企业内在管理素质的提升， 从根本上来说即是对实施多元化战略的依据和应用条件没有结合自 身企业实际情况深入研究。本文将通过国内外一些典型的企业多元化 成功或失败的案例研究，探讨企业实施多元化战略的依据和条件，以 为国内企业提供借鉴。、多元化战略概述企业多元化战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20 世纪50年代提出的。

3、多元化经营，也称多样化经营、多角化经营或 跨行业经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品 或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定 经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充 实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。美国学者 戈特(Gort)认为，多元化是指企业产品的市场异质性，即企业的产品 或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。从目前看，存在两种 截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规 避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由 之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资

4、源分散， 管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言, 其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处 外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相 符，就能成功，否则，就会失败。二、多元化经营的前提成功的多元化战略，需要具备以下两个方面的基本条件：(一)主营业务的充分发展：多元化战略的基本前提对于选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业 务是多元化经营的前提。多元化意味着企业要进入新领域，由于对新 领域的信息不完全以及缺乏相应专长，进入的风险往往较高，至少要 承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险,加之企业不可能在新 业务领域迅速取得

5、理想的回报，来平衡新领域的高风险,所以，多元 化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化 成功的前提条件，也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客 观要求。如果主营业务不佳，多元化就适得其反，企业不仅缺乏足够 的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直 接威胁到企业的生存。企业把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住 国内和国际市场的竞争考验，多元化战略的实施才能得到必要的资源 支持，才能获得成功的可能。所以，多元化经营的一个最为基本的原 则就是：主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机 会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为

6、有意义的战略选择。 否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的 领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。（二）企业的核心竞争力：多元化战略的生长点不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关 重要。我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有长期稳定的 竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞 争力，称为企业的核心竞争力。企业应该通过保持和扩大企业自己所 熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大 化，把增强企业的核心竞争能力作为第一目标在经营领域的选择上， 首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，以此为基础，

7、 考虑多元化经营。核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司 由于过于重视战略业务单位的业务组合，而忽视了核心竞争力的组 合。然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。核心竞争力是具有 延展性的，具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用。 核心产品是核心竞争力的外在表现，所以公司在市场上的竞争往往表 现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场 主导地位，公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司实 现范围经济效应。韦尔奇领导GE时提出了究竟要干什么的，三环”战略：保留和增 强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企 业，则要进行调

8、整、关闭和出售。这一系列强化核心竞争力的策略 最终使得GE取得了巨大的成功。三、多元化经营的战略关联开发当企业具备进行多元化经营的现实条件，选择正确的多元化方 向就成为决定企业多元化经营成败的关键。在此需要把握两个原则： 企业进入新的业务领域应该具有相当的产业吸引力，而且必须与企业 现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。一般而言，当企 业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产 经营活动，进行核心专长如技术开发专长、管理能力，以及品牌和市 场营销技巧的转移，从而降低企业的成本，或使企业相关业务部门具 有相对于竞争对手的差异化优势，则把企业业务部门之间的这种联 系，称为

9、战略关联(Strategicfits)。对企业来说，战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域 建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易地扩展到相关业务领 域，从而扩大企业竞争优势的范围和力度，从总体上提高企业的竞争 优势。另外，战略关联的存在，还能使企业通过业务单元间的生产经 营活动的重组获得新的竞争优势。如果一个企业不同的业务单元在市 场渠道、原材料采购或生产流程方面存在很高的重合(其实质是有形 关联)，通过将有关的生产经营活动组合在一起，就可以通过规模经 济，有效地降低各个单元相关的成本，加强企业的低成本优势。战略关联对企业竞争力的重要性表明，在企业多元化战略的实施 中，能否建立有效的

10、战略关联，是决定多元化成败的核心因素之一。 与原有业务领域战略关联程度的高低，是企业确定多元化方向的主要 依据。一般来说，企业应该首先选择那些与主营业务和已经建立的核 心竞争力关联密切,容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入 目标。根本原因在于，与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领 域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力，以 较低的成本和风险建立优势地位。海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经 营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力在行 业占领领头羊位置。海尔从1992年开始，根据相关程度逐步从高度 相关行业开始进入，然后向中度相关、无

11、关行业展开。首先进入核心 技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和 空调行业，逐步向家电与知识产业进军。实证研究发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心 业务无战略关联，那么利润率相对较低。迈克尔波特（1987对财富 500强公司进行的研究表明，对于被收购的那些与它们的核心业务无 战略关联的企业，这些公司大多不能很好地进行整合。在收购5年之 后，70%以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。ITT在20 世纪70年代通过大量的购并活动而形成了一个巨型企业集团，但最 终却陷入了困境，不得不分解为旅馆、保险公司、汽车等一系列独立 的企业。因此，资产组合理论难以指导企

12、业进行合理的多元化经营， 以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务和产品有机地联系在 一起。四、多元化经营的横向组织调整对于多元化企业而言，不仅要恪守多元化业务与主营业务和核 心竞争力关系的战略原则，以解决企业多元化战略实施的时机选择和 确定多元化的方向，而且要在此基础上安排好各业务单元的战略，尤 其是原有业务单元和新业务单元之间的战略，这也是决定多元化成败 的一大重要因素。在很多情况下，多元化企业各关联的业务单位都是以本部门的利 益作为决策出发点的。由于部门利益与全局利益之间一些不可避免的 矛盾，以及部门利益之间的外部性”或“搭便车”问题，多元化企业往 往会遇到一系列难以克服的组织障碍。企

13、业还必须要将不同行业的管 理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一。基于此，波特提出了横向组织”的概念，以指导多元化企业建立 积极的组织机制，克服企业各部门之间内在的萧条和交流的困难，使 多元化战略得以有效实施。横向组织的主要目的在于通过加强企业纵 向组织结构中的业务单元的相互联系，使纵向和横向因素之间达到一 种平衡，以尽可能地使战略关联的利益得到充分实现。根据这个要求， 对于已经进入多元化领域的企业来说，要在全面认识企业战略关联的 内容与形式的基础上，将关联度不高又缺乏发展潜力的业务单元尽快 进行分立和出售处理，然后注意根据上面提出的战略组织原则加强企 业内部的横向战略联系，以

14、使存在于企业的战略关联得到必要的组织 保证。对正准备进行多元化的企业来说,要在充分考虑主营业务发展 情况、目标产业的吸引力及其与企业主营业务之间战略关联的基础 上，还要格外注意新业务单元在组织结构方面与本企业的相容性，并 及早对本企业的组织结构进行必要的以增强其横向兼容性为目的的 调整，以使新业务单元在植入企业系统后，能尽快在组织上与原有 部门实现交融，从而降低企业重组成本。多元化本身并没有错误，通过多元化战略获得成功的企业，国内 外都有很好的例子,诸多失败案例也并不能否定多元化战略本身的战 略意义。只不过多元化战略实施，就如前面分析，需要有主营业务的 充分发展，积累了较强大的核心能力，选择进入的是一个有吸引力的 行业，新业务领域应该与现有主营业务和核心能力具备良好的战略关 联等一定的前提条件，除此之外，还有其他很多诸如过剩的管理能力、 过剩的现金流量、有利的政策环境等需要慎重考虑的因