制造企业信息化建设整体规划方案

1、制造企业信息化建设 整体规划方案 1项目需求理. 1.1. 项目背景. 1.2. 项目目标及项目范围. 项目实施的目. 项目实施的目. 4 组织范4 组织范. 5 业务范. 5 模块范围. 1.2.3 6 地点范围. 1.2.46 地点范围. 6 1.2.5 6 2信息化建设整体解决方案及实施理念. 2.1. 总体方案策略. 2.2. 管理层关注重点. 2.3. 业务层的关注重点. 流程化管理. 10 流程优化的原流程化管理. 10 流程优化的原. 10 流程优化内容. 10 流程优化内容. 11 系统功能需求定11 系统功能需求定. 17 企业内控. 17 企业内控. 2.3.5 1项目需求

2、理解 1.1 公司是一家集专业产品、研发、生产、销售于一体的髙新技术企业，作为首批国家髙新技术 企 业，公司专业从事宽带接入终端、无线通信设备、光通信设备等产品的研发、生产、销售和服 务。公 司是全球诸多著名运营商及系统设备提供商的主要合作伙伴。公司产品在全球范围内广泛 使用，服务 于通信、家庭、金融和教冇等领域。成立以来，公司坚持自主研发的道路，坚持以先 进的技术创造产 品价值的产品研发策略，每年的研发投入占当年销售收入的3. 5%以上，持续、不 共进公司保持技术优势提供了物质保证。到目前为止，公司已经形成在通讯 终端产品方面完整的研发 体系和生产线，产品涉及7个大类100多个品种，奠泄了共

3、进公司在通 讯终端产品领域的行业领导地 位。 截至目前为止，公司信息系统基本覆盖公司供应链、生产制造、财务管理业务领域：2015年 财务系统使用金蝶K/3进行管理，未在U9系统中实现财务业务管控。2015年1月份全面上线U9 系统 应收、应付、成本、固立资产、总账业务模块，初步实现财务业务一体化系统应用：但财 务在安财系 统中进行预算、费用统讣，未与现有系统有效集成：同时实现COMEX. PLM、ERP、MES 、IMS等多个主 干系统平台的关键应用集成；并引入MES系统实现对产品级在线管理及防呆 控制，在线物料使用“盘 古IMS”管理贴片物料，其他物料正在客制化开发在线物料管理功能；PLM

4、系统使用的是PDM 管理功能。 目前公司业务量以每年增长30%-40%的速度快速发展，业务形式也发展成拥有两个研发基地 个销售基地的集团型企业，公司主营业务规模的迅猛发展对苴自身的信息化建设水平提出了 求，目前的信息化水平已远远不能满足业务规模日益增长的需要。 针对公司在信息化系统建设方而存在的不足，本次ERP系统建设的关键点在于以下三方而： 横向流程的贯通：在产品研发线、采购业务线、销售业务线、生产业务线、日常运营业务 线，需要横向打通部门间协作，提髙整体业务运作效率。 纵向业务的整合：在财务管理、预算管理、资金管理、主数据管理等方而，需要实现纵向 合，满足多业务线的管控要求。 多信息系统集

5、成：需要实现ERP系统、PLM系统、费用控制系统、SRM、MES、IMS. BI等系 集成，重点关注用户操作体验，提升最终用户系统应用满意度。 1.2 1.2. 公司ERP和PLM系统管理信息系统而向公司及所属单位经营管理，总体目标是通过信息化软件 台及管理设计思想为公司的整体战略提供信息化支撑。通过在全公司进行统一的系统建设，形 成一体 化运作的管理平台，使ERP系统管理方式与实际业务运作流程紧密贴合，提高企业管理工作 标准化、 规范化、精细化、髙效化，确保IT应用系统真正为企业经营决策服务。信息系统建设应 该满足以下 四个原则： 保证总部和下属工厂、部门之间的互联与互通，同时节约总体投资成

6、本； 保证系统、数据的安全性，系统应有先进的传输加密措施和机制，并采用分级授权管理模 式，同时保证系统持续、稳泄的运行； 保证系统的性能能够满足各类业务与应用的需要，整个系统的方案设讣、功能融合并体现 先的信息技术和先进的管理思想：整个系统应便于管理，提供多层次、多维度的管理手 保证系统为满足业务发展的需要所应具备的扩展能力。 本次项目以支撑产品研发、财务、供应商及采购、物资、销售、讣划生产、质检为核心，实 企业内部形成数据高度共享的管控信息平台，并与外部相关方紧密集成和高度协同，逐步实 现公司的 信息化建设目标。为此，本次项目将实现以下管理目标： 构建具有行业特色的业务系统，实现业务财务一体

7、化。 针对电子行业特色业务提供专业的解决方案，建立自动化、集成性、流程化的信息系统，简 作提高效率。使前台业务操作可直接生成后台财务数拯，将重复的数据录入转换为数据复 核，减少冗 余数据录入工作，降低人为差错，实现物流、信息流、资金流的统一管理，同时为在 业务环节增加财 务管控提供了可能性。 数据信息标准化，集中维护，提高数据利用效率。 基于管控需求，逐步规范统一的数据和信息标准，并且在系统中予以落实：统一信息管理标 提高整个集团信息化管理水平，加强整个集团的战略管控能力，包括运营分析、战略决策等 能力。 建设统一的、全而的营销体系，助力业务发展。 建立全而的客户关系管理，利用相互融合的流程来

8、为客户服务，提髙客户满意度。在建立完 客户信息及灵活的价格管理体系的基础上实现从销售协议达成合同管理制造完工 算的全过程管理、跟踪及分析。有效地掌控市场形势及客户需求，通过建立可靠的销 划以最大程度的实现产销平衡。建立多种销售模式以满足实际业务需求，扩大集 中销售范围，缩短业 务流程，达到物流、信息流、资金流的统一。 实施战略性采购和供应商资源共享，强化战略联盟。 以节约总体成本为岀发点，通过仓储/配送/供应商关系管理优化供应链服务水平，实现物资 资金流和信息流的统一，实现对供应链管理的集约化运营，并强化与供应商的战略合作伙伴 立完整流程的集团采购模式，实现自动化和流程化管理，建立全新的一体化

9、供应链管理 平台 建立高效的、适合实际业务的自动化与集成化的生产系统，提高产品质疑和生产效率。 建立多级讣划调度体系，实现生产计划管理调度管理 协同工作建立髙效的外协管理平台提髙生产效率建立电子行业企业生产模式提 的精细化和规范化：引入专业的质量管理体系，疏理现有质量管理制度和流程，采 集和分析生产过程 中的各种质量数据，实现对质量风险的实时监控。 1.2. 公司ERP和PLM项目实施的范用包括： 深圳市公司股份有限公司及所有分子公司，总部是深圳市公司股份有限公司，子公司包括上 共进通信技术有限公司、太仓市同维电子有限公司、深圳市公司股份有限公司新桥生产厂、 维通信技术有限公司、深圳市兰丁科技

10、有限公司、公司（香港）有限公司、共进欧洲股 份有限公司。 1.2. 点，在本文档列出所有详细的业务需求点和建议解决方案。 在项目实施过程中，公司顾问将按照业务需求范用安排需求调研和方案设讣等项目实施工 司也可以基于业务需求点来校验顾问所提供的系统解决方案的完整性和齐备性。随着双方 入理解，系统解决方案可能会与本文档中的建议解决方案有较大的差异，公司顾问将 的解决方案为基准进行系统实现工作若有项目需求的变更双方本着战略合的态度进行协商解决： 1.2. 公司ERP和PLM项目选用基于ORACLE EBS企业管理套装软件产品和Ale产品，开展公司管理信 息系统的总体设计以及产品研发、财务管理、采购、

11、销售、库存、生产、质量在总部和有关下属 的实施工作，并提供相应的技术支持和咨询服务。 一期包括的模块范用包括: Order Management Purchasing Order Management Purchasing iSupplier portal Inventory Management Manufacturing Quality Management General Ledger Receivables Payables Agile 1 2 3 序号 Oracle ERP 系统 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Assets 11 Cost Management 12 Ca

12、sh Management 英文名称中文名称 销售管理 采购管理 库存管理 生产管理 质量管理 总账管理 应收管理 应付管理 成本管理 现金管理 Agile Product Collaboration Agile Product Portfolio Management Agile Enterprise Visualization 1.2. 本项目的工作地域为：深圳市。 产品协同 可视化 2信息化建设整体解决方案及实施理念 2.1 “自上而下，管理驱动”的方案策略 在本项目，将采用“自上而下，管理驱动的方案策略.对ERP实现需要从管理层面、业务层 而和系统层而进行逐级分解分析： 如何全而化、层

13、次化的整理和分析公司管理层的关注重点？并能够量化泄义，实现公司管理 层的关注点可衡量、可比较和可管理？ 如何建立规范化的流程管理体系？如何优化设计公司关键业务流程，以落实管理层而战略设 系统层面: 如何有效支撑公司的业务流程体系，提髙流程运作效率？如何提升系统架构方案 的敏捷性, 以快速响应公司业务流程的灵活多变 2.2. 在集团战略发展规划下，管理层更为关注的是如何把战略规划细化到经营讣划，经营汁划 解到公司预算（包括收入和成本）；如何及时收集正确的实际运行状态，进行经营预算分析 快采取调整措施：如何通过合理的绩效考核和奖惩机制，促进业务健康快速发展。 通过关键绩效指标KPI的梳理，能够真正

14、疑化管理层的关注点，能够促进战略规划到经营 划，经营讣划到年度预算，年度预算到绩效分析，绩效分析到业绩考核的有限衔接。 健全制度规范及流程 德勤综合绩效管理（IPM 绩效奖励战略规划 企业价值 IPM P 动 管理报告 （财务和运 营） 统一规范和标准 目前常用三种指标梳理方法，如下图所示: :公司 : : : 针对本次项目，对三种方法的分析及建议如下： 简单梳理指标：基于现有报表需求进行整理，抽象，形成初步的指标库：此方法体系简单， 映企业真正管理需要；周期短，有可能导致“折返跑”：落地快，但见效无法保障。由于 表需求相对规范，因此对公司的财务报表需求采用简单梳理指标的方式； 滚动式梳理指标

15、：基于经验或者最佳实践（如企业价值地图），至上而下快速整理岀管理层 和关键岗位关注的指标，在此基础上逐步演化：此方法 准确性和有效性取决于咨询公司的 度时间周期较短分阶段投入容易落地容易快速见效由于公司业务涉及到业务相对特殊复杂， 与ERP实施同步，采用体系化梳理指标难度较大，因此建公司业务采用滚动式梳理 体系化梳理指标从公司的战略出发按照成熟指标体系梳理的方法论梳理出基于岗位职责 并作为绩效考评依据。此方法全而、准确：时间周期较长，投入较大：需要有相应管理 需要较大工作量风险也大由于时间周期长投入大见效取决于执行力度险较大 以下提供体系化梳理步骤供未来参考： T进行价值动因分析，明确各个战略

16、目标的关键驱动因素： T按照关键驱动因素分解方法，将战略目标到各部门： T梳理高管职责和部门职责： T提出高管和部门的KPI T将各部门的KPI T梳理XX T提出XX关键岗位的KPI T制左KPI指标字典，确龙KPI指标定义、指标计算方法和数据来源。 2.3. :在电子行业，如何通过“人、财、物、信息”的有效整合，提升业务可视性，降低经营风险 髙运营效率，是业务层的关注重点；而流程化管理承载企业管理的全部要素，只有通过流程 有可能真正促进“人、财、物、信息”的有效整合。 2.3. 以业务需求为导向的流程化管理，承载了组织、岗位、信息、风险、控制、IT系统等现代企业 理的全部要素和手段。通过建

17、立以流程为导向的管理模式，能够推动公司组织、流程、制度、 处网务缎 整合业务流程 落 部 门 职 资 项审批管理办法3 等相关制度 ERP 零相关制度 管理制度基于流程編制.需包括几个层面: 业务环节对应的岗位责任和部门职贪 业务坏节对应的处理規则及原则 业务坏节对应的凤险点及控制举措 2.3. 1 自营采 笹郴关制度 支撑公司战略的有效落地 2. 新的业务流程体系必须有助于提升管理经营的效率； 从规范管理角度出发，明确各种业务类型、名词、业务口径的定义，为提升业务管理效率 通过消除、合并、重组、简化等方法对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的 进，提升工作效率； 3. 在业务流程

18、中增加必要的环节实现对业务信息的全过程监控，及时发现业务操作中的重大 以便使公司在不同层级都能全而防范主要风险通过对多余业务活动的精简和业务活动的 4. 公司各部门、业务板块之间应当通过流程更紧密的衔接，克服壁垒和障碍，实现公司的协 5. 在流程设讣时加顾Oracle系统的业务逻辑和系统功能特点，在不影响整体业务管理目标的 下，尽可能充分利用Oracle 流程设计要细化到四级操作步骤，以满足系统可落地支撑的颗粒度要求： 2.3. 1. 通过借鉴行业管理流程蓝图，快速搭建流程体系（一级与二级流程淸单） 市场分析流程 (K)流程 物流管理流程 程 客户/供应商 K010 K020 K030 K04

19、0 K050 S010销俗计划 S020 S030 S040 S050销告发票 S060收款核销 S200 P010采购计划 P020采购订单处理 P030 P040 P050 P060 P200 L010 L020入库诗理 L030出库管理 L040调货诗理 L050移库管理 LOGO T010 T020 T030出口报关 T040 T050 T060 C010分级管理 C020 C030 理 C040 全球髙科技行业Industry Print包括一级流程，二级子流程和三级流程步骤：经过国内众多 了丰富的本地化经验，它将协助本项目快速搭建一级流程框架涓单，并且三级流程步骤 设计的起点，以加

20、速流程优化工作。 2. 把在诠释公司战略过程中整理出的、战略举描淸单匹配公司关键业务流程上，并以此做为流程 业务目标。 促进收入増长 战路举措 通过融资等增值脱务提 客户的采购份额 通过开拓新的客户/产品 扩 大牧入 利用交付期短等差异化 提升销价 0 0 降低运背成本通过全球化寻漱降低采 在优势市场与供应商结 略伙伴.降低成本 加賤预笄管理 降低管 用 提高资产效率加賤预测管理.降低平 均在 提高出入库摊作效率 滞留时间 加强应牧账款管理.缩 枚周期 壤强相关者预期加强经营风险管控 00 并把战略举措对应的关键绩效指标KPI做为流程活动必须承载的数据要求，实现业务流程的可 衡量和可管理目标。

21、 涉及 S010销售计划 S020 S030 S040 S050销售发票 S060收款核销 P010采购计划 P020 P040 P050 L020入库管理 L030出库管理 L040调货管理 销售计划数 费用预算数 应收部鵬 产品信息 销售费用 库存量 出 入库时间 采购数呈 采购金额 采购价格 3. 以自营业务为例，为实现控制信用风险，提髙及时交货率和提高工作效率的管理目标，通过强 化客户信用管理、新增可承诺交付期检査和简化物流单据操作来优化相关子流程。 流程设计目标: 控制信用风险 提高及时交货 率 减少手工数据 录入提高 工作效率 相关KP指标: 为加强客户信用管理，需要在客户分级管理

22、、客户增加和维护、客户信用额度授予和客 用控制等环节上加强相关管理。 通过制立客户分类分级标准，形成分类客户淸单，并实行关键客户管理（集团级、公司 事业部级）。从而实现甄别风险较大的客户，控制关键风险：筛选信用良好的客户，明 通过规范客戸信息收集的标准和要求，在公司层而集中维护客户信息：实现客戸信息的 集中规范管理，确保信息信息的规范性、全而性和及时性。 客户信用额度管理： 通过建立客户可授予信用额度的标准，在公司层而统一对客户进行信用授权，并建立客 用额度左期审查和更新的机制实现为适当的客户的分配正确的信用额度实现风险 通过明确订单执行过程中客户信用额度的检查和更新规则，规范超信用额度的处理

23、流 确保客户在业务交易过程中，信用风险处于可控状态。 为实现上述目标，优化设了客户信用控制流程（如下图），并明确了要求系统支撑的流 板块财 务部门 扳块风 扳块业 务部门 为了确保新设讣后的流程能够顺畅的执行，还需要制订相关的配套管理规范和制度。以本流程 例，需要制订客户的怎虽和疋性评估标准和模板、信用评估标准等。 定量指标评估 K.K信用评估原则性标准 （O 七先/-a彷丸丁”“75：七每 仿 雋芳皿祁 t和4九亍孑P “f 仔用孑 匕护構立污工汶； nr 菸州乎么刀记盃 卜戌 帚川子0护和“专； 空仝空兰出丸&滋.刖侈用平欧环w 九:.曲乂_ 怙卞 尢期 上厲耳戸 亠空竺僅空空仝空兰出丸&

24、滋.刖侈用平欧环w 九:.曲乂_ 怙卞 M歹运E不巫丽丽三丁仁汗丽応石F7 岀n裝 岀n裝 i 睞 、f m 形人发竺 并打F出11负狗报关 国三关二（三?7.吕m轡L9上怎 业有芳至咅户定关）Ms 遛122齢憶险不 用沖 型21北运、氓匚.咬匚氏召盖|刁弍技 刃如 團22HT号丘=（口如 .手西三（：d$ ）24.FORMA（Sn.xi$ W 22C KM1 中华人尺共和闰海关岀t报关单 SM 心乂沁牍 Vim 0弋 cv 严” QC TAT U ：-.谢聲旳耶則対丄马， 1M彩诫舌二却工作方 式柠注 勺如 tf :忱汁否左.石叮 卫0金肿吃认臭理楚占明 7 A 辿代邵哩否有上令 卞行忠啖 Ma W列串孕否杆F巨7 I. J