物流管理学拓展训练试验报告

1、物流管理学拓展训练实验报告实验项目名称啤酒游戏所属课程名称供应链与物流管理实验类型综合型实验日期2006-10-16 班级学号姓名成绩物流管理系统模拟实验室实验概述【实验目的及要求】能够模拟供应链上制造商、批发商、零售商等不同节点企业的订货需求变化认识供应链中需求异常放大现象（即“牛鞭效应”）的形成过程分析“牛鞭效应”的产生原因找出减少“牛鞭效应”的方法每个角色根据客户需求和经营数据，制定订货策略，向供应商订货每个角色计算自己的经营业绩每个小组画出订货需求变化曲线图，揭示“牛鞭效应”分析“牛鞭效应”的产生原因分析策略改进后“牛鞭效应”的变化找出减少“牛鞭效应”的对策【实验原理】牛鞭效应，是经济

2、学上的一个术语，指供应链上的需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向 原始供应商端传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求 信息出现越来越大的波动。此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地 称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递 到末梢端就会出现很大的波动。简而言之，牛鞭效应指沿着供应链上游移动，需求变动程度不断 增大的现象。从而导致安全库存大量增加。【实验环境】（使用的软件）供应链实验模拟软件实验内容【实验方案设计】以自己的用户名和口令登录，第一次游戏的第一轮开始。零售商根据消费者需求数量（计算

3、机随机产生）和相关经营数据，制定订货策略，向批发商 发出订货。批发商根据零售商需求数量（零售商订货数量）和相关经营数据，制定订货策略，向制造商 发出订货。制造商根据批发商需求数量（批发商订货数量）和相关经营数据，制定生产计划，进行生产。第一轮结束，下一轮开始，依次进行，每轮都要重复步骤3、4、5,直到系统提示本次游戏 停止。第一次游戏结束，退出当前界面。提前期缩短后进行第二次游戏，游戏过程与第一次游戏相似，只是在途时间为1天。信息共享后进行第二次游戏，游戏过程与第一次游戏相似，只是每个角色能够看到供应链上 其他角色的相关信息。每个角色计算自己的经营业绩。每个小组绘制每次游戏的订货需求变化曲线图

4、，揭示“牛鞭效应”。每个小组分析“牛鞭效应”的产生原因，分析策略改进后“牛鞭效应”的变化，提出减少“牛 鞭效应”的对策。【实验过程】（实验步骤、记录、数据、分析）第一次游戏：在第一次游戏中，零售商、批发商、制造商之间无信息交流，货物在途两天。1次游戏进程表 （批发商）轮次客户需求延迟销售现有库 存途一途二订货量供应商延迟供货初 始00300000100300202002200102010211131002010201014003020100500501000610041000070041000080041000091502601515010002615000110041000012200210

5、9901300219000140030000015003000001次游戏进程表（生产商）轮次客户需求延迟销售现有库 存途一途二生产量初 始0030000120010020202211102038383101038151540037150050052000600520007005200080052000915037000100037000110037000129028000)第1次第10组 个人成绩(销售总计库 总订销售延迟延迟销售订单订单总计净利润销售额 毛利润姓名角色名总量存成本货量总成本赔偿金额次数成本库存销售37.89075 42.2 190 95 285 卢波 零售商 0 0 5 1

6、0 422-5.2612.76 75150曾毅成批发商0 0 112.5 5 7515 6383.467320.2 1.282.5654 36.549林世许生产商12根据图表可以观察出，顾客需求量的变化很小，而零售商，批发商，生产第一次实验分析:次游戏进程表（批发商）2供应商延迟供现有库存途一订货量轮次客户需求延 迟销售 货初始0 00 0 30 0 1 0 0 0 0 0 30 2 0102030 00 2000430 1030 030050 020 1010060 030 00070 030 00080 00 300090 05 30501010 025 5501120 010 10100

7、120 00 2000130 020 0001410 010 15150150 02500次游戏进程表2轮次客户需求延迟销 售途一现有库存生产 量初 始0 030 0010 030 0020 030 0030 030 0040 300 303050 100 20060 00 20070 00 20080 00 20090 50 150105 05 1051110 010 510120 015 00130 015 001415 00 1010150 010 00次第2个人成绩（第10组角色姓名 名延迟销 售延迟订单 销售赔 偿次数金 额订单成本总 计 库 存总计库存成本销售总 订总成本 货量销

8、售 总 量销售额毛利 润净利润零售卢波 商05 031.3218 80109327108.567.批发曾毅106 158.5120758016027.50商成生产林世26.5 75 112.5 412 325 3.25 55 82.5 0许商11.25以内，301天，可以看出各曲线的波动范围仅在第二次实验分析：由于货物在途时间变为，较第 一次实+11.25=78.45比第一次实验波动幅度减小。而且整条供应链的赢利为67.2+0验明显增加。 第三次游戏 在第三次游戏中，制造商、批发商、零售商之间实现了信息共享， 货物在途一天。3次游戏进程表（零售商）供应商延迟供订货量 轮次客户需求 延迟销售 现

9、有库存途一货0 00 30 0初始00 0 0 21 0 9 10 0 14 0 0 2 70 6 0 20 3 20 80 0 0 20 4 6 00 0 5 0 0 6 140 20 0 6 20 5 90 0 7 17 0 0 80 8 10 0 0 0 70 20 4 20 0 695 10 0 19 0 0 011 14 0 00 08 6 20 12 222 00 130 20 0 214 213 0 0 0515 03次游戏进程表（批发商）供应商延迟供现有库存途一订货量延迟销售轮次客户需 求货 0 初始 0 30 0 0 0 0 0 0 1 0 30 0 0 30 0 0 2 0

10、 0 0 0 10 0 20 0 3 000 0 0 4 10 0 0 0 20 0 0 5 0 0 0 0 0 20 6 0002080 00 2000920 00 000100 00 20200110 00 20001222 20 000130 20 000140 215 0150150 013 000次轮游戏进程表3轮次客户需求延迟销 售途一现有库存生产量初 始0 00 30010 030 0020 030 0030 030 00410 020 0050 020 0060 00 20070 2010 01080 010 0090 010 15151020 00 50110 00 5012

11、0 05 1515130 020 001415 05 55150 010 00)3次组第个人成绩(第10姓名角色 名延 迟 销 售订延迟 单销 售赔 偿次金 额数订单成本总 计 库 存总计总 订库存 成货量 本销售销 售总成 总量 本销售额毛利 润净利 润零售商卢波04 0830330.3 82204 102309859.76曾毅批发商 成60.6 4122484.96 65123 8216434.516.94林世生产商 许04 0122952.95 4571.5 6597.522.57.55可以看出在客户需求波动给定的情况下，实现了信息共享，第三次实验分析：在此次实验中，。 而22零售商，批

12、发商，生产商的订货量变化幅度较第二次实验又变小了，最大幅度约为 59.7+16.94+7.55=84.16且整条供应链的赢利水平又得到了提升，赢利为【结论】（结果）由实验可以看出，缩短提前期，实现供应链成员间的信息共享可以有效削弱“牛鞭效应”。【小结】通过本次实验，我们可以清晰地观察到牛鞭效应，下对牛鞭效应产生的原因及解决方法进行简要 分析。1、“牛鞭效应”产生的原因：“牛鞭效应”产生的原因复杂多样，它涉及到企业的营销、物流、生产各个领域，其产生的原因 主要有六个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应对 环境变异。本次实验中的主要原因有以下几点：需求预测修正，

13、是指当供应链的成员采用其直接的下游数据作为市场需求信号时，即产生需 求放大。订货批量决策指为了减少订货频率，降低成本和规避缺货风险，销售商往往会按照最佳经济 批量订货。短缺博弈，是指用户为获得更大份额的配给量而夸大其订货需求，导致的需求信息的扭曲最 终导致“牛鞭效应”。库存责任失衡供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无 法达到供应链整体的最低成本。在供应链的各个层次经营者都会设置安全库存，多层的累积，乃 至同一层次中多个仓库库存的累加都会导致整个供应链系统库存产品量的数倍增加，进而导致企 业对市场波动的反映速度减缓，“牛鞭效应”加剧，再促使企业提高为客户服务的水准

14、，尤其是 现货供应水平和提高安全库存，形成恶性循环。2、“牛鞭效应”的解决方法：从实验中我们可以看出，缩短货物在途时间，实现信息的共享均可减小“牛鞭效应”。就个别企 业而言，可采取以下措施减小“牛鞭效应”。（1）选择好的需求预测工具，以使企业能够对需求的变动作出正确的分析、评价，并对未来市 场作出相对准确的预测，进而确定相对贴近市场真实情况的采购、生产等决策。（2）实现企业内部信息共享。企业内部通过互联网或电子数据交换系统（EDI）联接，有效地加 快订单传输速度，避免多次重复录入，提高备货、运送的效率和准确率，缩短订货周期，降低订 货周期的确定性。（3）实现供应链企业之间的信息共享，变原来独自搜集需求信息为合作伙伴之间共享需求信息。 通过互联网或者EDI技术使得零售商的销售信息随时传导到批发商、经销商、生产商，使他们得 以利用即时信息了解产品消费状况，预测市场走向。由于即时信息比较准确，而且避免多次需求 预测，所以真实需求波动被放大的现象得以减少，在掌握真实市场信息的基础上所作出的生产、 运作的安排将会更加合理，大量的浪费将被避免。降低“牛鞭效应”还要减少供应链中仓储的层次。解决这一问题的关键仍然在于供应链企 业的合作，例如通过上下游企业共享仓库来减少整个供销应链内仓库总数