集团计划运营管理制度

1、延时集团计划运行管理制度 -修订思绪及关键点Management System 第1页 12月计划运行中心按照集团指示，组织集团各中心企业对制度进行修订报批并于年2月7日正式公布执行。 制度是企业内部法律，要确保企业含有良好运行状态，必须严格恪守“用制度管人、按制度办事”标准。按照总裁在年度工作会议指示，年为制度执行年，集团各中心及各分子企业需坚持不停落实执行“制度落地”。 年集团计划运行中心将以制度为纲，全力推进各项运行工作开展，对制度内硬性要求，计划运行中心果断执行，不让步，请集团各中心企业给予支持与了解。延时Management System 前 言第2页 集团计划运行现有制度7个，其中

2、 集团工程质量巡检制度为8月新增制度此次修订了集团项目计划运行管理制度。 1、集团制度体系管理制度V2.0 2、集团项目计划运行管理制度V2.0 3、集团运行会议管理制度V2.0 4、集团结果标准化管理制度V2.0 5、集团月度计划管理制度V2.0 6、集团数据管理制度V2.0 7、集团工程质量巡检制度V2.0 8、制度流程表格模板汇总表-计划运行Management System 前 言第3页所在章节管理制度主要条款解读2、职责划分编制、修订、监督执行各单位有权在每年10月份对管理制度提出书面合理化提议，对本中心执行效果进行分析及自评，于10月31日前将上述材料交至集团计划运行中心，按制度要

3、求发起制度流程修订审批表。2、职责划分组织管理集团计划运行中心每年11月份整合集团资源对制度进行评审，提报制度评价汇报经审批经过后，组织对对应制度进行修改、完善。一、集团制度体系管理制度V2.0第4页所在章节管理制度主要条款解读3、工作流程监督与执行1）集团各中心每六个月对管理制度执行情况进行一次检验，将检验情况填写管理制度检验（评审）汇报单。2）全集团员工必须严格执行各级管理制度，假如发觉重大情况确实不能按制度执行，执行部门必须推行请示报批程序，经审批同意后方可处理，并要对此过程存档备查；3）管理制度执行过程中，假如认为管理制度中部分内容脱离实际难以落实或出现其它难以执行情况，要及时与集团计

4、划运行中心进行书面沟通，由集团计划运行中心统一组织安排对对应管理制度内容进行年底评审。4、考评标准集团各中心及分子企业按照集团计划运行中心要求，配合完成集团管理制度梳理、修订、完善等工作，如发生延误，集团计划运行中心在该单位月度工作计划考评中给予扣分并通报批评。一、集团制度体系管理制度V2.0第5页所在章节修订关键点内容摘要（V1.0版）（V2.0版）附表2 房地产开发标准工期依据实际情况及激励管理手册第3.3条做对应修订1、地下结构工程周期（含土方）：按多层一层地下室、别墅地下一层，高层一层地下室计算，如地下每增加一层，则增加一个月； 1、地下结构工程周期（含土方）：按多层一层地下室、别墅地

5、下一层，高层一层地下室计算，如地下每增加一层，则延长20天抵达0； 附表2 房地产开发标准工期依据实际情况及激励管理手册第3.3条做对应修订2、地上结构工程周期：多层按标准楼层6层计算，如楼层为标准楼层正负一层，则工期正负15天；高层按25层计算，如楼层正负一层，则正负10天；2、地上结构工程周期：首层与顶层各15天；多层按标准楼层6层计算，如楼层为标准楼层正负一层，则工期正负7天；高层按25层计算，如楼层正负一层，则正负5天； 二、集团项目计划运行管理制度V2.0-此次修订第6页所在章节修订关键点内容摘要（V1.0版）（V2.0版）附表2 房地产开发标准工期依据实际情况及激励管理手册第3.3

6、条做对应修订3、交付业主标准周期为完工验收后2个月； 3、交付业主标准周期为完工验收后3个月； 附表2 房地产开发标准工期依据实际情况及激励管理手册第3.3条做对应修订4、标准化后优化周期：如总包战略合作且设计标准化，则总包定标为30日（如设计未标准化，则为30日）； 4、标准化后优化周期：如总包战略合作且设计标准化，则总包定标为30日（如设计未标准化，则为40日）； 附表3项目开发计划及专题计划汇总表依据实际情况包含成都预售证取得政策改变做对应修订原制度中一级节点14个1、增加一级节点至36个；2、增加关键节点参考完成时间二、集团项目计划运行管理制度V2.0-此次修订第7页所在章节管理制度主

7、要条款解读2、职责划分1、集团总裁负责审批各项目一级节点计划；2、集团分管领导负责审批二级节点计划；3、区域/项目企业总经理与集团相关中心责任人以双签形式审批负责审批各专题计划。3、工作流程及标准 项目计划运行工作标准二、集团项目计划运行管理制度V2.0第8页所在章节管理制度主要条款解读4、考评标准若计划管理人员在计划管理过程中出现以下情况，违反本制度相关条款，集团计划运行中心将视情况给予50-200元经济处罚。1）一二级计划及专题计划未按时编制、提报审批及完成双签，罚款50元/次。2）计划节点、重大工作反馈、评价、复核不及时、不完整，以及未按制度要求进行反馈，提交资料质量不合格，罚款50元/

8、次。3）未按集团标准工期、计划编制标准等相关要求编制计划，或计划编制显著不合理且理由不充分，罚款100元/次。4）节点评价与实际不符，罚款50元/次；蓄意隐瞒、拒不调整，罚款200元/次。5）计划管理人员节点、资料复核把关不严，罚款50元/次；项目计划出现偏差，未及时发觉及预警，罚款100元/次。二、集团项目计划运行管理制度V2.0第9页所在章节管理制度主要条款解读3、工作流程会议台账编制当项目一二级节点计划审批后，区域/项目企业运行人员需在5日内按实施计划提炼项目运行决议会议台帐，并提交集团计划运行中心立案。3、工作流程会议台账编制当项目实施计划做出调整后，项目运行决议会议台帐需对应调整并再

9、次提报。3、工作流程会议组织召开经营管理会议：包含集团年度经营计划会、月度运行例会、月度资金计划会、总裁办公会、项目周例会等5个会议 。3、工作流程会议组织召开运行决议会议：指在项目开发过程中，按项目开发计划要求重点结果、决议等需上会汇报并讨论后决议会议。一级地产开发项目共30个，房地产开发项目共19个。三、 集团运行会议管理制度V2.0 第10页所在章节管理制度主要条款解读3、工作流程会议组织召开会议召开前，会议召集人应提前确认参会领导时间、预约会议室，并最迟于会议召开前1天发出会议通知。4、考评标准1、未按期组建项目团体，召开开启会，罚款元/次；该项处罚，区域/项目企业总经理负担不低于50

10、%。2、项目开启会（详见附件七项目开启会管理要求）等主要会议，项目企业应书面通知集团相关职能部门参会。如集团相关职能部门未按要求参会，集团运行管理部将按照集团相关要求对责任人进行处罚。如因集团相关职能部门原因对项目计划产生重大影响，集团将对责任人处以500-元经济处罚，并进行通报批评。三、 集团运行会议管理制度V2.0 第11页所在章节管理制度主要条款解读3、工作流程结果形成与审核一级土地整理项目从与政府签署合作协议签署到土地交易共30个阶段结果；房地产开发项目从拿地到项目完成共19个阶段结果3、工作流程结果形成与审核阶段结果形成后按照经营决议会议召开标准组织会审，按会审意见修改完成后方可发起

11、审批程序3、工作流程监控与立案上一阶段项目阶段性结果完成并审批经过后，才能进入下一阶段工作。对不提交上一阶段结果就进入下一阶段项目，或不能按时提交阶段性结果项目，集团将在定时公告信息中进行批评，同时会对应延缓项目相关协议签署和款项支付4、考评标准1、集团运行管理中心将对部分节点达成情况按照项目阶段性结果管理方法要求检验相关结果，每发觉一次未按照项目阶段性结果管理方法要求执行情况，对计划管理人员罚款50元/次。2、集团在项目进度考评过程中，如发觉相关企业存在造假等应付考评行为，集团将对相关人员进行通报批评并对造假人员处以1000元/次、总经理处以元/次重罚，同时在体系考评时按照每次造假扣分标准处

12、理。四、 集团结果标准化管理制度V2.0第12页所在章节管理制度主要条款解读月度工作计划编制与管理1、月计划要求突出重点工作事项，标准列入月计划事项权重不能低于5%，同时要求列入月计划事项有明确阶段性结果和完成标准：暂时没有阶段性结果连续性工作不得列入月计划；汇报、方案类事项完成标准标准上必须有工作质量评分。2、月度工作计划编制由集团计划运行中心每个月23日前依据各单位年度经营计划、项目总控计划、专题计划、相关会议纪要及上月计划完成情况下达各单位一级节点任务及关键事项考评指标，各单位于每个月25日17：30前（遇节假日及政府会议提前至前1个工作日）编制提报下月计划至集团计划运行中心审核。3、集

13、团各中心及所属子企业每个月25日17：30前（遇节假日及政府会议提前至前1个工作日）提报当月工作计划完成情况（工作总结）至集团计划运行中心审核。五、集团月度计划管理制度V2.0 第13页所在章节管理制度主要条款解读月度工作计划编制与管理集团运行中心于当月26日至28日完成对各单位下月计划及当月工作总结审核，于当月29日组织召开集团当月组织绩效评审及下月工作计划审定会议，经过会议形式审定各单位当月组织绩效考评分数（部分财务指标除外）及下月工作计划；于当月30日前经过企业OA流程报批各单位下月计划，并于下月2日前对上半月财务指标数据统计完成，经过企业OA流程报批各单位组织绩效考评评定分数。月度计划

14、一经同意，应严格遵照执行，过程中不允许调整。五、集团月度计划管理制度V2.0 第14页所在章节管理制度主要条款解读月度工作计划检验与考评区域企业对项目计划管理业务按月进行总结，形成运行月报并内审完成后于每个月3日前提报集团运行中心。计划预警管理各单位每日跟踪关键、一级节点执行情况，存在问题或影响原因时，即时进行风险预警；项目关键、一级节点工作推进至工作周期二分之一时，进行强制风险评定，及时向集团运行中心提报风险预警；项目二级节点，于节点抵达前7日，各单位对计划执行情况进行跟踪、并评定是否存在无法按时完成风险，以风险预警周报形式向集团运行中心提报预警。开启一级风险预警后3天内，集团运行中心组织相

15、关部门召开专题会，制订处理方案及后续工作计划后，向集团总裁汇报，并纳入月计划考评。开启二级风险预警3天内，由各单位组织召开专题会，集团运行中心参加会议，制订处理方案及后续工作计划，依据事项紧急、主要程度，纳入月计划考评。五、集团月度计划管理制度V2.0 第15页所在章节管理制度主要条款解读罚则1、各单位务必及时按照制度要求提报计划，提报时需附签字扫描件与电子版一并发送，集团领导与计划运行中心务必严格按照时间要求完成会审、报批、下发。如有违反，给予集团总裁10000元/次、总裁以下人员5000元/次经济处罚并在集团范围内通报批评。2、各单位责任人应对关键节点、一级节点进展情况有明晰掌握，存在不能

16、按时完成风险时，应第一时间向集团计划运行中心反馈，若主责单位未及时反馈，集团运行中心经评定关键节点存在重大风险并进行预警时，将对主责单位责任人给予5000元/次经济处罚并在集团范围内通报批评。3、相关人员须按照制度要求，合理安排工作时间，于每个月29日按时参加月度组织绩效评审及下月工作计划审定会议，假如未能按时参加将给予相关责任人经济处罚，副总裁级人员处罚元/次，总监级人员处罚1000元/次，总监级以下人员处罚500元/次；假如因特殊原因不能参加会议，并征得集团总裁同意（集团财务中心、董办、法务审计中心、投资拓展中心相关人员及分管领导需征得集团董事长同意），可免于处罚。五、集团月度计划管理制度

17、V2.0 第16页所在章节管理制度主要条款解读2、职责划分1、集团计划运行中心：负责管理类数据统计工作统筹布置、汇总分析及上报工作等。2、集团财务管理中心：负责经营类数据统计工作统筹布置、汇总分析及上报工作。3、综合管理中心：负责费用支出数据统计及上报工作等。4、集团其它各中心：是集团各专业系统数据分管部门，在集团统一数据管理要求下负责确定本专业系统数据管理要求等。5、分子企业运行部：分子企业运行部是各区域内数据中心，负责执行集团数据管理要求，督促汇总区域内管理数据按时按要求提报，还负责促进区域内数据沟通与数据共享。6、分子企业各部门：分子企业各部门是区域内数据分管部门，除依据集团数据管理要求

18、上报相关数据之外，还负责对专业部门进行数据监督和数据管理。六、集团数据管理制度V2.0第17页所在章节管理制度主要条款解读4.1数据上报标准1、及时性标准。2、真实性标准。3、完整性标准。4、保密性标准。4.2数据上报流程1、集团总部各中心编制统一数据上报表格，由集团计划运行中心汇总后下发执行；2、各分子企业依据数据上报格式及时间要求，将上报数据上报前须经部门责任人或部门责任人以上人员审核、确认。3、当业务数据经过邮件传递时，分子企业各部门主送所属业务中心时应同时抄送集团计划运行中心，特殊情况除外。4、数据接收部门应依据实际情况进行判断，如有数据传递对象遗漏、内容残缺、错误等情况，接收者有责任

19、指出问题并追踪更正。5、新企业或新部门成立三个月之内，须按本方法要求提交对应数据。6、集团总部及分子企业应确定专员为数据管理工作对接人；对接人发生变动，应在三个工作日内知会相关人员。7、各数据发送人为数据第一责任人，应对数据传递过程安全性负责，对数据传递过程中出现数据泄露及时追究，并对数据泄露情况进行书面上报。5. 考评标准数据管理纳入集团各中心、分子企业月度考评，凡出现迟报、缺报、错报、漏报、瞒报等情况，处以经办人50元/次经济处罚，且视情节严重程度给予集团各中心、分子企业200500元/次经济处罚，并停发该中心/企业第一责任人当月工资。六、集团数据管理制度V2.0第18页所在章节管理制度主

20、要条款解读4.2、质量巡检组织1、月度巡检时间详细时间依据各项目施工阶段确定，确保在主要施工节点进行巡检，标准为：土方开挖第一周内、重大工程隐蔽验收阶段、基础工程完工后一周内、地下室施工阶段、转换层施工阶段、首层标准层施工阶段、主体验收之前一周内、装修施工开始第一周内、入伙前两周或一个月左右等；2、计划运行中心组织第三方质量检验企业，法务审计中心、区域企业工程部、设计部、品质部，开展月度工程质量巡检工作，也可依据需要抽调认为必要人员组成暂时巡检小组开展工作；3、包括到观感效果类如售楼部、展示区、样板房等，区域企业营销、设计、品质等相关部门需参加；4、包括到材料与隐蔽工程类由法务审计中心重点负责

21、。七、集团工程质量巡检制度V2.0第19页所在章节管理制度主要条款解读4.3、质量检验要求对质量问题反应严重项目，计划运行中心下发质量管理警告或质量管理通报，并做出处罚。七、集团工程质量巡检制度V2.0分级定义尤其重大重大较大普通因为区域企业直接责任原因发生质量事故, 造成直接经济损失情况（万元）1000（含）以上500（含）-1000300（含）-500300 以下发生质量事故或事故发生后处理不妥, 给股份企业品牌、声誉造成影响情况尤其恶劣影响恶劣影响影响对使用功效和工程结构安全产生影响，造成质量缺点情况严重永久性缺点重大永久性缺点较大缺点造成缺点6.2工程质量事故等级第20页所在章节管理制度主要条款解读6.4 发生质量事故罚则6.4.1 若项目发生尤其重大质量事故，则：1）扣发总经理当年度绩效额度50%。2）取消工程副总、工程部经理、直接责任人当年度绩效。3）扣发相关责任