简易人力资源体系模型介绍

1、简易人人力资源源体系模模型对于接触触人力资资源工作作不久的的人来说说，比较较困惑的的问题就就是如何何用一种种比较简简易的模模型，建建立起对对人力资资源工作作的整体体认知，以以及自己己做的这这些工作作对于企企业究竟竟有什么么意义。很多人人是从人人力资源源的某一一模块开开始接触触这个领领域的，当当他成长长到一定定程度，需需要负责责操作整整个体系系的运作作时，也也会因此此感觉无无从着手手。一般般来说，人人力资源源有两个个基本管管理层面面，即人人员管理理和岗位位管理；而支撑撑起管理理面的有有四个主主要支柱柱，即招招聘、培培训、考考核、薪薪酬；四四个支柱柱和两个个基本面面又将产产生八个个交点，以以此衍生

2、生出八个个领域的的工作。这些就就构成了了人力资资源管理理工作中中的主要要工作。以下是是笔者从从实战层层面尝试试着对人人力资源源体系建建立的简简易模型型。接下下来我们们就分别别分析一一下这些些构成要要素所应应包含的的实际内内容：一两两个基本本管理面面：1人员管管理：无无论企业业的人力力资源管管理发展展到什么么程度，都都一定是是建立在在基本的的人员信信息管理理基础上上的。所所以人力力资源部部门首要要工作就就是建立立高效合合理的人人员信息息管理系系统，包包括档案案信息要要素（如如姓名、学历、级别、入职时时间等）、编号规规则、档档案管理理规定等等。有条条件的企企业应使使用数据据库进行行人员信信息管理理

3、。2岗位管管理：这这是很多多企业的的人力资资源部门门容易忽忽视的部部分。如如同建立立人员管管理档案案一样，企企业应建建立岗位位管理档档案及相相关体系系，也就就是我们们通常说说的岗位位说明书书体系。一般来来说，企企业都会会有自己己的组织织结构，对对各个基基本管理理单元的的主要职职责及相相互间的的隶属关关系进行行明确说说明，而而在此之之下，还还有必要要进一步步细分，对对最小的的工作单单元岗位进行明明确说明明，包括括岗位的的隶属、性质、设置该该岗位的的目的、主要职职责、任任职资格格等要素素，并编编制相应应的岗位位编号规规则、岗岗位管理理规定（什什么时候候增加、撤消、变更岗岗位，及及此时应应遵循的的流

4、程及及相关手手续）等等制度。有了以以上两个个基本面面，我们们就有了了进一步步开展人人力资源源管理工工作的基基础，否否则任何何人力资资源工作作都将失失去着力力点，变变得空洞洞、失效效。二四四个支柱柱：1招聘：建立基基本的招招聘流程程。招聘聘流程中中可包括括从如何何进行招招聘预测测、如何何提交人人员需求求、如何何进行招招聘准备备，到如如何评估估和管理理招聘渠渠道、不不同类型型员工的的甄选流流程和基基本标准准，以及及招聘的的基本原原则和思思路等，还还可将新新员工的的报到、上岗流流程及试试用期OJT管理等等内容也也涵盖进进去。内内部招聘聘作为企企业人员员补充的的重要途途径，也也可制定定专门的的管理制制

5、度。有有条件的的企业可可考虑建建立人才才数据库库。这样样，至少少在具体体实施上上，企业业有了一一个基本本可参照照的行为为标准和和运作平平台。22培训：简单来来说，培培训体系系可分为为组织体体系、流流程体系系和信息息体系。小型企企业的培培训一般般由人力力资源部部门直接接管控，然然后与各各部门经经理直接接合作实实施企业业培训；而中大大型企业业则可能能设立教教育委员员会或管管理学院院之类的的机构，以以书面形形式确定定该机构构的职权权，以求求更全面面、有效效实施企企业培训训。流程程体系一一般由文文件进行行明确规规定，也也就是需需要建立立基本的的培训管管理制度度体系。在该体体系可考考虑包含含培训管管理程

6、序序、讲师师管理制制度、课课件管理理制度等等。信息息体系一一般建立立在培训训信息管管理数据据库基础础上，对对培训计计划和日日程、培培训实施施信息、课件信信息、讲讲师信息息、员工工受训信信息等统统合控制制。这样样，就搭搭建起了了企业培培训的基基本运作作平台。3考核：不管考考核的具具体项目目和标准准如何，首首先应建建立的是是基本的的考核思思路。是是基于绩绩效目标标、还是是能力资资格进行行考核？根据企企业业务务的实际际特征，更更倾向于于采用哪哪种考核核模式？生产制制造型、研发型型、营销销型、服服务型等等各类型型企业应应采用的的考核模模式各有有不同。企业的的组织构构成形式式、管理理水平现现状及企企业文

7、化化特征等等因素也也都制约约了对考考核方式式的选择择。在基基本思路路确定后后，应编编制基本本的考核核管理流流程，以以及相关关的应用用表格、实施标标准，建建立考核核信息管管理平台台，有条条件的企企业可利利用e-HHR系统直直接实施施在线考考核。确确定了考考核实施施的基本本规程后后，将面面临的是是一个更更重要的的问题，就就是考核核的结果果如何转转换。是是升（降降）级？加（减减）薪？还是仅仅仅浮动动奖金？其中的的标准和和比例如如何？而而其中部部分内容容又涉及及到了薪薪酬体系系。4薪酬：薪酬体体系是人人力资源源体系中中最敏感感的部分分。简单单地来说说，薪酬酬体系就就是企业业对员工工利益进进行分配配的规

8、则则，其目目的是吸吸引和激激励更多多的适合合企业发发展需要要的人才才。在构构建薪酬酬体系前前，首先先要了解解和分析析一些基基本因素素，切不不可盲目目设计。这些因因素包括括：企业业经营特特色和行行业特征征、企业业的主体体价值观观、企业业需要什什么样的的人才；企业为为员工的的什么付付薪？是是能力、职位、还是绩绩效表现现；企业业目前更更注重的的是内部部均衡还还是外部部竞争；企业在在收入的的固定浮动比比例上的的定位等等。在基基本情况况得到明明确后，才才可能设设计出符符合企业业需求的的薪资架架构。然然后确定定薪资的的发放方方式，薪薪资调整整的管理理规范等等。应该该注意的的是，福福利作为为薪酬体体系的重重

9、要组成成部分，也也是需慎慎重对待待、认真真设计的的。搭建建起四个个基本支支柱，意意味着企企业人力力资源管管理的基基本管道道系统已已经畅通通，但仅仅仅如此此是远远远不够的的，管道道中必须须流动起起血液，才才能真正正为企业业输送营营养，否否则再华华丽的体体系也只只是一种种摆设。这就需需要我们们认真关关注以下下这八个个交点了了，因为为它们将将成为提提升我们们人力资资源管理理水平的的核心部部分。三八八个交点点：1人员管管理招聘：人员管管理自然然是研究究人的，当当它遇上上招聘时时，产生生的就是是人员侧侧评技术术。人员员的测评评是人力力资源工工作中非非常重要要且具挑挑战性的的工作，主主要涉及及心理学学领域

10、。其中主主要分为为招聘上上岗流程程和测评评技术两两大块，即即通过什什么流程程既能更更有效地地筛选候候选人，又又同时节节约人员员、时间间和经费费成本，以以及采用用什么方方法和标标准能更更有效地地识别、评估候候选人的的各项基基本特质质，包括括知识、技能、个性、意识等等。2岗位管管理招聘：岗位管管理是研研究岗位位特征的的，体现现在招聘聘上，即即岗位的的任职资资格要求求。岗位位的任职职资格应应该源于于岗位职职责，理理想状态态是，岗岗位职责责的每一一条都能能在任职职资格中中得到体体现，而而任职资资格中也也没有过过于高出出岗位职职责的需需求。对对于很多多企业来来说，最最突出的的毛病就就是过于于追求人人才的

11、高高素质，却却忽视了了对岗位位的切合合度。所所以只有有真正基基于岗位位需求的的招聘，才才是合理理有效的的。另外外，当人人员通过过招聘在在岗位间间流动时时，就产产生了人人力资源源管理中中一个重重要环节节轮岗。3人员管管理培训：如果我我们基于于人员的的自身需需求设计计培训，则则主要目目的是满满足员工工提升个个人能力力、寻求求个人职职业发展展的需要要，此时时课程设设计的出出发点更更注重研研究的是是个人能能力发展展规律，以以提升企企业的整整体工作作水平。另外，人人员管理理与培训训的结合合点还涉涉及员工工培训信信息的管管理，通通过科学学详实的的培训记记录对企企业的人人才资本本增值进进行系统统管控，在在有

12、些企企业，还还专门建建立了“人力资资源池”，以时时刻掌握握企业后后备人才才的动态态情报。4岗位管管理培训：如果我我们基于于岗位业业务的需需求设计计培训，则则主要是是满足岗岗位胜任任及岗位位业务发发展的需需要，此此时的课课程设计计更偏向向于研究究岗位职职责特征征，以保保障公司司各业务务单元的的正常运运作及持持续性发发展。另另外，当当人员在在岗位间间流动产产生的培培训，可可谓之转转岗培训训，这也也是内部部招聘轮岗过过程中重重要组成成部分。5人员管管理考核：就考核核的内容容上说，基基本分为为对人的的考核和和对工作作的考核核，其中中对人的的考核包包括对意意识、态态度方面面的评价价和对工工作能力力水平的

13、的考核。由此可可知，要要做好人人员考核核，至少少要从人人的基本本特质认认知和考考评技术术两个方方面着手手，尤其其是对人人的基本本特质和和能力特特征的研研究。企企业在实实施干部部选拔时时，或企企业本就就是基于于能力资资格建立立薪资等等级体系系时，往往往更多多地用到到这类考考核。66岗位管管理考核：所谓对对工作的的考核，在在很多时时候体现现为业绩绩考核。在岗位位管理体体系里，最最重要的的组成部部分就是是岗位的的职责说说明，而而所谓业业绩，就就是员工工对所承承担职责责的完成成程度。所以要要做好业业绩考核核，首先先需明确确各岗位位的职责责，不贴贴近于岗岗位职责责的业绩绩考核只只会最终终流于形形式，达达

14、不到将将考核作作为管理理工具的的效果。7人员管管理薪酬：对于薪薪酬体系系而言，基基本上也也可分为为因人而而设和因因岗而设设两类习习题。基基于人员员管理的的薪酬结结构，通通常会被被设计成成能力资资格体系系，在某某些企业业也体现现为年工工序列制制薪资体体系。在在这样的的体系里里，更多多考虑的的是工作作年限、学历、知识技技能水平平、问题题处置能能力等要要素，并并以数字字符号建建立起职职级体系系，以此此作为员员工成长长阶梯的的标志。换而言言之，就就是根据据人的价价值大小小确定薪薪资水平平，而不不过多考考虑员工工所承担担的工作作内容是是否不同同。该体体系的基基本假设设就是，一一个人的的能力一一旦达到到一

15、定水水平，或或者说某某种境界界，无论论担任什什么工作作，都能能发挥出出相应水水平的作作用。纯纯粹意义义上的能能力资格格薪酬体体系在结结构上比比较完备备，一般般能获得得内部平平衡上的的稳定，对对于员工工的职涯涯发展也也有一定定的指导导价值，但但在适应应市场同同类岗位位的薪资资竞争方方面会有有所欠缺缺。8岗位管管理薪酬：基于岗岗位管理理的薪酬酬结构，通通常会被被设计成成岗位工工资制。在这个个体系里里，主要要根据职职责大小小、工作作难度和和强度、创造价价值、岗岗位风险险、沟通通范围等等因素进进行岗位位价值评评估，（目目前有很很多这类类评估工工具），也也就是根根据岗位位本身的的价值大大小确定定薪资水水

16、平，而而淡化人人自身能能力大小小的因素素。该体体系的基基本假设设是，无无论能力力水平如如何，只只要承担担的工作作是相对对固定的的，那么么对企业业所产生生的价值值就是相相对固定定的，企企业只能能根据员员工创造造的价值值支付薪薪水。实实施这类类体系时时，除进进行内部部的岗位位价值评评估外，还还有必要要进行市市场薪资资调查，以以确定本本企业的的薪资水水平基本本线，必必要时对对部分与与市场薪薪资水平平差距过过大的岗岗位的薪薪资进行行调整，以以保全企企业关键键人才。以上两两类薪酬酬体系孰孰劣孰优优，不好好做出评评判，但但若能将将两类体体系的优优势整合合在一起起，梳理理出适合合本企业业需要的的新的薪薪酬体系系，恐怕怕是人力力资源管管理者应应更多考考虑的问问题。由以上分分析可以以看出，开开展人力力资源管管理工作作，人员员管理体体系和岗岗位管理理体系是是基础，而而基础中中的基础础就是建建立完备备、有效效的人员员档案（信信息）系系统和岗岗位档案案（信息息）系统统。不仅仅如此，还还应投入入相当的的精力进进行人员员和岗位位的研究究，以给给人力资资源管理理实战提提供厚实实的基础础。对于于很多企企业来说说，虽一一般都会会建立人人员档案案，却往往往忽视视了岗位位档