《中层干部管理技能与综合素质提升》

1、中层干部管理技能与综合素质提升中层干部管理技能与综合素质提升说明：本资料是顾问公司为学员印制“学员资料”所用，限于大多数培训主办单位印刷篇幅限制，故大约被删节50%。更原汁原味资料请下载PDF文档，或浏览“李泽尧的博客：企管与人性”，或“泽尧老师资料中心/u/1562183207/ish”更多资料。2说明：本资料是顾问公司为学员印制“学员资料”所用，限于大多数李泽尧中层干部管理技能与综合素质提升有效管理十八项技能（节选）3李泽尧中层干部管理技能与综合素质提升5有效管理十八项技能内容提要模块1：用人引：用人识“人道”第1项：利益管理第2项：绩效管理第3项：人性管理第4项：强势管理第5项：团队管理

2、第6项：企业管控模块2：做事引：做事遵“天道”第7项：目标分解第8项：主导跟踪第9项：个案突破第10项：制度管理第11项：精明干练第12项：商业头脑模块3：做人引：做人懂“世道” 第13项：主动进取第14项：敬业到位第15项：精明之道第16项：强者逻辑第17项：超越创新第18项：人格修炼升华：有效管理模式有效管理8大要点4有效管理十八项技能内容提要模块1：用人模块2：做事模块3本次课程内容提要第一模块 有效管理方法尖刀理论第1单元 尖刀理论：达成目标是硬道理第2单元 如何达成目标？-愿力与能力第3单元 被管理者：“直指人心”变你要为他要第4单元 管理着力点通过“有形”打造“无形” 第二模块 有

3、效管理技能执行力强化第1单元 有效目标分解落实目标的技术第2单元 制度管理达成目标的系统方法第3单元 执行力的刀尖目标与绩效管理第三模块 问题讨论及疑难解析5本次课程内容提要第一模块 有效管理方法尖刀理论7著作及成果已经出版： 中国式制度管理 广东经济出版社 中国式绩效考核 广东人民出版社 执行力领导力商战力创造力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能白金版 广东经济出版社 跟单员工作手册 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社

4、意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济来者何人？李泽尧6著作及成果已经出版：来者何人？李泽尧8来者何人？李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问。 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问7来者何人？李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之第一模块有效管理方法尖刀理论

5、8第一模块有效管理方法尖刀理论10对一把尖刀而言刀尖部分是关键飞镖的杀伤力全靠四个刀尖“尖刀”、“刀尖”的概念 第1单元 尖刀理论：达成目标是硬道理9对一把尖刀而言飞镖的杀伤力“尖刀”、“刀尖”的概念 第1单元何谓有效管理、什么是执行力?达成目标是硬道理10何谓有效管理、什么是执行力?12不要因手段模糊了目标！“唐僧是个好领导？”“谁可以得到提拔？”巴结代理“无论你怎么改，都应该以提高绩效为目的，而不是以迎合360度评估为目的”目标与手段邓小平的“猫论”：虽曾遭批判 最终影响世界 11不要因手段模糊了目标！目标与手段邓小平的“猫论”：虽曾遭批判启示：领导必须首先是目标坚持者1.目标是你要的目标

6、坚持者2.目标是你非要不可的3.高级管理者坚决要的要与不要之间：开会学习为什么迟到？如何理解“将在外，君命有所不受”？12启示：领导必须首先是目标坚持者1.目标是你要的目标坚持者主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论个人能力是硬道理学历、文凭、关系、地位企业效益是硬道理人性化、企业文化、团队精神员工绩效是硬道理资历、忠诚、工作态度决策者优选目标影响选择的个人偏爱、嗜好管理者达成目标人性化管理、大众逻辑、关怀什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素13主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨达成目标服从、理解、建议分解、分配目标沟通、服务、辅导管理者双

7、重身份：对上与对下让上级满意是目标，让下级满意是手段。14达成服从、理解、建议分解、分配沟通、服务、辅导管理者双重身份泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理15泽尧名言：什么是管理、什么是执行力?17161817191820192120222123民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算能力愿力绩效=愿力X能力第2单元 如何达成目标？-愿力与能力返回内容提要22民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算能力愿力绩效=愿2325何谓叶公好龙？1、愿力提出问题的同时提出解决方案2、毕恭毕敬的背后投资与消费之别24何谓叶公好龙？1、愿力提出问题的同时提出解决

8、方案投资与消1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、责任，利益机制最主要。愿做事与能做事251、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事愿做事与能做事27带人、管人管事、做事做人、为人第1项：企业治理与利益管理第7项：有效目标分解统筹与计划管理第13项：主动进取、从我做起做个成长型员工第2项：绩效管理把公司的事变成他自己的事第8项：主导与跟踪进度控制与过程管理第14项：责任与承诺：敬业到位、服从服务做

9、个优秀员工利益管理使被管理者“他要”：泽尧所谓“管人管小人”责任和利益精细化有效目标分解：泽尧所谓管理者核心能力主动进取管理者自己“我要”：泽尧所谓“做人做君子”结论管理从 开始返回内容提要有效管理：从我要到他要26带人、管人管事、做事做人、为人第1项：企业治理与利益管理第奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效奖金利益共同体唯利是图有奔头强势管理危机感惟命是从如何解决要与不要27奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效第3单元 被管理者：“直指人心”变你要为他要利益=眼前利益+长远利益工作回报=工资+能力成长返回内容提要28第3单元 被管理者：“直指人

10、心”变你要为他要利益=眼前基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定29基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定31经济的动物做好了有什么好处？做不好有什么坏处？精细化-责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？管理的刀尖：责任和利益精细化30经济的动物管理的刀尖：责任和利益精细化32做好了有什么好处？做不好有什么坏处？业务员不按时完成业务方案好处：奖励指导等；坏处：扣款等案例：浙江网通31做好了有什么好处？业务员不按时完成业务方案案例：浙江网通3234权力清单的来源与制作33权力清单的来源与制作35改变思路+问题关键：变你要为他要！你要他要公司目标、总目标个人目标、子目标理念、观念规范、制度

11、思想工作与钱有关他应该他愿意、不得不管理的刀尖：责任和利益的精细化34改变思路+问题关键：变你要为他要！你要他要公司目标、总目标个1、明确和锁定KPI关键业绩指标：管理目标2、完善月报表：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨） 3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？要是国家公务员也这样该多好？启示：如何完善管理者责任？351、明确和锁定KPI关键业绩指标：管理目标启示：如何完善业绩是硬道理：管理的尖刀国企干部有“文化底蕴”？外企主管为何比较“浅薄”何谓“文化底蕴”：爱做不做、惯性惰性十足面子、架子比什么都重要36业绩是硬道理：管理

12、的尖刀国企干部有“文化底蕴”？外企案例：外企主管为何比较“浅薄” 一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、脾气、惰性就都出来了！37案例：外企主管为何比较“浅薄” 一旦业绩变成硬道理，管理就简两个要点：、业绩是硬道理（ Y=kx ）：来不及同你生气、闹别扭、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”新人为何留不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的启示：势如破竹的刀尖何在？38两个要点：启示：势如破竹的刀尖何在？40目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不

13、对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹采购周期一览表管理的刀尖：目标和业绩利益不挂钩流程理不顺39目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公第4单元 管理着力点通过“有形”打造“无形” 40第4单元 管理着力点通过“有形”打造“无形” 424143管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力尤其当它与利益无关或相违背的时候。不到位：只讲观念不谈手段留下逃避的空间42管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必

14、能对别4345运用：没有责任哪来责任心？1、没有责任哪来责任心？2、公司做法决定员工心态见：危机意识管理管理是一种作用力、做法产生作用力见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段44运用：没有责任哪来责任心？1、没有责任哪来责任心？4着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚2。业绩测量到位、工作结果到人3。利益挂钩、真正实现多劳多得4。月度检讨、纵向对比、持续改进5。常抓不懈、利益反馈、共同成长有效管理现实手段是企业执行力的坚实基础45着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚有46484749启示：少谈观念，多谈手段48启示：少谈观

15、念，多谈手段504951奖金与团队精神50奖金与团队精神52怎样培养团队意识51怎样培养团队意识53上下其手与务实52上下其手与务实54第二模块有效管理技能执行力强化53第二模块有效管理技能执行力强化55第1单元。有效目标分解落实目标的技术54第1单元。有效目标分解落实目标的技术56案例：有效目标分解落实目标的技术案例“你们中间有多少人认为我们的成本过高？”房间里的每个人都立刻举起手，然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？”没有一个人举手。55案例：有效目标分解落实目标的技术案例57案例:婚礼的WBSWBS把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS

16、）。 工具：工作分解结构（WBS）WBSWork Breakdown Structure链接56案例:婚礼的WBS工具：工作分解结构（WBS）WBSWo575958605961纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作思考）的载体60纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外62工作分解与有效执行1、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与组织架构对应：目标细化、责任落实3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略通过工作主导团队、形成影响力4、系统性、全局性与细节关注的完美结合61工作分解与有效执行1、复杂项目变成简单：关注少部分难点63个人能力与组

17、织能力：你知我知他知共享：大家知你知我知你知我知何谓民主法制更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理专题展开：流程化+标准化观念Internet互联网62个人能力与组织能力：你知我知他知共享：大家知你知我知你知我到每个房间走一趟：扫描工作的每一个细项（沿WBS）借助经验看到问题：问题、风险被发现WBS与问题发现：理性之光扫描63到每个房间走一趟：WBS与问题发现：理性之光扫描6564661、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的理解）2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ）3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产

18、生歧义4、包容、理解：管理者、主导者是大人5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养651、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合案例：如何做总助(权力不足 )？老板不在你总助协调五个部门有人不服1、独立性：不交叉各负其责没有扯皮的空间2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字没有耍赖的余地3、完整性：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余66案例：如何做总助(权力不足 )？老板不在你总助协调五个部门有干练=全局性+细节性1、全局性+细节性WBS2、经验通过经验把WBS做好干练：整体效益最大化所有最重要的工作都在

19、你的掌握（控）之中不会因小失大（小的可以放弃）练：简练抓住重点67干练=全局性+细节性1、全局性+细节性WBS干练：整第2单元。制度管理达成目标的系统方法专题展开：人性上下限理论68第2单元。制度管理达成目标的系统方法专题展开：人性上下限1、何谓制度制度要有约束力691、何谓制度制度要有约束力71现通知各路小偷：年关将近，为保证人民群众过上一个和谐幸福的新年和春节，特通知你们，要求你等放弃偷盗，否则严惩不怠！特此通知相对法律、制度来说，通知是十分苍白无力的通知只能劝善善良的官员，而遗憾的是那些乱来的人是不会“信善”的案例：苍白无力的通知70现通知各路小偷：案例：苍白无力的通知727173727

20、4天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！管理=F（道理、利益、武力）制度的约束力在哪里？制度执行的两个相关：业务相关老板心痛金钱相关员工心痛73天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！管理=74762、利益相关者-利益负相关案例：亿万富翁的遗嘱问题做人做君子，管人管小人752、利益相关者-利益负相关案例：亿万富翁的遗嘱问题做人做君子关于财富的古德巴赫猜想：亿万富翁的遗嘱问题案例：北京机场1000万保险要不要买？瓜田李下别引导或引诱他人犯罪就事论事是不够的利益负相关76关于财富的古德巴赫猜想：就事论事是不够的利益负相关78。不要“制造内耗的根源”。别把亲人变仇人，别让朋友成

21、敌人优秀良好合格不合格强制排名内耗斗争对制度制定的启示77。不要“制造内耗的根源”优秀良好合格不合3、代理人风险-代理靠法制问题：老板的困扰厂长腐败怎么办？1、与结果挂钩2、阶段结果、控制点与稽核：法制和流程证明系统3、自理783、代理人风险-代理靠法制问题：老板的困扰厂长腐败怎么办一位老板问我“我的业务人员出差，本来几步路可以走过去的他偏要打的士，明明有便宜的旅馆他偏偏要住宾馆，怎么管？”我告诉他的方法就是“把贵人变贱人费用包干，他花掉的每一分钱就都变成他自己的了，看看还那么潇洒不？”运用案例：包干与贱人79一位老板问我“我的业务人员出差，本来几步路可以走过去的他偏要BA代理人的利益方向被代

22、理人的利益方向代理人与被代理人的利益错位=90时，两者利益方向无关，代理人意志趋于不动；90时，两者利益互为负相关，代理人意志趋于反动。80BA代理人的利益方向被代理人的利益方向代理人与被代理人的利8183B师出有名：代理人呼唤制度管理1、职业经理之代理人角色没有绝对权威2、曹操为何必须挟天子（法）以令诸侯3、平等尊重4、领导放心的证明系统：做事与做秀5、有套路、有方法所以然、结构化82B师出有名：代理人呼唤制度管理1、职业经理之代理人角色瓜田李下自我证明系统跳进黄河洗不清！ 自我证明系统伴君如伴虎！一旦你无法证明，一旦缺少敏感性一旦有漏手，别人就攻击过来了！例：某大学10号前未交者当作自动放

23、弃，可是交资料却无记录83瓜田李下自我证明系统跳进黄河洗不清！ 自我证明系统84、制度弹性与人为因素A-93-基于事实、讲究证据走出人治的误区844、制度弹性与人为因素A-93-基于事实、讲究证据走出人5、制度设计要点855、制度设计要点87可表达然后：可交流沟通可管理制度=标准：可表达目标手段手段手段86可表达然后：制度=标准：可表达目标手段手段手段88制度不是定在两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。 -宝洁CEO雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备忘录和建议备忘录？谁打谁的游击：87制度不是定在两人之间，

24、而是三人之间你他们你他他我们所有的第三人来检查有客观结果说话要求规矩书面化提前公布发动群众群众认同88第三人来检查90制度要有控制点制度要有数据和记录做支持越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？不可操作：能把制度转换为检查表吗？89制度要有控制点不可操作：能把制度转换为检查表吗？919092条制度分阶段实施导入前个月：条不做不行、能做到次个月：条后个月：条最后：条整体思考,分步实施91条制度分阶段实施导入整体思考,分步实施93美国的人权怎可与中国相比！偷一罚十是“土政策”把被抓小偷逼急了，他就报警检查官告诉我：还赔你钱？他已经够不合算的了！汽车超载罚款不得超过千元非等到把桥给压断才开

25、心同犯规者讨价还价的中国常见制度太温柔、太含糊。似乎是怕没人犯规而使执法者失业？。或者是需要操纵空间的问题？制度如何？犯罪合算吗？92美国的人权怎可与中国相比！偷一罚十是“土政策”制度9395扣500元；扣200元；扣10元就地结帐！案例：供电局安全制度分A、B、C三级94扣500元；案例：供电局安全制度分A、B、C三级警告处分？当场结帐与秋后算帐秋后算帐无限上纲、秋后算账：加薪-比较而损失大；适合对干部、处理人性脉冲状态、柔性、执行力差。当场结帐当场结帐、要他一个心痛适合对下限、老油条、群众，刚性，执行力好95警告处分？当场结帐与秋后算帐秋后算帐无限上纲、秋后算账：秋后算账+当场结帐当场不结

26、帐秋后不算账当场结帐秋后算账当场结帐+秋后算账96秋后算账+当场结帐当场不结帐当场结帐秋后算账当场结帐98案例:死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？你真的理解“制度对事不对人”吗？97案例:你真的理解“制度对事不对人”吗？99对人对事情。区别岗位。以不影响工作为准。对事不对人。照章扣分罚款就好。不问理由原因。制度要一视同仁。制度要有严肃性。你可以我也可以。对人不对事。制度对事不对人98对人对事情。区别岗位。制度要一视同仁制度对事不对人10060分80分100分要抓的是问题部分有一部分是无条件的扣分法两大优点： 检查的工作量小 由此得到的分数可以拉开距离扣分法：聚焦有问题的部分9960分80分100

27、分要抓的是问题部分有一部分是无条件的扣分法持续改进与有效期：制度不是死的纯技术标准、不涉及员工利益随时可改涉及员工利益合同期：是承诺，须注明有效期100持续改进与有效期：制度不是死的纯技术标准、不涉及员工利益1011036、制度推行与执行要点1026、制度推行与执行要点104酒店经理：李老师，我们最大的问题是制度有，但执行得不好。李：有无扣款呀？酒店经理：有！李：我是说有没有扣款下去、扣到犯规的人？酒店经理：一般没有了扣款不是目的嘛！李：嗯既然是你自己不执行，那你还能怪谁呢？不执行制度的不是手下而是管理者自己103酒店经理：李老师，我们最大的问题是制度有，但执行得不好。不执管理者不执行，所以员

28、工不遵守不执行不遵守因为不执行，所以不遵守！104管理者不执行，所以员工不遵守不执行不遵守因为不执行，所以不遵“扣款只是手段”？既然是有效的手段，为什么要放弃？有言在先、烫炉原理的确不是目的：不要犯就好了当场结帐，无关面子：不要觉得没有面子让一个人有面子，以后每个人都会没面子不要说：“扣款不是目的”105“扣款只是手段”？不要说：“扣款不是目的”107106108引申：违背制度与感情管理 为什么破坏制度的往往不是别人、正是管理者、领导者自己？ 1、用领导的“宽容”来检验自己在领导心目中的地位；领导通过这种“网开一面”来显示自己的“权威”；2、领导者通过“网开一面”建立自己的心腹和铁杆，构建自己

29、的“利益集团”(“利益集团与积歪德”）即所谓“徇私枉法”“恰恰是因为制度有漏洞、领导者从中才有了人治可以操控的空间、才有谋私的机会”（详见泽尧中国式制度管理）。107引申：违背制度与感情管理 为什么破坏制度的往往不是别人、正是第3单元。执行力的刀尖目标与绩效管理注：本单元知识参照李泽尧著作中国式绩效考核108第3单元。执行力的刀尖目标与绩效管理注：本单元知识参照李问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？绩效考核的焦点：应该是工作而不是人评价：评价人人们很反感对人的评价反感焦点：考核工作，还是考核人？109问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？焦点：考核工作，还是考核张经理考核王班长考核李主任

30、的工作考核人（态度、能力、德行）：人会反感谈工作（过程、结果）：人不会反感考核人还是考核工作110考核张经理考核人（态度、能力、德行）：人会反感考核人还是考核绩效是结果，不是过程出发点过程结果。绩效以结果为导向。安全：过程和结果并重出发点过程结果模型 管理准备介入过程：管理者的智慧111绩效是结果，不是过程出发点过程结果。绩效以结果为导向出发点出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率单位时间产量业务量、销售金额特

31、点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果112出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历如何做？犯错次数绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出从客户端思考问题Q品质C成本D交期S服务反推法：拿什么来回话可交付成果需要我做什么我能得到什么？什么是业绩113绩效是结果从客户端思考问题什么是业绩115做法1：用过程代

32、表态度态度是判断，过程是事实态度是抽象，过程是具体少谈态度，多谈过程114做法1：用过程代表态度态度是判断，过程是事实116做法2：用结果代表能力能力是判断，结果是事实能力是抽象，结果是具体少谈能力，多谈结果能力只能被判断、评价，但不能被考核、无法考核！业绩才能被考核。115做法2：用结果代表能力能力是判断，结果是事实117聚焦过程和结果传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如何克服？”的问题，主要是因为人们没有跳出“对出发点的考核”。由于“出发点”是主观的，因而“对出发点的考核”也就当然逃不出“主观”的误区和梦魇了！或许，本人的“出发点过程结果模型”可以“一语惊醒梦中人”！116聚焦过程和结果传

33、统绩效考核难以跳出“打分的主观性如何克服？”117119118120119121北京某上市医疗器械公司业务经理问：“李老师，由于地区、市场区域不同、业务难度不同，会存在不公平领导的关系户会去到好的地区。两个地区市场经理的绩效考核怎么做？”案例120北京某上市医疗器械公司业务经理问：“李老师，由于地区、市场区121123供应部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？问题：“结果导向”122供应部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，问题：“1231251241261、明确目标：过程面工作标准+结果面KPI（关键业绩指标）2、完善“稽核+月报表”：测量体系设定表单、台帐、交接责

34、任分清，3-5个月后比较3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？运用：如何完善管理者责任？1251、明确目标：过程面工作标准+结果面KPI（关键业绩指标）运目标锁定：KPI关键绩效指标 一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？一些干部对自己岗位的KPI关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。126目标锁定：KPI关键绩效指标 一群人口口声声说，要上山打中国式绩效考核做法。只考核结果：如业务提成。并重：过程得分40%结果得分60%。用结果“一票否决”安全：过程得分结果得分彻底代理只考核结果部分代理过程

35、结果并重127中国式绩效考核做法。只考核结果：如业务提成彻底代理只考专题展开：管理量化的本质常见问题：“难量化的如何量化？”职能部门、综合服务部门怎么考核？ 其实这是由于不理解“量化”的本质、把绩效考核与管理分离所造成的。事实上都是方法和思路除了错造成的！128专题展开：管理量化的本质常见问题：130职能部门的考核管理=维持（60-70%）+改进（30-40%）1、维持纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单（1）纠错法：无人投诉就是满分；（2）依据：工作（服务）内容+标准清单；（3）让服务对象（下工序）知道2、改进目标管理法：立项、仿党政工团的绩效考核129职能部门的考核管理=维持（60-70%）+改进（30-40%130132131133对过程规范部分，特别注意（1）下工序参与拟定（2）结合下工序的工作投诉进行梳理（不妨采用不投诉