呼叫中心质检工作计划

1、呼叫中心质检工作计划篇一：呼叫中心质检组工作手册wordword版可编辑目录质检组的职责2质检组的架构3质量管理工作分配表3质量管理责任分配4质检组工作标准操作标准4质检人员调配的标准操作规程（SOP-1）4业务培训的标准操作规程（SOP-2）5业务培训考核的标准操作规程（SOP-3）5业务周期考核的标准操作规程（SOP-4）6质检指引的标准操作规程（SOP-5）6班前会的标准操作规程（SOP-6）7案例分析的标准操作规程（SOP-7）7质检日志（周报、月报等）的标准操作规程（SOP-8）8质检总结的标准操作规程（SOP-9）8质检会议的标准操作规程（SOP-10）8质检校正的标准操作规程（S

2、OP-11）9投诉处理的标准操作规程（SOP-12）9录音监听评分的标准操作规程（SOP-13）10质量扣罚的标准操作规程（SOP-14）10质检仲裁的标准操作规程（SOP-15）11阶段性质检主题的标准操作规程（SOP-16）.11质检工作时间分解的标准操作规程（SOP-17）12质检班长工作时间分解的标准操作规程（SOP-18）12质检组常规质量管理工作文档13质量管理文档列表13质检班长工作文档13质检工作文档14质量管理词典14实际操作14质量分析16评分标准1720k年4月1日发布20卜年4月1日实施质检组的职责质检组是项目经理的“眼睛”，协助项目经理发现服务质量问题，并提供全面、有

3、效的改进方法和建议。质检组与项目组、培训组共同合作，致力于提供优秀的客户服务，创造优良的客户感知！质检班长（QM）执行第三方质量监控查检的质检班长工作内容；检查第三方质量监控查检的质检工作内容；对员工服务过程的录音监听、评分进行抽查、复核；对质检进行考核、行政、后勤等管理工作；撰写、汇总质检工作文档，如质检日志、质检总结等；组织质检进行服务质量培训，如班后会、校正会及交流会等；收集典型案例并进行案例分析，协助建设案例库；协助上级领导开展其他工作。质检（QA）执行第三方质量监控查检的质检工作内容；对员工服务过程进行监听、评分；与员工进行沟通反馈，帮助解决服务过程中的问题；撰写质检工作文档，如质检

4、日志、质检总结等；组织服务质量培训，如案例分析、专题培训等；收集典型案例并进行案例分析，协助建设案例库；协助质检班长开展其他工作。质检组的架构质检组由深圳分公司项目管理部直接管理，具体架构如图：质量管理工作分配表质量管理责任分配分配基本原则：分类、分级分类原则结合质检监听评分标准及说明，可以将服务质量分为两大类：服务素质质量、服务能力质量。服务素质质量：开场白及挂机、服务态度、服务用语、语音语速，共4项；服务能力质量：聆听能力、表达能力、主动推介、灵活处理、双向沟通、业务能力，共6项。服务素质质量由质检组负责质量监控，并承担改善、跟进工作；服务能力质量由质检组负责质量监控，由项目组主承担改善、

5、跟进工作，质检组提供建议方法并协助执行。分级原则服务质量问题根据性质不同，可以分为一般性质的质量问题和严重性质的质量问题。对于一般性质的质量问题，由质检组通过现场指导、短信提示的方式进行监控、改善、跟进，并予以监听评分；对于大面积发生的一般性质的质量问题，或同类问题多次发生的，质检组应将问题性质升级，及时报告班长并由项目组负责执行改善、跟进工作；对于严重性质的质量问题，质检组应第一时间向项目组反馈，由项目组负责执行改善、跟进工作。质检组工作标准操作标准质检人员调配的标准操作规程（SOP-1）一、目的：建立关于调配质检人员的标准程序二、范围：质检组、项目组、部门经理三、职责：指引项目组、质检组按

6、照规范流程申请、安排、调配质检人员开展项目质检工作四、规程内容：项目经理在项目正式启动前3天内向以电子邮件的形式向质检组提交本项目的质检人员需求，其中须包括项目周期、座席人数、班长及员工人数等需求信息，同时抄送部门经理质检组在收到项目质检人员需求后的24小时内对项目经理予以回复，安排质检人员进驻项目（包括质检及质检班长），项目组不得对质检人员提出个人疑义（建议你们建立质检能力库，在提交人员时同时附带上）3.项目组在收到质检人员的安排确认后，立即将项目业务内容如脚本、FAQ提供给质检组，由质检组制定质检指引在项目启动后或项目运营过程中，如因项目运营情况发生变化（如项目暂停、提前终止、延期、座席增

7、减等），项目经理请于变化发生前24小时以书面形式通知质检组，质检组在收到通知后的24小时内进行调整或给予答复五、相关文件：质检指引质检需求申请表业务培训的标准操作规程（SOP-2）一、目的：建立关于项目业务培训的标准程序二、范围：质检组、项目组三、职责：指引项目组、质检组按照规范流程处理项目业务培训的工作四、规程内容：质检组在项目组组织员工进行项目业务培训前1天内，必须完成编撰质检指引，并以电子邮件的形式发送给项目组由项目组组织并主持项目业务培训，负责预订培训场地、培训资料印发、培训器材准备等工作，质检组可予以协助质检组全程参加项目业务培训，在培训过程中主要目的为：监查培训效果、讲解质检指引，

8、补充强调服务质量重点等五、相关文件：质检指引业务培训考核的标准操作规程（SOP-3）一、目的：建立关于项目业务培训考核的标准程序二、范围：质检组、项目组三、职责：指引项目组、质检组按照规范流程处理项目业务培训考核的工作四、规程内容：针对数据量在201x以上的新项目，在项目启动前3天内必须进行业务培训考核项目组在组织员工进行项目业务培训考核前1天内，必须完成编撰业务培训考核试卷（附标准答案），并以电子邮件的形式发送给质检组由项目组组织并主持项目业务培训考核，负责预订考核场地、考核试卷印发、考核纪律监察等工作，质检组可予以协助业务培训考核完成后，项目组将考核试卷全数转交给质检组，质检组清点试卷数目

9、并发送邮件确认，并在培训考核后12小内完成考核试卷的评阅工作，同时向项目组提交电子文档的培训考核成绩单（包含试卷序号、员工姓名、工号、考核成绩、达标状态），对考核未达标（成绩低于90分）人员予以注明篇二：呼叫中心质检岗位职责和内容呼叫中心质检岗位职责和内容一、呼叫中心质检岗位描述1、创建和维护呼叫中心服务品质标准，建立呼叫中心的质量控制体系2、规划呼叫中心监控方式，制定监听评分标准;3、按规定完成呼叫中心抽样监听及评分工作;4、监控呼叫中心座席人员工作，必要时对座席人员进行在线指导;5、收集监听中的问题，及时反馈，并形成监听质量分析报告;6、根据呼叫中心座席组长提供的资料和通过监听收集的素材，

10、汇总、整理、编写案例分析;7、收集并提出培训需求和信息资料改进意见;8、协助培训专员检查培训的效果，必要时可协助进行培训工作;9、依据相关资料，对质量趋势做出判断;10、提出质量提升的建议及措施，提高呼叫中心业务水平;二、呼叫中心质检主管岗位职责1、制定质检组规章制度、服务质量监控标准、服务质量奖惩条例，不断完善各项标准制度。2、定期进行服务质量监控校准，保证质检员对监控标准理解的一致性。3、选拔及培训质检员，指导并监督质检员完成日常工作。4、每天抽查录音，将出现的问题进行整改、通报，确保服务质量。5、负责工作现场服务品质管理和系统运行情况的监控。6、制作月报，制定有效的改进措施，并跟踪改进措

11、施的实施效果，完善质量监控评估体系。7、每月挑选优秀录音以及不合格的录音针对每个客户服务代表的服务质量进行点评，提高服务质量。8、负责对新进员工进行服务品质、服务流程培训及加强现场话务监控，以保证接通率的达标。9、判定客户服务代表服务质量被表扬或者被投诉是否成立，并根据奖惩条例予以相应的处理。10、每月对质检员的工作进行考评。11、领导安排的其他工作任务和临时性的工作。三、呼叫中心质检日常行为规范（日常管理制度）.遵纪守法，遵守公司各项规章制度；.按时上下班，不得出现迟到、早退、旷工等现象；.上班时精神饱满，保持积极的工作面貌；.真诚待人，尊敬领导，团结同事，耐心处理坐席问题；.爱护公物，节约

12、水电，珍惜公司财产；.谈吐文明，不说脏话粗话，保持室内安静；.不乱扔垃圾，不得将水倒入垃圾筐；.上班下班按时打卡，出入佩带工牌；.有事提前请假，因病请假，事后出示病假条，不得私自换班；.上班时间不得做与工作无关的事，不得用办公电话拨打与工作无关的电话；.离开坐席，凳子归位，下班之后清洁好桌面，正确退出系统，关闭电脑，最后一个离开人员检查好呼叫中心的门.窗.电源等。四、呼叫中心质检流程说明1质检专员通过抽测录音、即席抽测等抽测方式对座席进行监控，发现问题，并判断是否为共性问题2质检专员根据相应监控标准将录音内容，将问题填写客户代表监督记录表3根据座席在电话中出现的问题进行单独的指导4质检专员进行

13、辅导并制定改进办法5质检专员针对改进办法进行跟踪，得到反馈结果6质检专员针对共性的业务知识问题进行汇总7质检专员将业务知识培训需求提交给培训师8在相关业务培训结束后进行跟踪得到反馈结果篇三：呼叫中心工作计划XX年工作计划及目标组内工作计划与重点为了使员工达到中级以上的水平，从2月14日开始，组内员工分成两个人一组，对知识库业务模块分块加强学习，让员工制定学习业务的进度，然后根据员工的学习内容进行每周测试。转接率及满意率方面，安排效率较低的员工在空闲或上下班前后的时间跟听优秀员工的处理方法及技巧，实行“经验校仿、问题指正”的学习方法。在通话时长方面，首先根据数据报表总结通话时长较长员工通话较长的

14、业务方面，然后汇总进行业务细节的辅导，并根据员工的掌握情况制定相应的话术，跟听优秀员工的处理技巧。在员工入组前及入组后每隔两个月进行公司规章制度的宣讲，使员工心里牢记公司的纪律，把员工打造成一个有纪律的团队。工作重点是对员工进行分类互助，制定组内年底工作目标，然后根据员工的具体情况进行制定相应的月目标。组内具体工作目标首先提升组内员工的业务水平，在3月份有一半以上的员工达到中级以上水平；到9月份，除了入职不到一年的员工外都达到中级以上水平。组内转接率各月平均达到86。5%以上，满意率达到98。8%以上；在入职一年以上的老员工中实现全年“零投诉”。入职一年以上的老员工在振铃、后处理及通话时长三个

15、效率指标方面达到中心的要求，特别是通话时长方面争取每月达到150秒以内；入职不到一年的新员工除了振铃和后处理两个指标达到公司要求外，在通话时长方面也要达到170秒以内。在公司的规章制度方面，员工在严格执行，如工作日着正装等，向员工进行积极引导争取使员工在心里正确认识此规定的重要性。降低流失率的具体措施了解离职员工的离职真实原因，并进行汇总，针对部分员工离职前提出的一些意见进行归纳，总结大部分员工离职的真实原因，然后进行有针对性的该进。对于员工关心的绩效及工资构成体系等及时进行公开，在绩效方面每个月结束后及时进行张贴，使员工及时了解自已的绩效成绩，使员工在下月能够及时注意不达标项，对于因节假日或

16、系统原因无法及时张贴绩效的情况，及时向员工说明原因并承诺公布的具体时间。针对中心的活动，根据员工的需求每三个月安排一次活动或每三个月实现一次小组全体员工的团队活动，丰富员工工作外的业余生活，提升员工对公司的归属感。中心的其他部要让员工真实的感受到真正是支援一线员工工作的，而不是完全监督员工工作，让员工感受到中心各部间团结奋斗的氛围。个人发展规划首先在业务水平方面要成为一个方面的专家，并且在职级方面达到高级及以上的级别，提升自身的业务水平，从而很好的辅导员工业务，并能够很好的解决员工平时碰到的疑难问题。在管理方面，加强学习团队管理方面的一些管理方法及经验，拓展学习管理方面的知识，如深层次的学习绩

17、效管理方法及时间管理方法等，在提升自身管理水平的同时，把小组打造成中心优秀的团队。篇四：呼叫中心质检组工作手册wordword版可编辑目录质检组的职责质检组的架构质量管理工作分配表4质量管理责任分配4质检组工作标准操作标准5质检人员调配的标准操作规程（SOP-1）5业务培训的标准操作规程（SOP-2）5业务培训考核的标准操作规程（SOP-3）5业务周期考核的标准操作规程（SOP-4）6质检指引的标准操作规程（SOP-5）6班前会的标准操作规程（SOP-6）7案例分析的标准操作规程（SOP-7）7质检日志（周报、月报等）的标准操作规程（SOP-8）8质检总结的标准操作规程（SOP-9）8质检会议

18、的标准操作规程（SOP-10）9质检校正的标准操作规程（SOP-11）9投诉处理的标准操作规程（SOP-12）10录音监听评分的标准操作规程（SOP-13）10质量扣罚的标准操作规程（SOP-14）11质检仲裁的标准操作规程（SOP-15）11阶段性质检主题的标准操作规程（SOP-16）.12质检工作时间分解的标准操作规程（SOP-17）12质检班长工作时间分解的标准操作规程（SOP-18）13质检组常规质量管理工作文档13质量管理文档列表13质检班长工作文档14质检工作文档14质量管理词典15实际操作15质量分析16评分标准1820k年4月1日发布20卜年4月1日实施质检组的职责质检组是项目

19、经理的“眼睛”，协助项目经理发现服务质量问题，并提供全面、有效的改进方法和建议。质检组与项目组、培训组共同合作，致力于提供优秀的客户服务，创造优良的客户感知！质检班长（QM）执行第三方质量监控查检的质检班长工作内容；检查第三方质量监控查检的质检工作内容；对员工服务过程的录音监听、评分进行抽查、复核；对质检进行考核、行政、后勤等管理工作；撰写、汇总质检工作文档，如质检日志、质检总结等；组织质检进行服务质量培训，如班后会、校正会及交流会等；收集典型案例并进行案例分析，协助建设案例库；协助上级领导开展其他工作。质检（QA）执行第三方质量监控查检的质检工作内容；对员工服务过程进行监听、评分；与员工进行

20、沟通反馈，帮助解决服务过程中的问题；撰写质检工作文档，如质检日志、质检总结等；组织服务质量培训，如案例分析、专题培训等；收集典型案例并进行案例分析，协助建设案例库；协助质检班长开展其他工作。质检组的架构质检组由深圳分公司项目管理部直接管理，具体架构如图：质量管理工作分配表质量管理责任分配分配基本原则：分类、分级分类原则结合质检监听评分标准及说明，可以将服务质量分为两大类：服务素质质量、服务能力质量。服务素质质量：开场白及挂机、服务态度、服务用语、语音语速，共4项；服务能力质量：聆听能力、表达能力、主动推介、灵活处理、双向沟通、业务能力，共6项。服务素质质量由质检组负责质量监控，并承担改善、跟进

21、工作；服务能力质量由质检组负责质量监控，由项目组主承担改善、跟进工作，质检组提供建议方法并协助执行。分级原则服务质量问题根据性质不同，可以分为一般性质的质量问题和严重性质的质量问题。对于一般性质的质量问题，由质检组通过现场指导、短信提示的方式进行监控、改善、跟进，并予以监听评分；对于大面积发生的一般性质的质量问题，或同类问题多次发生的，质检组应将问题性质升级，及时报告班长并由项目组负责执行改善、跟进工作；对于严重性质的质量问题，质检组应第一时间向项目组反馈，由项目组负责执行改善、跟进工作。质检组工作标准操作标准质检人员调配的标准操作规程（SOP-1）一、目的：建立关于调配质检人员的标准程序二、

22、范围：质检组、项目组、部门经理三、职责：指引项目组、质检组按照规范流程申请、安排、调配质检人员开展项目质检工作四、规程内容：项目经理在项目正式启动前3天内向以电子邮件的形式向质检组提交本项目的质检人员需求，其中须包括项目周期、座席人数、班长及员工人数等需求信息，同时抄送部门经理质检组在收到项目质检人员需求后的24小时内对项目经理予以回复，安排质检人员进驻项目（包括质检及质检班长），项目组不得对质检人员提出个人疑义（建议你们建立质检能力库，在提交人员时同时附带上）3.项目组在收到质检人员的安排确认后，立即将项目业务内容如脚本、FAQ提供给质检组，由质检组制定质检指引4.在项目启动后或项目运营过程

23、中，如因项目运营情况发生变化（如项目暂停、提前终止、延期、座席增减等），项目经理请于变化发生前24小时以书面形式通知质检组，质检组在收到通知后的24小时内进行调整或给予答复五、相关文件：质检指引质检需求申请表业务培训的标准操作规程（SOP-2）一、目的：建立关于项目业务培训的标准程序二、范围：质检组、项目组三、职责：指引项目组、质检组按照规范流程处理项目业务培训的工作四、规程内容：质检组在项目组组织员工进行项目业务培训前1天内，必须完成编撰质检指引，并以电子邮件的形式发送给项目组由项目组组织并主持项目业务培训，负责预订培训场地、培训资料印发、培训器材准备等工作，质检组可予以协助质检组全程参加项

24、目业务培训，在培训过程中主要目的为：监查培训效果、讲解质检指引，补充强调服务质量重点等五、相关文件：质检指引业务培训考核的标准操作规程（SOP-3）一、目的：建立关于项目业务培训考核的标准程序二、范围：质检组、项目组三、职责：指引项目组、质检组按照规范流程处理项目业务培训考核的工作篇五：呼叫中心现场管理年度总结及计划呼叫中心现场管理年度总结及计划*年将末，遵照部门年度主题“服务价值年”的大方针在热线室内开展了一系列改革工作，且在年度各项指标达成情况良好的前提下，对室内的服务职能进行了更深层次的发展和挖掘；*年部门根据电话中心未来发展方向制定了“夯实基础服务，助力业务发展”的年度主题，就本职岗位

25、针对*年度工作进行如下总结，并结合部门未来主题拟定相应岗位*年的重点工作计划。一、重点工作回顾（一）班组团队管理*年主要负责现场班组爱乐组的团队管理工作，在负责期间内组内未出现重大违纪事项和影响电话中心形象的服务失误，组内团队气氛融洽，班组内部更是在热线室内率先施行组内小队长协助管理制度，取得良好效果，各项效能数据和质量数据都持稳定发展状态。年度组内平均电话处理时长为:分钟，年度组内平均非致命项率为%，年度组内平均致命项率为%；从图表中可以看出，初期因新的服务质量考评方式的改变给组员带来了一定的数据影响，但通过班组相应的辅导改革和组内互助辅导措施的落实。两项服务质量质量呈现明显的线性进步趋势。

26、（二）外呼营销项目*年初，参与电话中心外呼项目的筹办工作，拟定了南昌电话中心与分公司外呼项目合作的规划方案，并在领导的带领下加入外呼项目小组，主要负责外呼专席小组的数据管理和分析，及于江西分公司的项目日常对接沟通事宜。截止10月份该项目保费收入达到*万，为分公司在脱保数据中筛选出*单有效客户再利用资源。（三）现场运营协助*年，在南昌热线室主任带领下，作为现场管理人员的一份子，积极配合和参与制度的修订及执行。协助制定了呼入服务主要事项统筹管理制度、呼入服务话务预警应急响应制度和呼入服务现场运营值班经理制度，全面启动两地运营统筹协调机制，明确室内外沟通窗口，实现培训、质检分享与现场人力签出统筹规划

27、，不断开展现场管理人员技能培训，确保现场运营关键指标实现达标。二、工作存在问题（一）班组长工作职责不明确随着电话中心的稳定发展，南昌电话中心的现场坐席人力不断增加和更新，原有的班组长管理手段和方式暴露出很多班组长两个岗位职责不明确的问题，如：班组长的交互职责权重不明确，无法在班组长职位说明书中明确班组长的各自职能侧重点；现有架构中确实呼入管理及呼入数据分析的关键岗位，导致班组长的实际工作开展和执行存在问题。（二）室内班组管理手段不统一热线室内截止年度内下设四个班组，虽然是统一的数据目标和管理制度，但因为不同的班组长带队，各自不同的管理能力和理念导致了实际管理手段的差异；而各自组内的数据存在半开

28、放性，导致优秀的管理方式无法能迅速的得到复制宣导，或存在问题的管理手段不能及时的进行纠正，整体班组成长存在一定的管理手段导致的明显区别。（三）外呼项目发展不稳定虽然与江西分公司的外呼合作项目是南昌电话中心首个创造保费收入的项目，但因为初次尝试和项目人意险未开展的原因，在项目推动中存在一定的滞后性，并且单一分公司的数据量无法满足专席的外呼工作量需求，致使年度项目保费收入未能达到预期目标值。三、*年重点工作计划（一）带队新兵营因为岗位工作变动，从*年底开始，将负责热线室新设的新兵营团队建设和管理工作，根据新兵营员工业务知识相对不足，且公司认同感需持续引导的特点，*年新兵营的管理工作主要有以下几点计

29、划：1、新增新兵营班组长工作手册；2、根据历史新员工数据制定符合新兵营员工和班组长实际数据和工作的KPI考核量化指标；3、设定精神层面的激励机制，淡化因为福利待遇问题造成的人员流失（拟结合员工上线进步度和工作学习积极性设定不同的趣味称号，增加员工的学习和团队文化参与兴趣）；4、在数据发布上面针对新员工的群体特性加入互动部分，让员工参与每周的个人数据及工作能力分析。（二）团队管理改革*年是部门呼入重点转移入南昌电话中心的一个重要工作年，作为南昌热线室，班组长的管理方式的优秀与否，直接影响班组的整体发展；根据*年度初步明确的班长重点管理职责中心，将在*年团队管理工作中进行适应性的改革：1、拓展员工

30、辅导和沟通手段，将需沟通问题进行共性和个性的区分，对于共性分工采取班长集体讨论统一解决方式和同步现场沟通覆盖，对于个性问题，再面谈辅导的基础上加入优秀员工带动、实时邮件沟通等方式优化辅导步骤；2、和培训岗和文化建设岗进行沟通，在员工单一的业务培训体系中，由现场牵头加入有实质性内容的员工管理兴趣能力培训课程；协助员工设定多选择性的职业发展规划，留住部分因认为未来发展不明确而导致的员工流失（此部分员工大部分为优秀坐席）；3、配合人事岗对一线坐席的直接晋升或横向岗位发展途径进行梳理，并在组内有目的的发现和培养相应的人才，避免员工工作单一性而导致的归属感和公司认同感淡化。（三）班组长岗位执行力和胜任力

31、培养在*年度发现，班组长岗位在岗位执行力和胜任力方面的考核不明确，造成相应需实施和执行的计划和方案最终瑕疵在执行层面，*年底对此做过一些深入的问题思考，预计在*年作为自身将从以下几点来帮助下属组长及要求自己来培养执行力和岗位胜任力：1、对工作分配由指定制转为下发自主执行制，月度汇总统计工作完成量对比，避免大锅饭现象出现；2、鼓励班组长在日常工作中对已有工作流程和工作方式进行思考和提出建议，与室主任协商是否可以借鉴质检辅导员的找流程问题的KPI考核制度，在室内设定相应的激励制度，正向引导组长岗位胜任力成长；3、建议室主任在明年工作年中，施行热线室岗位淘汰制度（一中心已有制度），表扬鼓励优秀工作者

32、，淘汰岗位能力低下人员，及时补充更换新鲜基层管理血液。篇六：呼叫中心现场管理现场管理呼叫中心运营中的博弈客服中心属于人员密集型作业单位，具有全天候和轮班制的工作特性，因此现场管理的精细化、可控化管理显得尤为重要。而现场管理作为呼叫中心的核心运营环节，需要其它各个环节的极致配合，因此如需实现高效益则必须关注以下几个方面：员工生产的主动性；员工业务的娴熟度；现场业务疑难问题支撑；值班经理的关注度。这如同将军指挥打仗，只有运筹帷幄、懂得调兵遣将，同时鼓舞士气，提升战斗力，才能最佳程度地发挥团体战斗力。一、军法严明、公平公正。建设完善、公正的考核体系。做到严明公正，奖罚分明，让士兵能够真正意投入到战斗

33、中，既要认可我们的考核，又要愿意在体系中成长，拥有战斗力，即所谓执行力。1、拥有完善的考核体系。客服中心的现场管理除了日常的KPI考核，每个月都要有业绩排名，以接续量、服务质量、考勤、业务能力等各方面进行分值排名，而这个分值又是薪酬的主要依据。同时将出勤、业务学习全部结合到考核结果中，这样，员工在追求高效的过程中，自然会主动学习技能并遵守相关的制度。同时需要在制度中配合奖励环节，团队竞赛环节，在激发员工潜能的同时，对落后员工也能做到不离不弃。2、考核指标精细化。细化考核，必须精确到值班时段，但该措施需要精确的报表契合，由于值班时间不一，只有按个人上班段进行考核，才能真正使值班经理把责任田管理好

34、，认真和负责地维护现场的纪律。3、考核的合理化。追求合理与公正，例如我们需要考核客观因素对接通率的影响，而接通率的考核与排班师根据话务量、话务高峰安排人力有关，因此精细化指标虽然要纳入考核，但需纳入到没有不直接影响个人薪酬或KPI的项目中，在团队文化活动中根据排名结果进行奖励，以提升支撑者的管理积极性。二、数据的表达。将者，观风语知天象，知已知彼，才能百战百胜。在呼叫中心，接通率、工作效率、非服务时长、待话时长这几个数值是关键的风向性指标，直接决定了兵力是否充分，现场管理是否到位，只有看懂它们的表达，才能真正了解生产中出现的关键问题，使人力能够合理契合生产，产生效益。1、接通率和工作效率。首先

35、，我们来了解接通率和工作效率。接通率会直接影响用户的感知，是否及时接通电话，也是产生效益的根本。但需要进一步了解的是，接通率情况和工作效率优戚相关，如果接通率未达到理想值，但工效较高，说明人力是需要补充的；如果接通率很高，工效较低，则说明人力较为充分，需要调整班次了。2、非服务时长和待话时长。非服务时长是员工不在工作状况的数据，即示忙时长。员工示忙时长需要通过科学测算，并依靠现场的整体管理以及员工的自我管理。而待话时长和人力安排上有着紧密的关系，如果人力过于充分，即待话时长超过20%，那么也要同步关注接通率情况和工效值，有可能这个时候人力过剩了。3、有效的话务分析。上述四个数值是管理者需要时时

36、关注的关键性指标，接通率和工作效率成反比，管理者则需要根据实际情况进行调整或招聘备员。非服务时长如果异常，会直接影响接通；而接通率高，工效较低，此时待话时长也肯定较高，因此这四个数值既是相互配合，又是相互制约的。透过现象看本质，管理者每月根据报表进行有效的研究和分析，并做有效调整，才是真正领兵打仗的关键之道。三、突发话务高峰处理。将者，必须智勇双全，在战场上，突发的状况和战术都可能出现，所以三十六计，变则通，通则达。话务突发的高峰是现场管理中不可控的环节。节假日或者任何突发事件都会引起话务量的变化，需要设计出合理的调配方案。1、话务应急预案。业务变更或发生关键性的事件时，可能导致话务量的突增，

37、但话务变化往往是时段性的，在高峰期，及时补充人力是抢救接通率的最优方式。应授予当班经理最高权限，可调度现场的质检、内训师、班长、管控支撑等各岗位人员进行及时的接续，根据话务的情况进行不同管理层面的调度以补充话务高峰的繁忙，同时给予这些管理人员以计件的奖励，形成合理的人力补充，不仅减少人力压力，同时也能解决较少高峰形成的威胁。2、高峰认购。除了不可预测的话务高峰，一些节假日或周期的话务高峰即将到来的时候，可提前发布认购计划，让一些休息的员工，在精力允许的情况下主动认购加班，或者部份已经下班，但仍有空余时间的员工进行主动的认购，管理者应该设计此部份的奖励，适当提高奖励额度，以此鼓励员工主动认购高峰

38、，以解决预测中的话务变化带来的危机。3、积分应用。呼叫中心让员工感知最为不好的是节假日加班，万家灯火的时候，我们却还在硝烟弥漫。虽然节日期间，话务量也会稍减。可以让员工提前认购节日的上班时间，若加班，以积分形式进行奖励，而积分累计到一定的值，再给予假日或礼品进行奖励，以更轻松的形式去处理这个难题，让员工获得相对良好的感知。四、疑难支撑。博弈中，对手随时可能变化战术和派出实力战将，而将者，则要胸中甲兵，因地制宜。话务现场，随时可能出现各种疑难问题，用户咨询没有规律可循，对于部分员工不能处理的问题，如何得到支撑和处理，是决定生产效率的关键。1、较优的流程。笔者认为合理的流程应该是：员工f疑难座席f

39、值班经理f业务处理部门回馈值班经理闭环处理，有了较好的流程设计之后，可以匹配相应的系统来完成操作。系统必须拥有来回转派、业务分类、投诉建议等功能，实现对员工的疑难问题的支撑，使服务更加顺畅。2、现场指导。对于拥有复杂业务的呼叫中心来说，客户咨询的问题往往五花八门，当座席可以直接回答却又无法了解的细节问题，可以直接找到现场班长或质检，了解应答的口径，直接回复用户。而质检在现场监听的同时，听到员工错误的回答时，也可以在线插入，进行更正，避免用户产生相应的其他问题并由此引发的投诉，从而提高现场应答的准确率。3、专业投诉处理。对于一些专业投诉特别是投诉专业户，为了避免员工的恐惧心理，值班经理的设定可以

40、分两部分支撑：一是现场管理，一是投诉处理，也即流程中疑难问题支撑环节，疑难支撑座席对于受理的现场投诉直接做出回应，能够较好地支撑员工，同时也及时地和投诉用户进行交互，以免因蝴蝶效应产生更大的问题。再者就是收集用户以及员工的信息或建议，能够阶段性地修正管理或者服务流程。五、员工心态的管理。古时战争，也讲“天时、地利、人和”，于是“人和”也是建设中最重要的环节。现场管理中，员工心态也是需要关注的重点，这也是提升现场生产效率的关键性因素。1、和用户争执。用户的维权意识渐增，因此，电话接续难度较高，可能出现争执后情绪发生变化，或者突然音量提高的情况，此时，现场班长应及时关注，让员工进行示忙，出去休息或

41、者引导其喝水，帮助员工缓和情绪，使其渐渐平稳心情后，再进行工作。2、员工心态问题。呼叫行业女性居多，偶尔也会产生一些小的矛盾或摩擦，若在上班的时间带着情绪，可以影响其工作质量，因此若发现此状况，应及时谈心或关注，或使员工心境平稳后进行接续工作。3、职业麻木。这就需要呼叫中心有着长期的培训规划，需要设计一些比较新颖的课程以及团队文化活动来带动80后、90后年青人的工作积极性，同时，经常组织观看励志类以及心理辅导类视频，使员工能够懂得自己需要什么，工作的最终目的为何，并塑造职业美感，提振工作激情，使大家配合管理、主动自发地认真工作。综上所述，现场管理其实就是持续的战斗，管理者需要通权达变，运筹帷幄

42、，充分利用人力，在兼顾指标的同时又能促进员工感知。管理和疏导、支撑和变通，需要有规范化的流程以及人性化的制度相配合，同时全方位地布局和观察，知已知彼、因地制宜，将所有的环节融为一体，若能真正悟透此兵法，将战无不胜，攻无不克。衡量呼叫中心的管理水平是否优秀，那么是否通过4PS认证是一个判断的标准，什么是4PS呢？4PS联络中心国际标准以对联络中心之战略规划（Strategy）、人员（People）、流程管理（Process）、技术与环境平台（Platform）、数据与绩效（Performance）五个模块为核心，包括其它国际标准（包括ISO、CSP）等中的一些相关有用的概念与应用，由20位来自世

43、界500强及全球性的大型联络中心管理层与行业协会领导从实际业务经验角度来撰写。4PS联络中心国际标准在中国唯一为工业和信息化部软件与集成电路促进中心和中国呼叫中心与BPO产业联盟协会（CNCBA）、51Callcenter支持，这三个机构在中国拥有顶尖的客户服务中心运营及管理的驻站专家和顾问委员。4PS联络中心国际标准认证体系总分为7个级别，分别为四星实践级LP、四星规范级LS、五星应用级L1、五星应用级L2、五星应用级L3、五星精益级L4、五星标杆级L5；认证依据主要是根据联络中心之战略与规划（Strategy）.人员与管理（People）、流程与运营（Process）、平台与环境（Plat

44、form）、绩效与体验（Performance）五个维度的180个评估点对联络中心进行360度全方位评测来最终进行认证评审。与此同时，体系认证协助企业找出客户联络中心运营薄弱点，并采取行动协助持续提升联络中心运营管理能力。苏宁呼叫中心在XX年通过了4PS的标准认证，是互联零售行业首家通过认证的企业，标志这苏宁呼叫中心的管理水平和国际接轨！苏宁客服拥有10年历经传统连锁向互联时代转型沉淀下的宝贵管理经验，为集团转型提供了强力的智力支持；在“互联+”的行业趋势下，依托集团的资源，苏宁客服将一步一步开放，会为更多的伙伴分享我们的管理经验和我们业务渠道包括部限于以下内容：售前售后、客服培训、电话销售、

45、客服定制、询单转化、舆情监控、口碑建设等方面的内容！篇七：呼叫中心项目计划书呼叫中心项目计划书、简介：电话销售，始出现于民航行业的客户服务过程中。后由于其低成本，高效率，能短期内统一销售流程，加快市场占有率及快速提升公司形象等优势，电话销售在寿险行业逐步正规化，规模化，其发展速度一日千里。截止到目前为止，电话销售所涉及到的领域已涵盖：金融、房地产、IT(电子商务和软硬件)、旅游服务、电信、教育咨询、保险、物流、汽车、电视购物、媒体广告、医疗保健等等，所以说电话营销几乎已经涵盖任何行业领域。二、产品及服务：金融领域中，现已有很多大型公司专门设立成体系的电销团队，设及话术主要围绕销售前期客户开发、

46、预约客户到访、以及成交后期的客户服务来展开，以达成缩减成本，缩短销售周期，提升多元化服务质量等目的。三、中心规模：20人及以上，人数越多，销售氛围越强。四、团队架构及岗位职责呼叫中心团队管理架构：岗位职责：呼叫中心总监：呼叫中心总监直接对天津公司总经理负责。负责完成电话中心的各项经营指标，并全面负责电话中心各项管理制度的修订、实施与监控。对工作中的各项报表和各种调查数据进行分析，把握提供的各项报表反馈数据的准确度、分析的透彻度，及时向上级提交相关报告；并根据信息协调岗提供的话务数据进行话务分析、话务量预测，提出相应的人力需求计划。负责对中心全员的素质培养，提高人员的整体素质。掌握工作范围内的各

47、项情况，做到处理问题公正不偏。工作中做到主动发现问题，并迅速、准确进行处理，同时及时对上级领导进行汇报。负责进行电话中心人员的全面管理，并监督全体员工的劳动纪律、规章制度等执行情况。呼叫中心主管严格遵守各项规章制度，严于律已、以身作则；服从、支持上级领导的工作调动、安排。以认真负责，严谨、实事求是的工作态度做好组内员工的话务质量、工作量等KPI指标的考核，使本组服务水平不断提高。依照考勤制度每天记录员工考勤，做好请假、调班记录。负责每月对全员工作情况进行考核，完成相应的工资和奖金的评定，并将结果交客服中心总监作最后审批。督促、指导组长作好对现场紧急事件的应变处理，确保电话中心正常运转；负责主持

48、电话中心每月工作例会，与电话中心各岗位人员讨论工作中的难题并交流处理技巧，汇总后汇报至电话中心总监。及时向中心总监汇报员工动向和思想动态，反馈员工工作业绩，定期组织员工激励活动，调动员工工作积极性。定期向电话中心总监提交周/月/年工作总结和计划。组长岗位职责组长是现场管理的核心，直接对电话中心主管负责。协助电话中心主管监控人力配置和排班，负责跨组的人员调度；对现场工作人员进行统一的管理和协调，包括现场纪律、活动安排等。根据话务量情况安排员工用餐、小休时间并作监督。作好现场巡视，及时纠正、杜绝工作中的不良现象，并随时记录巡视情况，定期递交“巡视记录分析报告”至电话中心主管。负责召开班前、班后会，及时向座席代表宣导当日信息协调岗下发的业务、上级部门下达的管理信息；及时处理及通报现场紧急事件(系统问题、电话频繁掉线、突发的话务高峰)。负责对电话中心各项制度、规范的通知与贯彻。组织电话中心各岗位人员进行月度技能考试，并对考试结果进行汇总和评估，及时上报电话中心主任。协助电话中心主管完成中心各岗位之间的沟通、协调工作。完成一定比例(比例由电话中心主任根据话务情况的变动进行调整)的咨询、呼出业务。定期向电话中心主管提交工作总结和计划(周/月/年)。质检岗位职责1)向电话中心总监直接负责。在上级领导下，负责电话受理客户的投诉业务