ERP沙盘模拟经营点评

1、ERP沙盘模拟经营点评ERP沙盘模拟经营点评第一年：感性认识第一年：感性认识1、企业经营的本质企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，获取利润。净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本银行股东销售产品未分配利润政府流动资产固定资产资产股东权益短期负债长期负债资本关注 !1、企业经营的本质企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品1、企业经营的本质开源 努力扩大销售开拓市场 扩大市场范围 进行品牌认证 合理广告投入 研制新的产品 研究竞争对手 盈亏平衡分析增加品种 改进生产装置 增加新生产线 研究生产组织扩大产能净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本销售净利润税 金利 息折 旧费 用直接

2、成本销售1、企业经营的本质开源 努力扩大销售开 扩大市场范围 研1、企业经营的本质节流 尽力降低成本 广告开拓费用 租金维护费用 行政管理费用 分摊利息贴现可变成本 收益大的市场 赢利大的产品 竞争对手分析增加毛利折 旧费 用直接成本净利润税 金利 息销售净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本销售 原材料费用 加工费用 生产组织直接成本1、企业经营的本质节流 尽力降低成本 广告开拓费用可 收经营绩效评估 ROA、ROE流动资产固定资产股东权益短期负债长期负债销售净利润税 金利 息折 旧费 用直接成本2、透视经营的利器资产报酬率企业价值ROA权益报酬率股东回报ROEROA = 净利润总资产=净利

3、润销售额销售额总资产=销售净利率资产周转率ROE =净利润权益净利润总资产总资产权益=总资产净利率11资产负债率负债经营合理吗？经营绩效评估 ROA、ROE流动资产固定资产股东权益2、透视经营的利器分析工具 杜邦财务分析体系销售收入直接成本毛利息前利润综合费用与折旧净利润利息与税金所有者权益总负债总资产固定资产流动资产存货速动资产ROAROE2、透视经营的利器分析工具 杜邦财务分析体系销售收入直接第二年：理性思考第二年：理性思考3、企业经营的规划呼吸系统排泄系统咀嚼系统生殖系统消化系统循环系统。系统血液系统物流系统采购库存生产运输制造委外研发销售信息系统预测预算决策管理规划计划资金系统应收应付

4、税务利息资金贷款配称均衡 经营规划的功能所谓规划，就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称。 哈佛大学商学院研究院教授 迈克尔. 波特思维系统视觉系统神经系统3、企业经营的规划呼吸系统排泄系统咀嚼系统生殖系统消化循环系你会用数字说话吗？3、企业经营的规划1、企业想进入哪些市场？2、企业想开发哪些产品？3、企业想投资什么样的生产线？4、企业是否需要进行ISO认证？5、企业的融资策略是什么？6、企业今年的市场投入（广告）策略是什么？年初经营会议上需要考虑的因素数字说话 经营规划的方法目标评价财务运作预算控制目标运作筹资规模筹资方案量化目标确认产品分析市场你会用数字说话吗？3、企业经营的规划1、企业

5、想进入哪些市场？投入产出分析？3、企业经营的规划经营决策 产品赢利性分析固定成本折、维、市、广、利 变动成本 直接成本销售收入用手工线生产 P4 产品合理吗？用柔性线生产 P1 产品合理吗？变动：原材料 4+加工费 3=7 单价：9.5 固定：折旧 1+维护 1+市场 0.25+广告 0.25+利息 0.25=2.75盈亏平衡点产量=2.75/(9.5-7)=1.1=2 产能：1变动：原材料 1+加工费 1=2 单价：4 固定：折旧 5+维护 1 +市场 0.25 +广告 0.25+利息 1.2=7.75盈亏平衡点产量=7.75/(4-2)=3.88=4 产能：4亏损！平衡！Q*Q* =固定成

6、本单价-单位变动 效益直接成本 效益市场开拓 效益研发投入 效益广告投入 效益 全成本投入产出分析？3、企业经营的规划经营决策 产品赢利性分析3、企业经营的规划成本太高？销售不足？利润不足！ 市场细分？ 竞争能力？ 行业空间？ 内部改进？ 对外合作？加大市场投入快速改进确定合作伙伴重新定位行业调整收入增加成本降低控制成本 生产效率最优吗？ 资金成本合理吗？ 市场投入合理吗？不充分不够大不够强没可能没可能有可能 成功不成功有可能成功不成功充分够大够强是是否系统思考 经营规划的调整3、企业经营的规划成本太高？销售不足？利润不足！ 市场细分第三年：科学管理第三年：科学管理管理的科学性管理人员的认知与

7、经验发达国家中国现状中国未来20%80%80%20%50%50%科学艺术突发性创造性难量化系统性可复制可学习今天的问题来自昨天的解决方案盲目乐观自知之明随心所欲胸有成竹无知识有知识不知道知道管理的科学性与艺术性管理的科学性管理人员的认知与经验发达国家中国现状中国未来20 经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不自觉地运用了 “哥伦布式管理” 方法： 走的时候，不知道去哪儿 到的时候，不知道在哪儿 回来的时候，不知道去过哪儿了4、市场分析与定位市场调研 透彻了解市场需求时间开发导入成长成熟衰退产品寿命周期一个产品在不同市场上的寿命周期一个市场上的不同产品的寿命周期国际亚洲国内区域本地总体数量收

8、入价格毛利 经营不成功的企业，多数是因为它的管理团队不自觉地运用4、市场分析与定位市场细分 目标市场的选择细分市场目标市场选择M1M2M3P1P2P3选择性专业化M1M2M3P1P2P3市场专业化M1M2M3P1P2P3产品专业化M1M2M3P1P2P3全面进入M1M2M3P1P2P3单一产品集中化 机会与实力的匹配 进入与退出的依据 市场优先级的选择 描述竞争对手条件企业规划目的工具 确定 4P 策略的依据 指引销售队伍的方向 分配资源的参考标准 把握市场趋势的关键市场营销地理时间产品4、市场分析与定位市场细分 目标市场的选择细分目标M1M4、市场分析与定位市场定位 机会与实力的平衡瘦狗-4

9、金牛-2问题-3明星-1市场增长率毛利率机会实力产品本地区域国内亚洲国际P144443P233332P332211P421112 企业通过市场调查与分析可能发现许多机会，但还需要分析自己有没有实力。机会大而实力不够会出现什么情况呢？你吃不下；如果发现机会很小而企业实力很大，你吃不饱，可能会饿死。 为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活法，就是它要把握这个机会和实力的平衡。各有各的战场各有各的地盘，大企业不能做小市场，小企业也不能做大市场。 4、市场分析与定位市场定位 机会与实力的平衡瘦狗-4金牛5、生产与运营管理职能管理FunctionalManagement职能整合Functio

10、nalIntegration供需整合Supply-DemandIntegration预见管理AdvancedManagement链接管理ChainManagement多好省快盟数量品质成本速度协同提速BOC：Basis Of Competition敌无我有 敌有我优敌优我廉 敌廉我走竞争演变 管理能力 5 阶5、生产与运营管理职能管理职能整合供需整合预见管理链接管理多5、生产与运营管理产销排程销售驱动生产与采购计划 体现销售计划的指导 确定物料需求时间/数量/品种 生产计划/引导采购的制定 控制采购/生产订单的下达 控制供应商的按时到货 控制库存物料的入库和出库控制制造业的通用公式ERP 解决

11、方案产能计算A、生产什么？B、用到什么？C、已有什么？D、还缺什么？订单、预测主生产计划 MPS采购计划生产计划物料需求计划 MRP产品信息BOM库存信息（可用量）1、手 工 线2、半自动线3、全自动线4、柔 性 线市场要什么？卖什么？买什么？做什么？5、生产与运营管理产销排程销售驱动生产与采购计 体现销售计5、生产与运营管理物料需求 制造业供需链管理：MRP时 间123456计划产出计划投入计划产出计划投入毛 需 求计划接收预计库存净 需 求计划产出计划投入MPSMRPMRPR2R3U1U2U32*U4P3销售生产采购独立需求相关需求客户销售生产库存供应商供产销部门物料信息的集成既不出现短缺

12、，又不存在积压1010103000101010101010101010202020202010101010100205、生产与运营管理物料需求 制造业供需链管理：MRP时 5、生产与运营管理库存控制 供应商库存管理：VMITTT定货点定货点最大量正常加快减慢安全量 管理发出定单、进行催货 物料真实需求的确定靠缺料表 按照过去的经验预测未来需求 定货点法的实质补充库存 要求保留一定的安全库存储备传统定货点法 VMI “供应商管理库存”是目前国际领先的物流管理模式。它要求供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产与库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速反应，最大程度地降低供需双方的库存成本

13、。 供应商 零库存管理5、生产与运营管理库存控制 供应商库存管理：VMITTT第四年：全面预算第四年：全面预算6、全面预算管理资金管理 困惑与风险客户销售规划研发库存生产采购供应商库存产品需求产品物料物料物料销售订单或预测计划计划需求订货技术要求设计工艺设计工艺设计工艺产品财 务资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化资金固化 资金固化这些资金怎么形成的？我们能做到压缩吗？6、全面预算管理资金管理 困惑与风险客户销售规划研发库存6、全面预算管理健康的现金流量 企业的血液与氧气企业不一定因为亏损而倒闭，但由于断流而死亡管理费用固定资产财务费用投资生产采购现金流出销售费用业务与融资业务与融资现金流

14、入营销中心6、全面预算管理健康的现金流量 企业的血液与氧气企业不一6、全面预算管理全面预算 作用与内容为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图为企业高层领导提供快速的、可靠的和科学的辅助决策依据实现对内部业务的快速沟通、处理和对外部市场的快速反应有效提高工作效率和质量，增强企业经营的计划性和监管性理顺业务关系，统一数据源头，使业务流程化、规范化管理激励全面预算功能协调控制沟通规划多层次战略规划、业务计划、财务预算 多部门销售部、生产部、采购部、行政 多类型收入预算、费用预算、利润预算 全过程预算编制、预算控制、预算分析 目标下达预算编制汇总审批执行核算分析调整考核评价预算编制资源配

15、置预算控制过程管理预算分析结果管理初创期资本投资 成熟期成本预算成长期销售预算 衰退期现金流量6、全面预算管理全面预算 作用与内容为企业的经营者、投资6、全面预算管理集团总部二级单位基层单位建立预算体系部署预算体系执行预算体系总预算二级预算基层预算预算执行控制预算执行控制预算执行控制预算执行分析预算执行分析预算执行分析下发预 算体系汇总上 报预算指 标汇总上 报结果上报 结果上报预 算指标下发预 算体系审 批审 批集团公司 全面控制监督业务的执行，防范经营风险 掌握集团的预算执行结果，为修正预算，科学编制提供实际依据 建立多级组织结构的预算制度，将经营考核内容一致起来 发挥成员企业的主观能动性

16、，形成集团的共同奋斗目标预算编制 基本流程6、全面预算管理集团总部二级单位基层单位建立预算体系部署预算6、全面预算管理预算执行 控制分析 以预算为基准，对照实际执行的结果，考察预算差异和预算执行进度；在进行分析的过程中，考虑到异常因素，剔除异常因素后进行分析。 经过批准并发布的预算，进入预算执行的流程。在预算执行中，预算不仅起到指导和协调作用，而且还起到控制作用，尤其是对费用和资金的控制。企业管理工具 协助管理层提高管理效率与经营效益依赖于各级管理层的重视与有效执行制定严格高效的执行控制流程与制度预算管理保障预算管理效果6、全面预算管理预算执行 控制分析 以预算为基准，本年广告宣传计划本年计划

17、订单上年未销订单本年销售计划本年应收账款计划上年应收账款情况年末应收账款计划本年应收账款到期计划销售系统市场开拓计划ISO认证计划愿景、企业发展战略、竞争格局、机会威胁、优势劣势、业务策略、经营目标6、全面预算管理沙盘企业预算流程生产系统本年期初库存本年出产计划年初在制品情况本年上线计划年末在制品计划年末产品库存计划设备购置计划设备维护计划设备转产计划厂房购置计划厂房租赁计划加工费支付计划产品研发计划本年原料采购计划年初原料库存情况年末原料库存计划供应系统原料费支付计划长期融资计划短期融资计划资金贴现计划利息支付计划折旧计提计划税金交纳计划现金流量预算财务系统行政费支付计划收入预算成本费用预算

18、利润预算资本预算固定资产预算流动资产预算本年广告宣传本年计划上年未销本年销售本年应收账款上年应收账款第五年：化战略为行动第五年：化战略为行动7、平衡记分卡管理主要是：全面的业绩评价系统战略管理系统的基石战略性人力资源管理体系化战略为行动What is The Balanced Scorecard什么是平衡计分卡(BSC)跨国企业：很强的战略规划能力，有战略执行能力差（90%以上的好战略没有被很好地实施）中国企业：使命/愿景/核心价值/长期目标？战略管理意识？战略？清晰的战略？战略管理的流程？企业绩效与员工绩效的关系？战略性人力资 源管理体系？美国最新研究成果：有形资产在市场价值中所占的比重：1

19、985：60%1992：38%2000：10-15%7、平衡记分卡管理主要是：化战略为行动What is The7、平衡记分卡管理传统上： 财务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法”。 常用指标: ROI/ROA，利润率，销售额 仅对财务评估存在的主要问题：-后视镜驾驶 -财务指标是滞后的指标，不能指示公司未来是否会成功，导致公司/管理人员严重短视，阻碍对未来发展的投资，尤其是对创造未来成长的无形资产和知识资产投资的不足，使公司丧失可持续发展能力。公司业绩衡量业绩衡量1992199620002004整合沟通战略管理“The Balanced Scorecard Measures that Dr

20、ive Performance”, Jan-Feb 1992 没有衡量就不能管理7、平衡记分卡管理传统上：公司业绩衡量业绩1992199627、平衡记分卡管理研究结果：四个主要成效区 What was the Result-The 4 KRA财务Financial客户Customer学习与成长Innovation & Growth(Learning)内部业务流程InternalBusiness Process远景与战略顾客如何看我们?How Do Customers See Us?我们如何看待股东?How Do We Look to Shareholder?什么是我们必需卓越的?What Mu

21、st We Excel At?我们是否能不断地改进和创造价值?How do we Continue to Improve and Create Value?通过学习和创新，优化内部业务流程，为客户创造价值，最终实现财务目标。7、平衡记分卡管理研究结果：四个主要成效区 What wa7、平衡记分卡管理财务指标-非财务指标过程-结果绩效-能力长远目标-短期目标现在-末来内部-外部投入与产出 平衡股东和用户的外部指标平衡关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标平衡反应以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标平衡对客观、容易量化的成果指标和对这些结果的主观、带有一定判断性的业绩驱动指标平衡计分卡平衡什么

22、？财务Financial客户Customer创新和增长(学习)Innovation & Growth(Learning)内部业务流程InternalBusiness Process平衡计分卡Balanced Scorecard7、平衡记分卡管理财务指标-非财务指标平衡计分卡平衡什么？7、平衡记分卡管理果实好比财务；枝叶好比市场；树干好比流程；而根则是学习和创新能力。要叶茂、果多，长期收获，必须培养强壮的树干和根系；但很多人却无视这一点。企业好象一棵树7、平衡记分卡管理果实好比财务；枝叶好比市场；树干好比流程；7、平衡记分卡管理财务角度FINANCIAL PERSPECTIVE目的GOALS量度

23、 MEASURES求存流动资金每季销售增长和部门的营运收入成功繁荣增加市场占有率和ROE未来表现卓越学习和创新角度INNOVATION & LEARNING PERSPECTIVE目的 GOALS领先科技量度 MEASURES 学习制造专注产品引进市场时间要开发另一代的时间成熟的所需时间相等于销量80%的产品百份比引进新产品VS竞争顾客角度CUSTOMER PERSPECTIVE目的 GOALS量度 MEASURES新产品新产品的销量百份比反应性提供依时付运(由客户界定)优先供货商分享主要客户的购买顾客伙伴机器合作努力的次数内部业务角度INTERNAL BUSINESS PERSPECTIVE

24、S目的 GOALS量度 MEASURES制造几何VS竞争运转周期每单位价钱生产创造基本物料效率引进新产品实际引进时间表VS在市场的第一个计划竞争名利指定产品 + 科技流程我们是否能不断地改进和创造价值?How do we Continue to Improve and Create Value?甚么是我们必需卓越的?What Must We Excel At?我们如何看待股东?How Do We Look to Shareholder?顾客如何看我们?How Do Customers See Us?(KPI)(KPI)(KPI)(KPI)主要表现指针 (KPI) Key Performance

25、 Indicators(KPI)科技能力卓越制造生产力机器效率BSC案例7、平衡记分卡管理财务角度目的GOALS量度 MEA7、平衡记分卡管理财务绩效ROAROE销售指标利润增长率学习和成长团队合作能力提升现金流控制能力提升财务预算与实际差异改进岗位成本绩效能力提升内部流程管理各市场开拓采购定货及时率融资及时率研发及时率生产及时率ISO9000 投入ISO14000投入按时交单客户和市场销售额比例各市场售额比例各市场保持用户满意度沙盘企业7、平衡记分卡管理财务绩效ROAROE销售指标利润增长率学习7、平衡记分卡管理财 务ROAROE销售指标利润增长率学习和 能力成长团队合作能力提升现金流控制能

26、力提升财务预算与实际差异改进岗位成本绩效能力提升内部流程管理融资及时率研发及时率采购定货及时率生产及时率市场开拓9000 投入14000投入按时交单率现金流控制合理客户和市场销售额比例各市场售额比例各市场保持客户满意度沙盘企业7、平衡记分卡管理财 务ROAROE销售指标利润增长率学习和第六年：企业信息化管理第六年：企业信息化管理企业经营成败的关键是什么？8、企业信息化管理决策$ 10.5亿$ 1.5亿企业管理驾驶仓能不能犯一个“小错误” !企业经营成败的关键是什么？8、企业信息化管理决策$ 10.58、企业信息化管理科学的经营决策需要什么做支撑？数据方法工具企业整体信息化建设！3 5 76 7

27、 8数据 5 76 7 81季收入成本时间2季3季信息美国钢铁大王-卡内基资源100年-百万富翁美国石油大王-洛克非勒能源50年 - 千万富翁美国电脑奇才-盖茨信息10几年-亿万富翁收入利润知识8、企业信息化管理科学的经营决策需要什么做支撑？数据方法工具8、企业信息化管理 业务相互脱节业务流程割裂 产供销不协调财务业务脱节 财务数据滞后信息孤岛严重 会议低效协调缺乏实时、动态、准确的信息支持决策、计划、控制 内部管理混乱凭证满天飞 报表一大堆一家一个数 责任相推诿决策无依据 老总难指挥财务风险增加资金回笼困难成本局高不下市场机遇丢失资金变紧张了利润被吞蚀了 经营运作困难 管理效率低下管理为什么

28、需要 信息化8、企业信息化管理 业务相互脱节业务流程割裂 产供销不协调缺信息不及时 市场难分析信息不共享 数据难统一信息不通畅 业务难协调管理不规范 责任难分清能力吃不饱 任务吃不了生产不均衡 效率难提高库存数量大 短缺不配套成本失控制 盈亏难知道设备管理人事管理库存管理电算会计局部最优不等于总体最优 部门效率 整体效率信息孤岛手工管理 难以解决的问题8、企业信息化管理信息不及时 市场难分析能力吃不饱 任务吃不了设备管理人事管理信息集成 信息化管理的必要特点设备管理人事管理库存管理电算会计来源唯一实时共享信息充分多路查询通则不痛不通则痛管理规范化流程合理化工作效率化管理扁平化决策数据化信息化管

29、理的核心理念8、企业信息化管理经营信息透明化业务流程可视化员工动作标准化信息集成 信息化管理的必要特点设备管理人事管理库存管理电8、企业信息化管理企业物流、信息流、资金流的集成采购加工装配销售原材料在制品半成品产成品供应市场需求市场物流/增值链资金流出资金流入财务与成本控制资金流信息流需求信息供应信息信息集成 形成一体 整体绩效8、企业信息化管理企业物流、信息流、资金流的集成采购加工装配8、企业信息化管理信息化管理 提升企业竞争力一、改变过去手工管理业务的习惯二、把企业的流程无缝的连接起来三、提高你使用信息的能力及水平如果要提升你企业的竞争力你必须从根本上彻底改变你的企业8、企业信息化管理信息

30、化管理 提升企业竞争力一、改变过去8、企业信息化管理企业信息化成功 关键因素统一的信息平台统一的基础数据统一的财务业务规范集中信息资源的集中管理信息的集中标准、规范的授权与监控经营过程的实时监控控制信息的实时反馈支持移动通讯平台整合业务财务核算自动化与外部系统集成应用协同成员单位间计划协同成员单位间的业务协同跨管理层级工作、审批流绩效基于数据仓库的企业绩效管理平台标准敏捷8、企业信息化管理企业信息化成功 关键因素统一的信息平信息化 推动企业管理进步提高管理水平信息集成信息共享提升核心竞争力规范流程实时响应全面分析正确决策整体优化协同运作信息技术管理措施企业目标=管理模式的变革，管理水平“质”的

31、飞跃8、企业信息化管理信息化 推动企业管理进步提高管理信息集成信息共享提升核心8、企业信息化管理供需链管理 信息技术的应用供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户联盟（虚拟）企业供应公司制造部销售公司主体企业办事处代理商批发商服 务代销点代销点零售商零售商维修点服务点客户客户直销MRP/MRP IIDRPCRMSCMERP电子商务B TO BB TO BB TO C运输、仓储运输、仓储、配送今后的竞争是 供需链 对 供需链 的竞争8、企业信息化管理供需链管理 信息技术的应用供应商供应商什么是 ERP ？8、企业信息化管理 ERP是一套多方面、全方位为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件，同时也是向零缺点趋近的一整套现代化管理思想的办公手段。它从市场需求分析、物料采购计划、仓储管理、往来业务管理、生产过程管理、项目管理、设备管理、人力资源管理、运输管理、质量管理、销售管理，特别是通过工艺料单这个动态核心模块的动态监控，使企业实现以销定产，以产定料，以料的需求来驱动资金的良性循环，从而不断压缩企业投资规模、加快企业资金周转，修正日常运作中的偏差，并使企业处于全面受控状态。中