《组织行为学》第九章 组织理论与设计

1、PAGE PAGE 12第十章 组织理论与设计第一节 组织设计一、组织结构的概念1组织设计 organizational design：管理者选择恰当的任务和工作关系，从而建立起特定的组织结构的过程。2组织结构organizational structure：组织中任务和工作报告关系的正式系统，它决定了员工是如何运用组织资源来实现组织目标。3组织结构的维度主要维度关键问题工作专门化把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？部门化对工作单元进行合并组合的基础是什么？ 命令链员工个人和群体向谁汇报工作？控制跨度一名管理者可以有效指导多少员工？集权与分权决策权应在哪一级？ 正规化规章制度在

2、多大程度上可以知道员工和管理者的行为？（1）专门化work specialization：将组织中的工作任务进一步划分为单独的工作单元的程度。案例：福特公司某一个员工安装汽车右前轮，另一个安装汽车右前门等等，结果是福特公司每10秒钟生产一辆汽车，而且利用的都是技术水平低的员工。2040 2050 2060Work specializationProductivity专门化的优势：有效提高员工技能；实现其他方面的效率；鼓励特殊发明和设备改进；专门化的劣势：员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等。现在的观点：大多数管理者并不认为专门化已经过时，但也不再认为它是提高生

3、产率的不竭之源。（2）部门化departmentalization：通过工作专门化将工作分解为各个部分之后，就需要对它们进行组合以使相同的任务可以协调。问题：划分部门的方法有哪些？根据职能的划分：根据职能划分部门适用于所有的组织类型，只不过职能不同。问题：给一家医院和制造业的企业划分部门根据生产的产品类型划分：有利于提高产品绩效的责任制，因为公司中与这一具体产品的有关的所有活动都由同一人指挥。根据地域划分：根据过程或流程划分：根据顾客类型划分：大型公司在进行划分时，会综合运用上述的各种方法。（3）命令链chain of command：从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它明确指出谁要

4、向谁去报告工作。职权authority：在管理岗位发布命令的权力，并且人们预计到这种命令会被遵从和执行；统一指挥unity of command：有助于保持职权链条的连续性和不受损伤。即一个人应该由一名主管且仅仅一名主管负责。现在的观点：随着时代的变化，组织设计的原则发生了变化，命令链和职权的维持已经不重要了。（4）控制跨度span of control：组织设置的层级和配备的管理者的人数。跨度宽的优势：在其他条件不变时，控制跨度越宽，组织效率越高。跨度宽的劣势：主管人员没有足够的时间为下属提供必要的支持和领导。问题：在一个有4100名基层操作员工的组织，设置跨度为4和8 两种情况。这两者情况

5、下，组织层级各是多少？需各配备多少管理者？假如管理者平均年薪5000美元，则各需支付多少管理者年薪？ 层级 跨度为4 跨度为81 1 12 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096管理者 1365 585管理者年薪 6825万 2925万 跨度窄的优势：管理者可以对员工进行密切监控。跨度窄的劣势：增加管理成本；使组织的垂直沟通更为困难；对下属控制过严。现在的观点：加宽控制跨度，同时加强员工培训。（5）集权与分权centralization and decentralization：集权指的是组织中决策权集中于一点的程度。分权指的是较低层次的人员也可以参与

6、决策的程度。现在的观点：分权决策的趋势比较突出。（6）正规化formalization：在组织内部，工作实行标准化的程度。现在的观点：在不同的组织以及组织部门的不同部门中，正规化的程度差别很大。二、组织结构的类型1职能结构2分部结构讨论：职能结构和分部结构的优势与劣势职能结构的优势：把同类专业的人员集中在一起，从而最大限度地较低所需人员的数目，在生产不同产品时可以实现具体资源的共享和集中；职能结构的劣势：需要协调好不同专业人员之间的工作任务，使他们在与预算范围内按时完成任务，而这非常困难。分部结构的优势：有利于专业人员之间的协调，使他们在预算范围内完成任务；与产品有关的各种活动有着清晰的职责范

7、围。分部结构的劣势：活动和费用的重复。案例分析：鲍勃设备公司鲍勃家电公司主营家用器具，比如洗衣机、洗碗机、餐具和电冰箱等，并提供相关服务。一直以来，公司声誉很好，当地许多建筑商都乐于购买其产品。最近，一些新的家具零售商纷纷开张了自己的店铺，提供种类繁多的家用器具，除了家具，他们吸引消费者的地方还在于他们为顾客提供全套的消费型电子产品电视机、立体声音响和电脑等。鲍勃设备公司的老板鲍勃认识到，如果公司想在家具行业继续经营下去，就必须扩大产品种类。2002年，鲍勃决定建造一个面积2万平方米的销售和服务中心，并且雇佣了一批新员工负责销售众多的新型电子产品，并提供相关服务。由于公司正处于规模扩张阶段，鲍

8、勃无法确定采用哪种一种组织结构。目前，他采用的是职能结构，员工被归入销售、采购、维修和财会四个部门。鲍勃犹豫不定，不知道消费型电子产品与家具的销售和服务是否具有很大差别，是否应采取分部结构。鲍勃现在请你们为他提供建议，应该采取哪种组织结构，为什么？ 鲍勃销售采购维修财会鲍勃销售采购维修财会家具电子产品销售采购维修财会3矩阵结构matrix structure：两种部门化形式的融合职能部门化和产品部门化（1）主要的特点：它突破了统一指挥的框架。在矩阵结构中，员工有两个上司职能部门经理和产品线经理。因此，它的命令链是双重的。（2）主要优势：当组织的各种活动比较复杂但又相互依存时，它有助于不同活动间

9、的协调；矩阵结构可以减少“官僚主义”因为双重权威可以避免组织成员只忙于变化本部门的利益而忽视组织整体目标；有利于对专业人员进行高效配置。（3）主要的不足：它会带来混乱，使组织增加争权夺利的倾向，并给员工带来较大压力。4网络结构net structure：三、设计组织结构组织设计的要求是：使信息流通、决策畅通，以满足消费者、供应商及代理商的要求；使各岗位、团队、部门以及分部权责明确；在各岗位、团队、部门以及分部之间创造一种积极的整合平衡，公司能对环境的变化做出迅速反应；1环境environment：组织外部可能对组织绩效产生潜在影响的各种机构和力量，其中典型的有供应商、客户、竞争者、政府管理结构

10、和公众。（1）测量环境的维度易变性：即环境的不稳定程度，如果环境中存在着大量不可预测的变化时，这种环境就是动态的；复杂性：环境各要素之间的异质性和集中化的程度；（2）组织结构与环境的关系最简单的组织设计在方框1中有效。这种环境没有什么特殊情况，管理者的角色就是确保员工持续遵守已有的惯例和持续。这种环境的管理者和员工要成功完成任务需要更少的能力以及正式的培训和工作经验；方框2需要管理者和员工冒一些风险，但环境和备择方案都很好理解。环境相当稳定，但是员工需要大量的培训和经验来了解并正常工作。方框3需要管理者、员工和组织都要有弹性。对市场需要或技术的突变做出迅速的反应意味着公司所需要的组织设计要有很

11、大的弹性，并能迅速地把能源分配给新产品。方框4 代表了对组织来说是最富有挑战性的环境，因为该环境表现出许多的不稳定性和不确定性。这种环境要求大部分员工和管理者具备复杂的、有洞察力的以及问题解决得能力。仅仅依靠标准程序是不能解决问题的。2战略strategy：组织结构应该服从于组织战略。创新战略innovation strategy：成本最小化战略cost-minimization strategy：严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用，压缩销售基本产品的价格。模仿战略imitation strategy：寻求风险最小化而利润最大化的机会。3技术technology：组织把投入转化为输出的

12、方式。（1）传统技术与CIM技术（common information model通用信息模型）（2）常规技术和非常规技术：前者以自动化和标准化为基础，后者则是根据客户的要求专门定制的活动。技术与组织结构并非高度相关，但常规性任务于部门化程度更高的结构有关。第二节 组织控制什么是组织控制？1组织控制organizational control：管理者监督和规范组织及其成员的行为，使他们高效并且有效地完成实现目标所需要的各种行动的过程。组织控制：是为实现组织目标，完成组织战略与设计、分析、检查战略与计划的执行状况，以便及时发现偏差并采取措施予以纠正的过程。2组织控制的重要性 （1）为了确定资源的

13、利用效率，管理者必须能够精确地衡量出生产单位产出需要多少单位的投入（原材料、人力资源等），或者也可以衡量一单位的投入能够生产出多少单位的产出（产品或服务）。（2）组织控制在决定产品或服务质量方面起到了重要作用，因为它能为管理者提供关于产品质量的反馈信息。（3）如果管理者能够开发出一种控制系统，用来正确评估客户服务人员的工作绩效，那么他们就能够帮助组织提高顾客响应度。（4）控制还能够提高组织的创新能力。二、控制过程1确立评价绩效所需要的绩效标准、目标或指标；在控制过程的第一步，管理者需要确立绩效标准、目标或者指标，以便在将来对组织整体或组合的某个部分（比如一个事业部门、一个职能部门或者一名员工）

14、的业绩进行评价时使用。2考核实际绩效；管理者确定了用来评价绩效的标准或者指标之后，就要实施控制过程的下一步骤，即考核实际的绩效。现实中，管理者经常考核或评估两件事情：（1）它们下属员工创造的实际产出；（2）员工的行为本身（因此，控制又包括产出控制和行为控制）3将实际绩效与所选择的绩效标准相比较；在第三个步骤当中，管理者需要评估实际绩效，以确定它是否偏离了第一步中所选择的绩效标准，如果有偏离，管理者需要测量偏离的程度有多大。如果绩效高于预期值，管理者可能会判定他们设定的标准太低了，从而提高下一个阶段的绩效标准，以激励下属。如果实际绩效太差没有达到预定标准，管理者就必须决定是否采取纠正措施。4评价

15、结果，如果没有达到既定的标准，就采取纠正行动；控制的最后一步就是评价结果。无论是否达到绩效标准，管理者就能从这一步了解到大量信息。如果管理者认为绩效水平令人无法接受，他们必定会采取行动解决问题。三、控制的类型1产出控制所有的管理者都会为组织建立起一套产出控制系统。首先，管理者选择一些他们认为最能正确衡量绩效、质量、创新能力和顾客响应度的目标或产出绩效标准与指标；然后，他们衡量公司、分布、职能、个人等各个组织层面是否达到了既定的绩效目标和标准。（1）财务指标利润率投资收益率税前净利润/总资产销售毛利率（销售收入-售出产品的成本）/销售收入流动资产比率流动比率流动资产/流动负债速动比率（流动资产-

16、存货）/流动负债杠杆比率资产负债率负债总额/资产总额利息保障倍数息税前利润/总利息周转率存货周转率售出产品成本/存货应收帐款周转天数应收帐款/（销售总额/300）（2）组织目标公司管理者为每一个分部设立目标，以便实现公司整体目标分部管理者为每一个职能部门设立目标，以便实现分部层面目标职能部门管理者为每一个员工设立目标，以便实现职能层面目标（3）运营预算operating budget管理者如何有效地运用资源以实现组织目标的一幅蓝图。（4）与产出控制相关的问题尽管产出控制是激励组织各个层级管理者和员工努力工作，保持组织正常运营的一种有效工具，但是它也只是实施恰当行动的一个指导。2行为控制（1）直接监督：管理者可以积极地监督和观察下属的行为，告诉他们哪些行为是合适的，哪些行为是不合适，并在必要时候进行干预，采取相应的纠正措施。但是，直接监督也有问题：直接监督成本高昂；直接监督可能会使下属失去动力；直接监督有时不具备可行性；（2）目标管