阅读-《领导者应该做什么》

1、领导者应应该做什什么约翰科科特（JJohnn PKottterr）领导（lleaddersshipp）与管管理（mmanaagemmentt）不同同，但是是不同的的原因与与大多数数人所认认为的并并不一样样。领导导既不玄玄妙也不不神秘，它与“超凡魅魅力”（chaarissma）或者其其他异乎乎寻常的的个性特特征没有有关系。领导不不是少数数人的专专利。领领导未必必优于管管理，也也未必可可以取代代管理。确切的说说，领导导与管理理是两种种并不相相同而又又互为补补充的行行为个体体，各有有自己的的功能和和特点。在日趋趋复杂、变化无无常的商商业环境境中，这这两者都都是取得得成功的的必备条条件。今天，大大多数

2、美美国企业业管理过过度而领领导不足足。它们们需要培培养领导导能力。成功的的企业不不会坐等等领导者者的出现现，它们们会积极极地寻找找有领导导潜力的的人，并并把他们们放在能能发挥这这种潜能能的职位位上。的的确，经经过细心心的筛选选、培养养和激励励，许多多人能够够在企业业中担当当重要的的领导角角色。但是，在在提高这这些人的的领导能能力的同同时，企企业应该该切记：领导能能力强、管理能能力弱并并不一定定比相反反的情况况要好，事实上上有时甚甚至更糟糟。真正正的挑战战是，把把很强的的领导能能力和很很强的管管理能力力结合起起来，并并使两者者相互制制衡。当然，并并非所有有人都既既擅长领领导又善善于管理理。一些些

3、人有能能力成为为出色的的管理者者，但是是不能成成为优秀秀的领导导者；另另一些人人具备巨巨大的领领导潜力力，却因因为种种种原因很很难成为为优秀的的管理者者。聪明明的企业业对这两两种人都都器重，并努力力让他们们成为团团队的一一部分。但是，谈谈到为高高层管理理职位准准备人才才，这些些企业并并不同意意“人不能能既管理理又领导导”这个最最近出现现的研究究观点，这是对对的。它它们努力力去培养养领导-管理者者（leeadeer-mmanaagerr）。一一旦公司司弄明白白领导与与管理之之间的根根本区别别，就能能够开始始培养自自己的高高层经理理，使他他们既善善于领导导又善于于管理。管理与领领导的差差别管理与处

4、处理复杂杂情况有有关。管管理的实实践和程程序主要要是对220世纪纪最重要要的发展展之一大型型组织的的出现所做做出的一一个反应应。如果果没有好好的管理理，复杂杂的企业业可能会会杂乱无无章，面面临生存存危机。好的管管理给诸诸如产品品的质量量和赢利利能力等等关键指指标带来来一定的的秩序和和连贯性性。相比之下下，领导导与应对对变革有有关。近近年来领领导变得得如此重重要的部部分原因因是，现现在的商商业世界界竞争更更急激烈烈、更加加变化无无常。导导致这种种变化的的因素很很多，其其中包括括技术更更新速度度加快、国际竞竞争加剧剧、政府府对市场场放松管管制、资资本密集集型行业业产能过过剩、石石油卡特特尔缺乏乏稳

5、定性性、垃圾圾债券的的冲击以以及劳动动力结构构的变化化。变化化的最终终结果是是，延续续昨天的的做法或或者改进进5%，已已不再是是成功的的公式。要在这这种新的的环境中中生存下下去并有有效地进进行竞争争，重大大的变革革就变得得越来越越有必要要。更多多的变革革总是需需要更多多的领导导力。以军事做做一个简简单的类类比。在在和平时时期，一一支军队队一般只只要上下下各个等等级的行行政与管管理都很很完善，辅以集集中在最最高层的的领导力力，常常常就能生生存得很很好。然然而在战战时，一一支军队队在每个个等级都都需要很很强的领领导力。至今还还没有人人知道如如何有效效地管理理军队去去打仗，军队打打仗要靠靠领导。处理

6、复杂杂情况和和应对变变革这两两种不同同职能，形成了了管理行行为和领领导行为为的特征征。两个个行为体体系都涉涉及：决决定需要要做什么么，建立立完成一一项计划划所需要要的员工工与关系系网络，努力确确保这些些员工各各尽其职职。但是是，领导导和管理理完成这这三项任任务的方方法各不不相同。公司管理理复杂情情况的第第一步是是做计划划和做预算算为将将来（通通常是下下个月或或者下一一年）设设定指标标或目标标，制定定完成这这些目标标的具体体步骤，然后分分配资源源来完成成计划。与此形形成对比比的是，领导一一个组织织进行建建设性的的变革始始于确定定方向制定定未来（通常是是遥远的的未来）的远景景，并为为达到远远景所需

7、需要的种种种变革革制定相相应的战战略。管理通过过组织和和配备人人员来发发展完成成计划的的能力，具体做做法是：创立组组织结构构，并按按实现计计划的要要求设立立一系列列工作岗岗位；为为这些工工作岗位位配备称称职的人人员；与与这些人人员就计计划进行行沟通；下放权权力让员员工执行行计划；以及设设计执行行计划的的监控系系统。然然而，领领导所对对应的行行动则是是让员工工协调一一致（aaliggninng ppeopple），也就就是让能能够创建建联盟并并且使这这些联盟盟理解并并致力于于实现这这一远景景的员工工，了解解新的方方向。最后，管管理通过过控制和和解决问问题来确确保计划划的完成成以正正式的或或者非正

8、正式的形形式，如如报告、会议和和其他手段段等较为为具体地地比照计计划对结结果进行行监控，然后找找出结果果与计划划之间的的偏差，最后通通过计划划和组织织来解决决问题。但是对对于领导导而言，实现一一个远景景需要激激励和鼓鼓舞员工工通过过诉诸于于基本的的但往往往未被利利用的人人类需要要、价值值观和情情感，使使得员工工即便在在变革遇遇到巨大大障碍时时也能朝朝着正确确的方向向前进。对以上种种种活动动进行更更深入的的分析将将有助于于明确领领导者需需要具备备的技能能。确定方向向Vs做计计划与做做预算由于领导导的职能能是推动动变革，因此，确定变变革的方方向对领领导来说说至关重重要。确确定方向向与制订订计划或或

9、者做长长期规划划从来就就不是一一回事，尽管人人们经常常把两者者混为一一谈。做做计划是是管理的的一个程程序，本本质上是是演绎性性的，目目的是要要产生有有序的结结果，而而不是变变化。确确定方向向更具归归纳性，领导者者广泛收收集数据据，从中中寻找能能够对事事物进行行解释的的模式、关系和和关联。此外，领导中中的确定定方向并并不产生生计划，而是形形成远景景和战略略。这些些远景和和战略描描述一项项业务、一项技技术或者者公司文文化在遥遥远的未未来应该该是什么么样子，并且清清晰的阐阐述实现现这一目目标的切切实可行行的途径径。大多数关关于远景景的讨论论都有走走向神秘秘主义的的倾向，这意味味着远景景成了一一种凡夫

10、夫俗子甚甚至有天天赋的人人也不指指望获得得的神秘秘东西。然而，为企业业确定良良好的发发展方向向并不是是玩魔术术。这是是一个异异常艰巨巨、有时时令人疲疲惫不堪堪的、收收集和分分析信息息的过程程。能够够清晰的的阐明远远景的人人不是魔魔术师，而是愿愿意承担担风险的的、高瞻瞻远瞩的的战略思思想家。远景和战战略也不不一定具具有光彩彩夺目的的创新型型，事实实上，一一些最好好的远景景和战略略就不具具有这一一特点。有效的的企业远远景内容容通常平平淡无奇奇，所包包含的想想法一般般早已广广为人知知。不同同观点的的组合或或者模式式也许是是新颖的的，但有有时连这这种组合合也不新新颖。比如，当当首席执执行官詹詹卡尔森森

11、（Jaan CCarllzonn）阐述述他的远远景是使使斯堪的的纳维亚亚航空系系统公司司（SAAS）成为世界界上商旅旅乘客的的最佳航航空公司司时，他他说的并并不是航航空业前前所未闻闻的东西西。与其其他细分分市场相相比，商商务乘客客是更有有忠诚度度的乘客客，而且且也愿意意支付更更高的票票价。因因此，专专注于商商务乘客客可能为为航空公公司带来来更高的的利润、更稳定定的业务务以及更更可观的的增长。但是，在一个个以官僚僚作风而而非远景景而闻名名的行业业，从来来没有公公司把这这些简单单的想法法结合在在一起并并努力付付诸实施施。但SASS这么做做了，并并且成功功了。远景的关关键之处处不是它它的独创创性，而

12、而是它在在多大程程度上符符合客户户、股东东和员工工等重要要群体的的利益，以及它它能否很很容易被被转化成成一个实实际可行行的、具具有竞争争性的战战略。糟糟糕的远远景往往往忽略了了某些重重要群体体的合法法要求和和权力，比如偏偏袒员工工利益而而忽视客客户或者者股东利利益，或或者战略略上有缺缺陷。如如果一个个连行业业中的弱弱小竞争争都不如如的公司司突然开开始说要要成为行行业老大大，那是是痴人说说梦，不不是远景景。那些管理理过度而而领导不不足的公公司经常常犯的错错误之一一就是，把长期期规划当当成灵丹丹妙药，以医治治他们缺缺乏方向向和不能能适应不不断变化化、竞争争日益激激烈的商商业环境境的病症症。但是是，

13、这种种做法是是对确定定方向的的错误的的理解，是永远远不可能能成功的的。长期规划划总是很很费时间间，每当当出现意意外情况况时，计计划就必必须重新新制订。在一个个动态的的商业环环境中，出现意意外情况况常常是是一个规规律，制制订长期期计划也也就成了了异常繁繁重的工工作。这这就是为为什么许许多成功功企业都都限制规规划活动动的时间间。事实实上，有有的企业业甚至认认为“长期规规划”这个术术语本身身就是自自相矛盾盾。在一家没没有方向向的公司司，即使使是短期期规划也也可能变变成一个个黑洞，耗费无无穷的时时间和精精力。如如果没有有远景和和方向对对规划过过程加以以制约或或指导，就需要要对每一一种可能能出现的的情况

14、制制订相应应的计划划。在这这样的情情况下，就可能能无休止止地制订应应变计划划，耗尽尽本应用用于其他他更重要要工作的的时间和和精力，而且还还提供不不了公司司急需的的清晰的的方向感感。一段段时间以以后，管管理者不不可避免免的变得得玩世不不恭，规规划过程程就可能能变成一一个高度度政治化化的游戏戏。要使规划划过程发发挥最大大的作用用，就要要使它成成为确定定方向的的补充，而不是是替代物物。恰当当的规划划过程能能够成为为有效的的工具，对确定定方向的的工作进进行现实实检验（reaalitty cchecck）。同样，一个卓卓有成效效的方向向确定过过程也有有助于明明确哪些些计划至至关重要要，哪些些计划无无关紧

15、要要。使员工协协调一致致Vs组织织与配备备人员现代组织织的一个个根本特特征是相相互依赖赖性，没没有人拥拥有绝对对的自主主权，大大多数员员工都通通过他们们的工作作、技术术、管理理系统、组织层层级与其其他许多多员工联联系在一一起。在在组织寻寻求变革革的时候候，这些些联系就就成为一一个特殊殊的挑战战。除非非诸多个个人都协协调一致致，朝着着同一个个方向前前进，否否则人们们就可能能会争先先恐后、一派混混乱。对对于那些些管理学学得过多多而领导导学得过过少的高高级管理理者来说说，让员员工朝着着一个方方向前进进似乎是是一个组组织上的的问题。然而，在这种种情况下下，管理理人员需需要做的的不是组组织员工工，而是是

16、让员工工协调一一致。管理者通通过“组织”来建立立能够尽尽量准确确、高效效地实施施计划的的人员系系统。一一般来说说，这可可能需要要做出大大量的复复杂决策策。一家家公司必必须选择择一个岗岗位结构构和回报报系统，在各个个岗位上上安排合合适的人人选，为为需要培培训的人人员提供供培训，让员工工充分了了解计划划，然后后决定下下放多少少权力以以及下放放给谁。除此之之外，为为了完成成计划还还需要制制订经济济激励措措施，并并建立实实施计划划的监控控系统。这些组组织上的的决策与与建筑上上的决策策十分相相似，两两者考虑虑的重点点都是力力求适合合于某种种特定的的情况。使人员协协调一致致则不同同，更多多的是沟沟通方面面

17、的挑战战，而不不是设计计方面的的问题。与组织织人员相相比，协协调人员员总是需需要与更更多的人人进行交交流。交交流的目目标人群群可能不不仅包括括管理者者的下属属，而且且还包括括上司、同级别别的同事事、公司司其他部门门的员工工，以及及供应商商、政府府官员，甚至客客户。任任何可能能帮助或或者阻碍碍远景和和战略的的实施的的人都是是相关人人员。努力让人人们理解解一个全全新的未未来远景景也是一一个沟通通上的挑挑战，比比组织人人员去完完成一项项短期计计划要艰艰巨得多多。两者者的差异异很大，前者好好比是一一名橄榄榄球队的的四分卫卫试图向向他的队友友解释下下半赛季季要在比比赛中采采用什么么全新的的战术，而后者者

18、好比是是这名四四分卫想想告诉队队友在接接下来的的两三轮轮怎么打打。不管这些些信息是是用许多多话还是是用几个个精心挑挑选的符符号来传传达，人人们未必必会因为为自己听听懂了就就加以接接受。领领导工作作的另一一个巨大大挑战是是树立可可信度，即如何何让人们们相信这这些信息息。能够够帮助树树立可信信度的东东西有很很多：信信息传递递者的良良好纪录录、信息息本身的的内容、沟通者者在正直直和值得得信赖方方面的声声誉，以以及言行行的一致致性。最后，使使人员协协调一致致会走向向放权，而组织织人员则则很少这这么做。一些企企业难以以适应市市场或者者技术的的快速变变化，原原因之一一就是这这些公司司的许多多员工觉觉得相对

19、对缺少权权利。以以往的经经验让他他们知道道，即使使他们准准确的观观察到外外部环境境的重大大变化，然后开开始采取取适当的的行动，他们也也会遭到到某些不不喜欢他他们这样样做的高高层人士士的批评评。他们们可能受受到各种种谴责：“这违背背了我们们的政策策”，或者者“这样做做我们受受不了”，或者者“闭嘴，让你干干啥你就就干啥”。让人员协协调一致致至少在在两个方方面有助助于解决决授权难难这个问问题。首首先，当当组织上上下都对对公司的的发展方方向有了了清晰的的了解，级别较较低的员员工就能能采取行行动而不不会受到到先前那那样的责责难。只只要他们们的行为为与公司司的远景景保持一一致，上上司就很很难谴责责他们。第

20、二，因为每每个人都都瞄准相相同的目目标，所所以一个个人的行行动由于于与他人人的行动动产生冲冲突而受受阻的可可能性就就会小一一些。激励员工工Vs控制制与解决决问题由于变革革是领导导的职能能，能够够激发高高昂斗志志的行为为对于应应付变革革中不可可避免的的障碍是是十分重重要的。正如方方向的确确定能够够明确企企业向前前发展的的合适路路线，正正如有效效地协调调员工能能够使他他们沿着着既定的的路线前前进，成成功地激激励员工工能够确确保他们们有克服服障碍的的力量。根据管理理的逻辑辑，控制制机制是是把系统统行为（sysstemm beehavviorr）与计计划进行行对比，一旦发发现偏差差就及时时采取纠纠正行

21、动动。比如如，在一一个管理理得当的的工厂里里，这体体现为：规划过过程设定定合理的的质量目目标；组组织过程程建立能能够完成成这些目目标的组组织结构构；控制制过程确确保及时时，而不不是300或者600天以后后发现质质量问题题并加以以纠正。有人认为为被高度度激励的的行为与与管理几几乎毫不不相干，他们所所依据的的理由，与强调调管理控控制者所所列举的的理由部部分相同同。管理理过程必必须尽可可能的防防止失败败和规避避风险，这意味味着各个个流程不不能依赖赖于非常常规的或或者难以以实现的的因素。系统和和结构的的整个目目的就是是帮助那那些中规规中矩的的普通员员工日复复一日地地成功完完成常规规工作。这既不不激动人

22、人心，也也不令人人向往。不过，这就是是管理。领导却不不一样。要实现现宏伟的的远景常常常需要要一股干干劲。激激励和鼓鼓舞能够够振奋人人心，但但依靠的的手段并不是像像控制机机制那样样推着人人们沿着着正确的的方向前前进，而而是满足足人们的的一些基基本需要要，比如如成熟感感、归属属感、得得到承认认、自尊尊、能够够掌握自自己的生生活、实实现自己己的理想想等等。这样的的感觉会会使我们们深深感感动，并并做出巨巨大的反反应。优秀的领领导者通通过各种种各样的的方式激激励人们们。首先先，他们们总是向向听众清清晰的描描绘企业业远景，并且强强调听众众的重要要价值。这使得得此项工工作对每每个人来来说都十十分重要要。领导

23、导者还经经常让员员工参与与关于如如何让实实现组织织远景（或者与与某个个个人密切切相关的的问题）的决策策。这就就赋予人人们一种种控制感感。另一一种重要要的激励励手段是是，通过过辅导、提供反反馈意见见和树立立楷模来来支持员员工实现现远景的的努力，从而帮帮助员工工的职业业发展，增强他他们的自自尊。最最后，优优秀的领领导者对对员工的的成功给给予认同同和奖励励，这不不仅让员员工拥有有一种成成就感，还让他他们感觉觉到自己己属于一一个关心心他们的的组织。做到了了以上几几点，工工作本身身就有了了一种内内在的激激励作用用。商业环境境越是具具有变化化的特点点，就越越需要领领导者激激发其他他人的领领导力。如果做做到

24、这一一点，就就有可能能在整个个组织中中不断生生产领导导力，使使人们在在整个组组织的不不同的层层级中充充当多重重领导角角色。这这一点非非常重要要，因为为在任何何复杂的的企业实实施变革革都需要要许多员员工发挥挥主动性性。否则则，变革革不会成成功。当然，来来自不同同方面的的领导未未必能够够和谐统统一，倒倒是很容容易产生生矛盾。要让多多重领导导角色不不相互矛矛盾，就就必须建建立适当当的机制制，仔细细地协调调人们的的行动。这些机机制不同同于协调调传统的的管理角角色的机机制。强大的非非正式关关系网络络，即出出现在有有健康文文化的公公司的那那种，有有助于协协调领导导活动，协调方方式同正正式结构构协调管管理活

25、动动的方式式几乎一一样。关关键的差差别在于于，对于于需要更更多协调调工作的的变革和和非常规规活动，非正式式网络能能够满足足其协调调需要。众多的的沟通渠渠道以及及被这些些渠道联联系起来来的个人人之间的的信任，为一个个不断的的调节和和适应过过程创造造了条件件。当角角色之间间发生冲冲突时，那些关关系有助助于解决决争端。也许最最重要的的是，这这个对话话和调和和的过程程能够产产生相互互联系、相互兼兼容的远远景，而而不是遥遥不可及及、相互互排斥的的远景。这一切切所需要要的沟通通比协调调管理角角色所需需要的沟沟通多得得多。不不过，与与正式结结构不同同的是，强大的的非正式式网络能能够做到到这一点点。在所有组组

26、织中都都存在着着某些非非正式关关系。不不过，在在大多数数情况下下，这些些关系网网络不是是弱小无无比（某某些人关关系密切切，但大大多数人人不是如如此），就是非非常分散散。在市市场营销销部门和和研发部部门内部部都存在在着强大大的关系系网络，但是都都没有跨跨出两个个部门。这样的的网络不不能很好好地支持持多重的的领导行行为。实实际上，广泛的的非正式式网络非非常重要要，如果果企业中中还不存存在这种种网络的的话，在在重大领领导行动动的初期期，建立立这种网网络就必必须成为为工作重重点。创造一种种领导文文化虽然领导导力对于于企业的的成功越越来越重重要，但但是大多多数人的的实际工工作经历历事实上上似乎削削弱了对

27、对领导力力所需特特质的培培养。尽尽管如此此，一些些公司还还是一直直在向我我们展示示把员工工培养成成为杰出出的领导导-管理者者的能力力。招聘聘具有领领导潜力力的员工工只是第第一步，同等重重要的是是要管理理他们的的职业发发展模式式。在重重要领导导角色上上卓有成成效的个个人，通通常都有有许多相相同的职职业经历历。也许最典典型、最最重要的的是在职职业生涯涯早期遇遇到的巨巨大挑战战。领导导者们几几乎总是是在他们们二三十十岁时就有机会会去尝试试担任领领导、去去冒险，并从成成功与失失败中学学习。对对于培养养广泛的的领导技技能和领领导视角角，这样样的学习习似乎是是至关重重要的。这些机机会还让让人们了了解到领领

28、导的困困难及其其发动变变革的潜潜力。在他们职职业生涯涯的后来来阶段，同样重重要的是是拓宽（brooadeeninng）。能够在在重要的的岗位上上有效发发挥领导导力的人人，在担担当把那那些重要要职务之之前，往往往有机机会跨出出大多数数管理者者职业生生涯所特特有的那那种狭窄窄空间。这通常常是横向向调动，或者早早期就晋晋升到职职责极广广的工作作岗位上上的结果果。有时时其他一些些手段也也有帮助助，比如如领导某某个特别别工作小小组，或或者上一一个长期期的综合合管理的的课程。不管是是什么形形式，通通过这种种方法积积累起来来的广泛泛知识，似乎对对领导力力的各个个方面都都有帮助助。同样样有帮助助的是关关系网络

29、络，这种种网络常常常既在在公司内内部又在在公司外外部形成成。当足足够多的的人有了了这样的的培养机机会，已已经建立立起来的的关系还还有助于于形成支支持多种种领导行行动所需需的强大大的非正正式网络络。那些在培培养领导导者方面面强于一一般水平平的企业业，会强强调为相相对年轻轻的员工工创造充充满挑战战性的机机会。在在许多企企业，分分权（ddeceentrraliizattionn）是关关键。从从定义上上讲，分分权就是是在组织织中下放放责任，并在这这个过程程中在较较低的层层级创造造更富有有挑战性性的工作作。强生生（Joohnsson & JJohnnsonn）、3MM、惠普普（Heewleett-Pac

30、ckarrd）、通用电电气（GGeneerall Ellecttricc）和其他他许多著著名公司司，都已已经相当当成功地地使用了了这种方方法。这这些公司司中，有有的还尽尽可能多多地建立立小型业业务单位位，以此此创造许许多充满满挑战的的、级别别较低的的一般管管理岗位位。有时，这这些企业业还通过过强调借借助于新新产品和和服务获获得增长长，制造造另外一一些充满满挑战的的机会。多年来来，3MM公司都都有一个个政策，就是销销售收入入中至少少有255%必须须来自过过去5年里推推出的新新产品。这就促促进了小小型新业业务的发发展，而而这一发发展又提提供了数数以百计计的机会会去考验验和磨练练有领导导潜质的的年轻

31、人人。这些做法法本身几几乎就能能够培养养中小型型业务领领导岗位位所需要要的人才才。但是是，培养养重要领领导职位位的人才才还需要要高层管管理人员员付出更更多的努努力，通通常要花花很长的的时间。这项工工作的第第一步是是，发现现在职业业发展初初期就具具有领导导潜质的的人，并并确定培培训和培培养这些些人需要要什么。这里再一一次表明明，这个个过程并并不神奇奇。成功功企业所所使用的的方法直直截了当当得惊人。这些企企业特意意让高级级管理层层能够观观察到组组织中的的年轻员员工和级级别较低低的人员员。然后后高层管管理者自自己做出出判断：谁具有有潜质，这些人人需要怎怎样培养养。高层层管理者者还就他他们的初初步结论

32、论进行讨讨论，以以做出更更准确的的判断。在了解到到谁具有有领导潜潜力以及及他们需需要提高高哪些技技能之后后，这些些公司的的高层管管理人员员接着就就制订培培养计划划。有时时，这项项工作是是正式的的接班计计划或者者高潜质质员工培培养过程程的一部部分，而而更多时时候是非非正式的的。不管管在哪种种情况下下，关键键的一点点似乎都都是明智智地评估哪哪些可行行的发展展机会适适合候选选人的需需要。为了鼓励励管理者者参与这这些活动动，领导导得好的的企业通通常会认认可或奖奖励成功功地培养养了领导导者的人人员。这这一般不不通过正正式的报报酬或者者奖金计计算公式式来进行行，因为为这种成成绩很难难准确衡衡量。不不过，这

33、这的确成成为决定定晋升尤其其是晋升升到最高高管理层层的因因素之一一，这时时这种培培养能力力显得尤尤为重要要。一旦旦说明未未来的晋晋升机会会在一定定程度上上取决于于他们培培养领导导者的能能力，即即使那些些认为领领导是不不能培养养的人也也会想方方设法去去做。这种战略略帮助创创造了一一种企业业文化。在这种种文化中中，人们们认为强强大的领领导力非非常重要要，并力力图创造造领导力力。当今今的世界界是复杂杂组织的的天下，正如我我们需要要更多的的人在其其中发挥挥领导力力一样，我们也也需要更多的的人在组组织中去去发展能能够创造造领导力力的文化化。使以以领导力力为核心心的文化化制度化化，是领领导者的的最根本本的

34、行动动。确定方向向：郭士士纳在美美国运通通当郭士纳纳（Loou GGersstneer）19779年就就任美国国运通公公司（AAmerricaan EExprresss）旅游游相关服服务（TTRS）分公司司总裁时时，这家家分公司司正面临临着美国国运通1130年年年历史史中所遇遇到的最最大挑战战。数百百家银行行正在或或打算通通过Viisa卡卡和万事事达（MMastterCCardd）来开开通他们们的信用用卡服务务，这将将和美国国运通卡卡形成竞竞争。此此外，220多家家金融服服务企业业正在进进入旅行行支票业业务。在在一个成成熟的市市场上，这种竞竞争的加加剧通常常会造成成利润下下降和增增长受阻阻。但

35、郭士纳纳并不这这么看。加入美美国运通通前，他他已经为为TRSS当了5年的咨咨询顾问问，对这这个亏损损的旅游游部以及及竞争渐渐趋激烈烈的信用用卡业务务进行过过分析。郭士纳纳和他的的团队探探讨了经经济、市市场和竞竞争等方方面的一一些基本本问题，对这项项业务有有了深入入的了解解。在此此过程中中，他制制定了TTRS的的一个远远景，而而这一远远景看起起来根本本不像一一个成熟熟行业里里有1330年历历史的公公司所制制定的。郭士纳认认为，尽尽管面临临着来自自数千家家银行的的Vissa卡和和万事达达卡的冲冲击，TTRS有有潜力成成为一家家充满活活力和不不断成长长的企业业。关键键是要把把重点放放在国际际市场，尤

36、其是是美国运运通一直直用最优优质的产产品去服服务的相对富富裕的顾顾客。通通过进一一步地细细分这一一市场，积极、广泛地地开发新新的产品品和服务务，以及及在提高高生产力力和降低低成本上上进行投投资，TTRS能能够向有有足够闲闲钱从TTRS购购买更多多服务的的顾客提提供尽可可能好的的服务。上任后的的一周内内，郭士士纳把这这家信用用卡公司司的管理理人员召召集起来来，向他他们询问问开展业业务的所所有基本本原则。他特别别对两个个被普遍遍认同的的看法提提出了质质疑：一一个是公公司只应应该有一一种产品品绿卡卡；另一一个是这这个产品品的发展展和创新新潜力有有限。郭士纳还还迅速采采取行动动，建立立一种更更具有创创

37、业精神神的文化化，雇佣佣和培训训能够与与公司一一起成长长的员工工，并向向他们清清晰地传达公公司的总总体方向向。他和和其他高高级经理理们对明明智的冒冒险行为为给予奖奖励。为为了发扬扬创业精精神，他他们反对对不必要要的官僚僚作风。他们还还提高雇雇佣标准准，成立立了TRRS毕业业生管理理项目。该项目目为极具具潜力的的年轻人人提供特特别的培培训，让让他们有有丰富的的经历，使他们们能频繁繁地与最最高层管管理人员员接触。为了鼓鼓励TRRS的员员工冒险险，郭士士纳还创创立了名名为“业绩优优异者”的计划划，以认认可和奖奖励真正正卓越的的客户服服务组织远远景中的的一个核核心信条条。这些激励励措施很很快就带带来新

38、的的市场、产品和和服务。TRSS大力地地开拓海海外业务务。到119888年，美美国运通通卡以229种货货币发行行（而110年前前只有111种）。该公公司还极极大地致力于于两个历历来不被被重视的的细分市市场：大大学生以以及女性性。19981年年，TRRS结合合信用卡卡和旅行行服务的的力量，为企业业客户提提供了一一个监督督和控制制旅行费费用的统统一系统统。到119888年，美美国运通通已经发发展成为为美国第第五大直直邮销售售商。其他新产产品和服服务包括括：为用用美国运运通卡购购买的所所有商品品提供990天的的保险、美国运运通白金金卡以及及叫运显显卡（OOptiima）的一种种循环信信用卡。1988

39、8年，公司还还开始改改用图像像处理技技术来开开具账单单，这既既为顾客客提供了了更方便便的月度度账单，又使开开具账单单的成本本减低了了25%。通过这些些创新，在19978年年到19987年年期间，TRSS的净收收入惊人人地增加加了5000%，相当于于大约118%的的复合年年增长率率。这个个业绩超超过了许许多所谓谓的高科科技或高高增长公公司。就就19888年28%的股本本收益率率而言，该公司司的业绩绩也超过过了大部部分低增增长、高高利润的的公司。使员工协协调一致致：查克特罗布布里奇和和鲍勃克兰德德尔在柯柯达伊士曼柯柯达（EEasttmann Koodakk）在200世纪700年代初初进入复复印行业

40、业，专注注于技术术复杂、每台平平均售价价约为66万美元元的机器器。在接接下来的的10年里里，这个个行业发发展到年年收入近近10亿美美元。但但是，这这一行业业的成本本非常高高，难以以获得利利润，问问题几乎乎比比皆皆是。119844年，柯柯达不得得不注销销了40000万万美元的的库存。公司里里的大多多数人都都知道存存在问题题，但他他们在如如何解决决问题上上无法达达成一致致。因此此，查克克特罗布布里奇（Chuuck Troowbrridgge）在在出任新新成立的的复印产产品集团团（成立立于19984年年）总经经理的头头两个月月里，会会见了集集团里的的每一个个重要人人物以及及柯达内内部对复复印机业业务

41、可能能有重要要作用的的人员。尤其重重要的一一个领域域就是由由鲍勃克兰德德尔（Bobb Crranddalll）领导导的工程程和生产产部门。特罗布里里奇和克克兰德尔尔为工程程和生产产部设定定的远景景很简单单：成为为一个世世界级的的制造厂厂，造就就一个官官僚作风风更少、更加分分权的组组织。然然而，这这个信息息难以传传达，因因为不管管在复印印产品集集团还是是在柯达达旗下的的大多数数分公司司，这个个远景与与以往的的宣传内内容大相相径庭。于是，克兰德德尔采用用了许多多措施来来强调新新的方向向，并使使人们与与之保持持一致。这些措措施包括括：与直直接向他他汇报的的12个人人每周开开会；每每个月举举办“复印产

42、产品论坛坛”，他手手下每个个部门来来一名不不同员工工与他见见面；对对近期的的改进和和新项目目进行讨讨论，以以取得更更好的成成绩；召召开经理理们与各各自部门门所有员员工见面面的季度度“部门现现状”会。克拉德尔尔和所有有直接向向他汇报报的人还还会每月月一次地地与组织织内某个个领域的的80到1000名员工工见面，讨论他他们想讨讨论的任任何事情情。为了了与他的的最大供供应商柯柯达设备备事业部部（提供供1/33用于设设计和生生产的零零件）协协调一致致，他和和他的经经理们每每周四和和那个部部门的高高层经理理共进午午餐。后后来，他他创立了了一种被被称为“业务会会议”的形式式，会上上他的经经理们就就一个具具体

43、的议议题，如如库存或或者主要要时间表表，与112到20个人人讨论。其目的的是：让让他的115000名员工工每年至至少参加加一次这这种只关关注一个个议题的的业务会会议。特罗布里里奇和克克兰德尔尔还把书书面沟通通纳入他他们的工工作。员员工每个个月会收到一一份4到8页纸的的复印印产品期期刊。员工还还可以通通过一个个叫“对话信信”的活动动，以匿匿名的方方式向克克兰德尔尔和他的的高级经经理们提提问，并并且保证证得到回回复。但但是，最最明显和和最有力力的书面面沟通方方式是图图表。在在餐厅附附近的一一个主要要走廊里里，这些些巨大的的图表清清晰地显显示出与与艰巨的的目标相相比较，每种产产品的质质量、成成本和运

44、运输情况况如何。在整个个制造区区还零星星分布着着这些图图表的1100个个具体版版本，反反映着具具体工作作小组的的质量水水平和成成本。这个大力力的协调调统一过过程在66个月内内初见成成效，一一年后效效果更加加明显。这些成成功使得得远景信信息更加加可信，也帮助助吸引了了更多人人加盟。在19984年年到19988年年间，一一个主要要产品线线的质量量提高了了将近1100倍倍。每个个单位的的次品数数由300下降到0.3。经经过3年时间间，另一一产品线线的成本本下降了了近244%。按按时送货货率由119855年的822%上升升到19987年年的955%。在在19884年到到19888年间间，尽管管产量在在

45、增加，但是库库存水平平却下降降了500%。此此外，如如果按每每个生产产人员的的生产件件数来计计算，在在19885年到到19888年间间生产率率提高了了一倍多多。激励员工工：理查德德尼科洛洛西在宝宝洁从19556年成成立起，在以后后的大约约20年时时间里，宝洁公公司（PProccterr & Gammblee）的纸纸品事业业部因其其消费品品良好的的质量、合理的的定价和和良好的的营销而而鲜逢对对手。然然而，到到了200世纪700年代末末期，该该事业部部的市场场地位发发生了变变化。新新出现的的剧烈竞竞争使宝宝洁受到到重创。例如，据行业业分析人人士估测测，该公公司一次次性尿布布的市场场份额从从70年代代中期的的75%下降到到19884年的的52%。就在这一一年，理理查德尼科洛洛西（Riichaard Niccoloosi）来到纸纸品部担担任副总总经理。此前，他曾在在宝洁旗旗下规模模较小、发展较较快的软软饮料事事业部工工作了33年。他他到来后发现现这是一一个非常常官僚和和集权的的组织，过度专专注于内内部的职