公司绩效管理体系与薪酬体系设计方案-1

1、绩效管理体系与薪酬体系设计方案1今天汇报的内容乾豪绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理体系设计方案绩效管理体系的实施建议乾豪薪酬体系设计薪酬设计思路薪酬体系设计方案薪酬体系的实施建议2今天汇报的内容乾豪绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理体系方案绩效管理体系的实施建议乾豪薪酬体系设计薪酬设计思路薪酬体系计方案薪酬体系的实施建议3建立以战略为导向的绩效管理体系设计步骤根据乾豪的战略目标，进行层层分解设计一级关键指标，并自上而下进行分解设计考核流程，完善绩效管理制度企业的绩效考核应以战略为导向、实现公司中长期目标和价值为宗旨，而不应只观注短期利益结合乾豪的战略规划，通过平衡记分卡，

2、对战略目标进行层层分解依据企业的战略和平衡记分卡，首先制定公司级关键绩效指标体系结合各部门的职能和各岗位职责内容，将一级指标自上而下分解到各职能部门和各基层岗位将公司级和部门级指标分解到相应的管理岗位制定统一的考核流程建立和完善绩效管理理制度确定权重，并设计业绩合同与考核方法根据组织绩效导向分配指标权重，使其符合战略要求设计部门经理级以上的业绩合同设计所有岗位的考核方法与考核表进行关键指标的有效性检验，形成指标体系对每个岗位的指标进行特性、相关性测试将通过测试的指标形成指标体系4高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控

3、绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营方案绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续改进对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的鼓励机制提供工具5成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组

4、织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面整合性的绩效管理体系策略方面企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间的因果关系，到达改进策略规划和提高绩效管理的效率流程方面建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和后续的改善行动能力整合资源分配流程，如预算、方案、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来鼓励员工绩效强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化方面确认与绩

5、效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的文化与行为信息技术方面信息技术必须能有效地储存、分析、分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化6以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景和战略平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户、内部运营和学习成长：财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层

6、面购置公司提供的产品和效劳的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保存客户，财务方案等。学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标7通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而到达最终的财务目标指标间应有明确的因果关联学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面前期筹

7、划流程改善工程施工流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )过程导向(+)正面影响( + )( + )( + )示例8为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致由上而下及由下而上的绩效目标的建立总经理分管总监部门经理企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标个人股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股东的附加值(如:工程与销售的财务指标、市场占有率)先行指标完成率(

8、如:运行、营销、本钱等指标)先行指标完成率(如，依方案完成培训方案，如期完成财务报表等关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标示例9公司的开展战略要求企业具备以下各个领域中的关键成功要素4.1持续提高员工技能水平4.2创立持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3提高员工满意度3.1 提高前期筹划水平3.2 提高工程设计管理水平3.3 提高工程施工动态管理水平3.4 提高材料供给水平3.5 提高客户关系管理3.6 建立并持续改善乾豪流程和制度3.7 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.

9、2 提高客户满意度2.3建立良好的企业和品牌形象2.4提高市场盈利能力1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构“争取在2021年前成为区域住宅及相关效劳领域全面领先的大型住宅产业集团从公司战略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长123410这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的开展目标和战略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利提高前期筹划水平提高工程设计的管理水平提高工程动态管理水平建立

10、并持续改善公司的流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创立企业文化提高员工满意度提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.42.22.33.13.23.33.73.644.14.24.3提高材料供给水平3.4提高客户关系管理3.511提高内部营运效率提高前期筹划水平提高施工图审核管理及技术的管理水平提高工程动态管理水平提高材料供给水平提高客户关系管理水平建立并持续改善公司的流程和制度33.13.23.33.43.63.5内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高员工工作水平3.8员工出勤率人均利润率人均销售收入提高职能管理水

11、平3.7核心指标一般指标各部门各部门各部门提高职能效劳部门的内部客户满意度做好重要档案的管理工作及时、有效的开展人力资源活动及时、有效的开展财务活动提高公司方案管理职能举例12提高前期筹划水平提高施工图审核管理及技术的管理水平当年土地购置方案完成率市场调研方案完成率提高土地购置能力提高市场分析能力施工图的审核质量3.13.2内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门市场分析报告的质量工程开发手续办理的完成率提高工程开发手续办理水平开发部开发部开发部开发部、总工办核心指标一般指标提高工程前期筹划的管理水平前期筹划的管理和控制施工图设计进度

12、管理设计变更管理的质量开发部技术管理制度标准制定的质量总工办总工办总工办工程设计的管理和控制开发部提高规划设计的管理水平总工办举例13确定具体岗位的KPI，形成业绩合同KPI制定在实际操作中可以分四步走1. 罗列指标2. 筛选KPI3. 初选权重4. 修改确认1.1 战略指标分解1.2 岗位工作常规指标1.3 短期重点指标1.4 集体指标1.5 防范性指标1.6 流程指标来源通过平衡记分卡分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入及战略目标的影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时鼓励该人员的工作积极性为配合公司的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经

13、营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝平安、质量事故等重大问题影响企业运作，用平安、质量指标以加强管理力度确保流程的正常运行说明工程总监举例14确定具体岗位的KPI，形成业绩合同指标罗列通过平衡记分卡分解战略指标参考现有考核指标、岗位说明书财务类：指标列表公司资本回报率净资产收益率管理费用工程本钱偏差率收入增长率应收帐快周转次数资产负债率销售收入客户/经营类：产品质量投诉次数消费者对产品质量的满意度工程进度方案的执行工程质量的优良率工程质量平安事故率售后效劳客户满意度工程预算工作质量结算、决算工作质量招标标底、补充单价估价表的质量工程质量平安事故概算工作质量建安本

14、钱分析及甲供材料核算的质量采购方案完成率物资采购质量合格率材料价格合理性供给商管理质量仓储产品损坏率设计变更管理的质量施工图的图纸过失率人员管理类：关键人才流失率工程总监举例15确定具体岗位的KPI，形成业绩合同KPI筛选1. 罗列指标2. 筛选KPI3. 初选权重4. 修改确认2.1 完全不可控指标2.2 完全不可测的定量指标2.3 影响不太大的指标2.4 重复指标，无特别存在价值2.5 已过时的指标初步筛选的工作包括去除举例公司资本回报率收入增长率应收帐快周转次数资产负债率销售收入回报率工程预算工作质量结算、决算工作质量招标标底、补充单价估价表的质量售后效劳客户满意度供给商管理质量工程质量

15、平安事故率仓储产品损坏率工程总监举例16确定具体岗位的KPI，形成业绩合同然后按KPI选择的原那么进行二次筛选财务类：一次筛选后KPI列表净资产收益率管理费用工程本钱偏差率客户/经营类：产品质量投诉次数消费者对产品质量的满意度工程进度方案的执行工程质量的优良率概算工作质量建安本钱分析及甲供材料核算的质量采购方案完成率物资采购质量合格率材料价格合理性施工图的图纸过失率设计变更管理的质量工程质量平安事故人员管理类：关键人员流失率财务类：最终KPI列表净资产收益率管理费用工程本钱偏差率客户经营类：产品质量投诉次数工程进度方案的执行工程质量的优良率施工图的图纸过失率设计变更管理的质量*工程质量平安事故

16、人员管理类：关键人员流失率指标数量控制在5-8个选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合开展要求必须列出,但可测性可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标KPI选择原那么注：与设计总监的指标重复，设计总监到岗后，此2个指标可删除； *监控指标工程总监举例17确定具体岗位的KPI，形成业绩合同3、确定权重1. 罗列指标2. 筛选KPI3. 初选权重4. 修改确认主要工作说明3.1 确定分类权重3.2 评定各KPI对经济效益影响主要针对指标分解3.3 评定各KPI的可控性3.4 评定各KPI的可测性3.5 评定综合得分3.6 根据3.1与3.5初步确定权重3.7 初步权重调整价

17、值链前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用月亮图大致估算采用月亮图大致估算采用月亮图大致估算按对经济效益影响权重60%，可控性权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于10%，最大不超过30%10% X30% 为计算简化，通常多用5的倍数如,23%调到 25%，同时根据3.6,对所有权重结果进行调整工程总监举例18确定具体岗位的KPI，形成业绩合同用月亮图确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重30%

18、60%10%分类权重财务类客户/经营类人员管理类指标类别净资产收益率管理费用工程本钱偏差率产品质量投诉次数工程进度方案的执行工程质量的优良率施工图的图纸过失率设计变更管理的质量*工程质量平安事故关键人员流失率具体指标加权得分3.52.33.510% (11.3%)10% (7.4%)10%11.3% 15% (13.4%)10% (9.9%)10% (9.9%)10% (13.4%)15% (13.4%)10% (10.0%) 权重计算公式 (对经济效益影响*60%+可控性*25%+可测性*15%)指标 权重= X 分类权重 该类所有指标的总加权得分对经济效益影响可控性 可测性2.31.71.

19、72.32.32.9工程总监举例4分3分2分1分0分19确定具体岗位的KPI，形成业绩合同4、修改确认1. 罗列指标2. 筛选KPI3. 初选权重主要工作说明4.1 将各KPI筛选部门制成列表, 横向比较4.2 与人力资源部经理及其他相关部 门负责人讨论有关指标4.3 与上级领导讨论指标4.4 审核是否支持下级部门的 KPI设定确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核查指标、权重是否与原那么相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合

20、理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作4. 修改确认工程总监举例20确定具体岗位的KPI，形成业绩合同通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入会议目的：参与者：时间：具体内容：公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营方案初稿各部门主要业务的历史表现确定各部门的目标设定各职能、业务部门负责人12月份，历时约6 个小时每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战分析其他与会者提出质询各部门负责人基于可行性分

21、析，逐一答复质询如有问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标会议输出确认整体及公司的目标，签订业绩合同开始准备修改并最终确定为完成目标的行动方案工程总监举例21确定具体岗位的KPI，形成业绩合同修改完成后即可制定最终业绩合同受约人姓名： _职位： 工程总监 业务部门：发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2006年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2主要业绩考核方面权重单位实际完成值业绩分值目标值关键业绩指标(KPI)财务指标效劳/经营指标人员管理指标%元%评分%次数%净资产收益率管理费用工程本钱偏差率产品质量投诉次数

22、工程进度方案的执行工程质量的优良率施工图的图纸过失率设计变更管理的质量*工程质量平安事故关键人员流失率10% 10%10%15%10%10%10%15%10%工程总监举例22确定具体岗位的KPI，形成业绩合同通过业绩合同可以实现公司内的层层管控总经理业务总监直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管控在需要时了解细节好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并防止下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原那么每个领导直接

23、通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导均有权跨级了解下属部门的业绩指标部门经理23今天汇报的内容乾豪绩效管理体系设计绩效管理体系设计思路绩效管理体系方案绩效管理体系的实施建议乾豪薪酬体系设计薪酬设计思路薪酬体系计方案薪酬体系的实施建议24关键绩效指标设计原那么越是高层管理者的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI为5-8个每个KPI必须设定衡量标准5-8个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于5%KPI主要衡量与当年经营方案相关的重要成功因素，而不是记流水帐KPI的

24、目标值是每年水涨船高，反映了企业开展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改25乾豪公司级关键指标项目指标名称指标目的财务指标1净资产利润率评价公司权益资本的获利能力，为股东带来更大的价值回报2净利润评价公司的收益能力及市场表现3净现金流量评价公司的获利质量和持续经营能力，降低公司经营风险4销售收入评价公司的收入规模及增长速度，实现公司业务的合理增长5存货周转率评价公司规划设计水平和销售能力，降低公司经营风险客户/经营指标6客户满意度综合评价公司在为客户提供产品过程中的综合表现7产品质量投诉次数评价工程施工过程中的质量控制效果 8前期策划的管理和

25、控制 评价公司对策划的进度、成本和质量的管理控制能力 9工程质量的优良率评价公司对项目工程质量的管理和控制 10土地购置计划完成率 评价公司完成土地储备战略目标的能力 11项目进度计划的执行 评价公司对项目进度进行控制和管理的能力12流程执行效果评价公司新的流程制度的执行效果 人员管理指标13员工流失率评价公司用人留人的能力14关键人才培养计划完成率评价公司范围内各部门培养关键人才的情况 26公司高层岗位绩效指标说明每个高层指标体系包括5-8个指标，指标分财务类、客户/经营类、人员管理类三大类；按价值链的各环节与公司本钱、收入关系的大小确定三个大类的权重，价值链前后端的财务权重要大，中间环节财

26、务权重要小；然后计算具体指标的权重；最后描述各具体指标的评价标准；27公司中层及以下员工绩效指标说明以部门主要工作的完成情况为根底，结合指标分解体系形成的部门指标最终形成部门经理的指标体系；部门经理的指标向下分解，结合具体岗位说明书形成部门员工的指标体系；每个员工指标体系包括一般指标和专用指标， 部门经理一般指标有4个，员工一般指标有3个；专用指标是根据公司指标的分解和岗位说明书确定的，并通过逐步筛选最终确定最后描述各具体指标的评价标准28高层岗位绩效指标：工程总监举例*具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高100分，计算方法：评分表单项指标得分*单项权重*1029高层岗位绩效合同：工程总监举例

27、受约人姓名： _职位： 工程总监 业务部门：发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2006年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2主要业绩考核方面权重单位实际完成值业绩分值目标值关键业绩指标(KPI)财务指标效劳/经营指标人员管理指标%评分%次数%净资产收益率管理费用控制率工程本钱偏差率产品质量投诉次数工程进度方案的执行工程质量的优良率施工图的图纸过失率设计变更管理的质量*工程质量平安事故关键人员流失率10% 10%10%15%10%10%10%15%10%30部门经理岗位绩效指标：企业管理部经理举例*具体见乾豪岗位指标体系，综

28、合得分最高100分，计算方法：评分表单项指标得分*单项权重*1031部门经理绩效合同：企业管理部经理举例受约人姓名： _职位： 企业管理部经理 业务部门：发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_合同有效期：2006年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2主要业绩考核方面权重单位实际完成值业绩分值目标值关键业绩指标(KPI)专用指标一般指标评分评分评分评分评分%评分%战略规划管理与监控的质量经营方案制定与监控的质量流程和制度的维护水平统计分析报告的及时性、质量部门满意度关键人才培养方案完成率流程、制度的执行管理费用控制率20% 20%15%10

29、%10%10%10%5%32一般员工岗位绩效指标：造价员举例*具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高100分，计算方法：评分表单项指标得分*单项权重*1033能力指标建议指标备选指标团队合作能力 20%学习能力 20%专业知识技能 20%解决问题能力 20%工作效率 20%领导能力指标和权重员工能力指标和权重关系建立敏感性应变能力市场开拓能力主动性准确性.战略思考能力 20%决策能力 20%方案组织能力 20%领导技巧能力 10%沟通能力 10%团队建设能力 10%专业知识技能 10% 创新能力解决问题的能力推断评估能力灵活性不断学习的能力有效管理冲突的能力.注：麦博为乾豪地产提供了可供参考的能

30、力指标库，如需更改指标可参考查询；具体见能力、态度评估表只在年度考核时使用34态度指标建议指标备选指标是否认真完成任务 20%是否遵守上级指示 20%是否具有效劳意识 20%是否愿意承担更多的责任 20%出勤率的上下 10%是否虚心好学，要求上进 10%领导态度指标和权重员工态度指标和权重是否注重协作，发挥团队精神出勤率的上下是否认真完成任务是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作.是否认真完成任务 20%是否有责任感 20%是否注重协作，发挥团队精神 20%工作的方案性、周密性 20%是否要求自己以身作那么 20%是否要求自己以身作那么经营方案的立案、实施是否有充分的准备是否关注公司长期的

31、开展方向及长期目标的实施是否关心下属成长及员工工作效率是否能严守期限，达成目标.注：麦博为乾豪地产提供了可供参考的态度指标库，如需更改指标可参考查询；具体见能力、态度评估表只在年度考核时使用35绩效考核体系设计调整流程时间12月1日企业管理部总经理被考核部门开始考核小组授权战略规划人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整绩效指标，计算分析结果对目前绩效体系状况的影响成立考核小组体系调整*工程启动会*，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见结束否是A12345679836绩效考核体系设计

32、调整流程续时间企业管理部董事会被考核部门考核小组*制定绩效考核实施方法细那么形成绩效考核体系草案提交总经理总经理审核后提交董事会讨论审阅并讨论绩效考核体系修改形成正式文件交由总经理签署下发讨论通过解散绩效考核小组接受绩效考核体系规定和要求人力资源部对绩效考核体系执行提供指导意见并及时获取反响意见A是否1011121314151617181921结束人员绩效考核管理流程37绩效考核体系设计调整流程续绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而到达不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略

33、联系起来。以23年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系；如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果断定不需要调整整个绩效管理体系，那么整个流程结束。 工程启动会*：由企业管理部主持，各总监、部门经理及与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向考核小组及以外的人介绍工程目的、工作方案，并且说明需要各部门进行的配合，如由各

34、部门提出部门关键绩效指标及权重的修改意见等。38员工绩效考核流程依据提出整理初审核分析决策实施修改监督总经理人力资源部财务部/企业管理部直接上级被考核员工下达考核标准、奖惩方法汇总整理员工工作小结审议，提供修改建议修改奖惩方案审议、讨论，批准相关的物质奖励和职务调动汇总，形成整体方案检讨业绩考核流程提供相关考评信息提供初步考评意见拟定奖惩方案执行间接上级提出最终考评意见39员工绩效考核流程续职责：总经理负责其直接下属的绩效考核负责其间接下属绩效考核结果的最终决策负责审批绩效考核制度负责审批绩效奖惩方案公司各总监/部门负责人负责其直接下属的初步绩效考核负责其间接下属绩效考核结果的最终决策人力资源

35、部负责员工考核制度的制订,有关表格的设计、考核的组织收集汇总考核情况,对考核情况进行审核将考核结果存档管理 财务部/企业管理部负责向人力资源部提供必要的考评信息40严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施负责评估人员最终决策人：董事会(或董事长)人事负责人：企管/人力资源经理指导人：总经理最终决策人指导人普遍的考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进方案评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进方案与被评估人沟通人事负责任人形成并汇报初步业绩评估建议、奖惩决定和个人改进方案初步评估组织人力资源配置状况，并形成改进建议提供分析支持和档

36、案记录，参与质询部门的评估结果被评估人员总监最终决策人：总经理人事负责人：人力资源经理指导人：分管总监部门经理最终决策人：分管总监人事负责人：人力资源经理指导人：部门经理部门关键岗位/一般员工被评估人注：审计部由于直接由总经理领导，审计部部门经理的最终决策人为董事长，指导人为总经理，人事负责人为企管/人力资源经理员工绩效考核流程续41例如，材料部的材料员，他们的考核关系如以下图所示：一般而言，一个普通的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导部门经理；他的考核最终决策、间接领导是主管总监；人事负责人是人力资源部经理；对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。但人力资源部会将考

37、核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保存对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业开展方面的要求工程总监材料部经理间接领导，评估的最终决策人人力资源主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督评估结果采购业务员被考核人材料员的评估关系图举例42季度考评详细操作流程3月29日直接领导人数据来源：由财务部、企业管理部送达该部门领导直接领导人负有搜寻和催交数据的责任。步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬3月29日直接领导人表格内容：被考评人的KPI完成数据与初步评估意见3月30

38、日直接领导人沟通内容：直接领导人就初步评估意见与被评估人进行沟通，听取被评估人的自我评价3月31日直接领导人提交对象：薪酬考核专员4月1日相应人事负责人召开条件：出现业绩异常波动或被考核人提起投诉，由人事负责人负责召集直接领导、间接领导等开会4月1-2日薪酬考核专员相应职责：核算绩效工资并提交绩效工资表给部门领导、企管与总经理审核、发放。时间负责人工作内容由于季度考评工作根本上是一个例行的考评工作，KPI为客观数量化指标，因此，在考评流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。季度评估不涉及业绩以外的评估内容。43材料员季度考评详细操作流程3月29日

39、材料经理数据来源：由财务部、企业管理部送达该部门领导材料经理负有搜寻和催交数据的责任。步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤三：初步沟通步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：核算薪酬3月29日材料经理表格内容：材料员的KPI完成数据；对材料员当季业绩表现的初步评估意见3月30日材料经理沟通内容：材料经理就初步评估意见与材料员进行沟通，听取材料员的自我评价3月31日材料经理提交对象：薪酬考核专员4月1日人力资源经理召开条件：出现业绩异常波动或材料员提起投诉，由人力资源经理负责召集工程总监、材料部经理等参加4月1-2日薪酬考核专员相应职责：核算绩效工资并提交绩效工资表给行政总监、总经理审核、发放。

40、时间负责人工作内容举例44材料员季度考评表一季初填写岗位：材料员在岗人员：张* 1、分属范围内的材料设备的供给管理2、分属范围内材料供给商管理3、.岗位关键业绩指标：岗位主要职责：本季主要工作方案：1、分管物资采购方案完成率100%。2、分管物资供给及时率100%。3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。.指标 目标 权重 完成情况分值1.分管物资采购方案完成率100% 35%2.分管物资供给及时率100% 10%3.分管物资采购质量合格率98% 15% 4.分管物资供给商评估有效性 10% 举例45材料员季度考评表二季末填写岗位：材料员在岗人员：张* 指标 目标 权重 完成情况分值1.分管物资采

41、购方案完成率100% 35% 102.分管物资供给及时率100% 10% 83.分管物资采购质量合格率98% 15% 64.分管物资供给商评估有效性 10% 61、分属范围内的材料设备的供给管理2、分属范围内材料供给商管理3、.岗位关键业绩指标：岗位主要职责：综合考评分值：_58_主要成绩、缺点及改进建议：该材料员在采购方案完成方面取得了显著的成绩，但是在准时供货、采购质量、供给商管理上仍然存在很大的缺乏。建议该材料员加强采购业务方面的工作力度。直接领导人：材料部经理人事负责人；人力资源部经理审批：工程总监1、分管物资采购方案完成率100%。2、分管物资供给及时率100%。3、加强市场调查，跟

42、踪市场行情变动。.本季主要工作方案：举例46年度考评详细操作流程12月26日人力资源经理发出年度考评工作开始的通知步骤一：年度考评启动步骤二：考评动员步骤三：数据收集填写表格步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流12月27日部门领导人部门领导人对本部门全体职员进行年度考评总发动。各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通。12月29日前直接领导人数据来源：财务部及相关部门的送达；直接领导人的催交。表格内容：被评估人的年度业绩数据、初步评估意见。12月30日直接领导人提交对象：相应人事负责人12/31-1/3相应人事负责人参加人：直接领导、人事负责人、间接领导人等会议内容：确定被评估人的最

43、终评估结果，形成决议。1月4-6日间接领导人与被考核人进行面对面直接沟通，告知考评结果，提出改进、培训与开展建议。时间负责人工作内容 年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。47材料部经理年度考评详细操作流程12月26日人力资源经理发出年度考评工作开始的通知步骤一：年度考评启动步骤二：考评动员步骤三：数据收集填写表格步骤四：表格提交步骤五：评估会议步骤六：沟通交流12月27日工程总监工程总监对本部门全体职员进行年度考评总发动。各直接领导人与下属被评估人充分交流沟通。12月29日前工程总监数据来源：财务部及相关部门的送达；工程总监的催交。表格内容：材料部经理的年度业绩数据、初

44、步评估意见。12月30日工程总监提交对象：人力资源部经理12/31-1/3人力资源经理参加人：工程总监、人力资源经理、企业管理部经理、总经理等会议内容：确定被评估人的最终评估结果，形成决议。1月4-6日总经理与材料部经理进行面对面直接沟通，告知考评结果，提出改进、培训与开展建议。时间负责人工作内容举例48材料部经理年度考评表岗位：材料部经理在岗人员：李三 指标 目标 权重 完成情况分值1.采购方案完成率100% 35% 10 2.物资采购质量合格率100% 15% 83.材料价格合理性符合市场价格 15% 104. 供给商管理质量更新及时评估质量高 5% 91、负责组织进行供给商及采购市场动态

45、信息的收集与分析、采购档案的管理工作2、负责组织公司工程材料设备的采购管理3、负责组织公司工程材料的限价管理4、负责组织公司办公用品的采购工作岗位关键业绩指标：岗位主要职责：KPI综合考评分值： 95主要成绩、缺点及改进建议：工作态度方面：积极进取。工作能力方面：强。能够带着下属业务员高效率地开展工作。在采购质量方面还要进一步加强。工作绩效方面：优秀。工作绩效能够超出公司的要求。工作态度考核得分： 18工作能力考核得分： 19举例49材料部经理年度考评表续离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议： 1.建议参加管理技能强化班，为今后提升作好管理技能准备。2.建议加强需求管理技能，并参加相关管理培训。3.对今后的开展，建议走通才型道路，放在不同的岗位上加以锻炼。建议晋升职务。改进技能、培训与开展方面的建议：下年度目标工资水平建议：建议加薪10%。直接领导人：工程总监人事负责人；人力资源经理审批：总经理举例50考核投诉流程投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始内容被考核人书面形式提起投诉投诉受理人：人力资源部经理投诉书必须合格，1清楚列明投诉人、被投诉人2具有确切的证据陈述投