人力资源部经理岗位分析

1、人力资源部经理岗位分析制定部门业务目标中长期规划拟定人力资源进展目标审定近期工作目标审定中期工作目标审定远期工作目标分解工作任务落实到部门审定最终达成标准制定工作打算打算操纵时期评判协助组织设计协助组织结构调整草拟组织设计的原那么编写公司的组织结构图收集汇总各部门职能描述协助定岗定编收集各部门岗位设置建议初审各部门方案编写公司岗位设置及人员编制表工作分析前期预备实施工作分析岗位说明编写应用与反馈协助人力资源规划组织编制人力资源规划分析人力资源规划环境人力需求调研人才总量与结构需求分析人力资源现状盘点人力缺口分析拟定解决打算编写人力资源规划报告聘请治理聘请体系建立编制聘请流程并报批编制聘请制度并

2、报批编写聘请费用预算并报批编写人才测评选拔方案并报批聘请方案制定选择聘请渠道制订聘请策略组织聘请录用决策薪酬治理薪酬调查公司薪酬现状分析撰写薪酬分析报告调查分析职员对薪酬的中意度提显现有薪酬体系中的问题评估岗位价值建立岗位价值模型 建立职员素养评估模型设计薪酬结构设计中层人员的薪酬结构设计基层人员的薪酬结构薪酬制度体系建立薪酬治理制度报批薪资制度执行薪酬体系调整绩效治理绩效治理体系建立拟定绩效治理范畴编写绩效治理制度编写绩效治理程序文件确定绩效目标公司绩效目标分解制定团队及个人绩效指标制定绩效结果使用方法绩效实施组织签订绩效合同组织绩效考核确定考核人确定考核评判人 确定考核评判方法考核结果处理

3、考核结果申诉组织上下级绩效面谈绩效改进绩效目标调整修订培训开发建立培训制度及流程审定培训方案审定培训体系建立健全方案拟订培训工作的制度审定完善培训工作使用的相关表格审定培训实施流程审核培训规划确定培训方式确定培训地点督导培训制度实施督导各部门健全完善自身培训体系督导各部门制订具体实施方法检查各部门执行情形参与关键职员入职培训拟定关键职员入职培训内容组织公司高层授课个人授课职业生涯治理调查职员职业进展需求组织相关人员与职员沟通了解或测评职员的职业性向了解或测评职员的职业锚 职员对考核体系运行的意见和建议治理序列进展通道职员职业生涯进展跟踪组织评判匹配定期跟踪指导动态调整拟定职员职业生涯治理制度各

4、进展通道任职资格要求通道内进展晋升制度通道间转换进展制度人事治理人事制度治理调整与修订人事制度人员异动治理安排治理人员轮岗编制人员优化方案研究各部门的人员调整方案 编制人员安置方案制定职员手册职员手册编写建立职员手册电子通道eHR 治理系统eHReHReHR职员关系治理劳动合同版本编写劳动合同版本报批劳动合同版本签订劳动合同版本签订处理职员重大劳动争议处理劳动争议组织商讨工伤职员的补偿问题处理劳动仲裁事宜实施职员中意度调查编写职员中意度调查问卷发放回收中意度调查问卷分析职员中意度调查的结果制定针对调查结果的相应计策关键职员治理关键职员定义关键职员访谈关键职员访谈结果反馈关键职员服务内容的设定关

5、键职员服务内容监督执行定义: 治理中有效处理上下级之间信息交流反馈和工作中显现各类问题的能力。说明:在督查反馈维度上，在治理工作中，能够对职员的工作表现和成绩做出客观评督查反馈判，及时通过有效的途径将评判结果反馈给职员，并能指出工作中存在的问题以解决问题的具体建议，同时，善于取得部门和公司中发生情形、目标实施中显现题的信息反馈，也能及时地向上司汇报工作中的问题和打算执行的情形。与工作要求相比，您的得分高于岗位对该特质的要求，督查反馈能力符合要求。定义: 与他人进行言语、文字沟通，收集利用信息，并进行和谐工作的能力。说明:在沟通和谐维度上，具备较强的沟通能力，能通过自己的渠道收集企业内外沟通和谐

6、息，并对信息进行加工整理；表达比较清晰，专门少模糊其辞，能围绕主题、要点来表达自己的观点，逻辑性较强，能依照不同听众的需求，尝试调整交流方式，但有时成效并不理想。与工作要求相比，您的得分略高于岗位对该特质的要求，沟通和谐能力符合要求。定义: 治理者关心职员订立绩效进展目标、实现绩效目标以及对绩效进行考核的能力。:在绩效治理维度上，能够定期对下属的工作表现进行评估，并能够清晰的向绩效治理属传达绩效目标和期望；及时与下属交流绩效评估的结果，使其明确自身的问题，但有时在谈到某一情况时可能会针对个人而非行为本身，阻碍到绩效评估关于职员提升的作用。与工作要求相比，您的得分略高于岗位对该特质的要求，绩效治

7、理能力符合要求。定义: 鼓舞职职员作积极性和推动自我进展的能力。说明:在鼓舞推动维度上，按组织制定的规那么或措施，对职员给予实际的酬劳，鼓舞推动不能主动寻求更多鼓舞职员的方式；当下属表现出优良的工作绩效或为团队做出奉献时，反应迟缓，不能及时给予积极反馈；职员在工作中遭遇挫折之后，提供极少的正面反馈和鼓舞。与工作要求相比，您的得分低于岗位对该特质的要求，鼓舞推动能力稍有欠缺。定义: 设定工作目标时，善于制定较适宜、明确和具有可同意性的目标的能力。说明:在目标设置维度上，在设定工作目标时较少听取下属的建议，所设定的工作目标设置标经常不够清晰，难度往往过高或过低，专门少考虑与企业的长远目标相结合，专

8、门难得到下属的明白得与同意，会挫伤下属工作的积极性与热情。与工作要求相比，您的得分远低于岗位对该特质的要求，目标设置能力稍有欠缺。定义: 治理中适当主动地指导下属工作，并关心下属学习与进步的能力。说明:在培养下属维度上，不把职员长时期的进展看作是自己的工作，更情愿选择才培养下属能而不是进展它。不能或不愿主动给予职员具体直截了当的指导、建议以及工作范。不能识别职员的长项与进展需要，因此无法考虑职员在工作中的进展前途和会。与工作要求相比，您的得分低于岗位对该特质的要求，培养下属能力稍有欠缺。定义: 治理活动中明确而有针对性地分配任务的能力。任务分配说明:在任务分配维度上，在进行任务分配时，能依照不

9、同下属的特长、个人进展算以及企业的进展需要进行有针对性的工作任务安排。向下属清晰的说明你对任务的期望值和最后期限，告诉他们要自主完成工作，但需要时能够随时提供关心。任务分配之后追踪此项安排的实际合理性，以利于连续改进。与工作要求相比，您的得分高于岗位对该特质的要求，任务分配能力符合要求。定义: 合理地安排和有效利用时刻，并善于把握时机，保持严格的时限观念的能力。说明:在时刻治理维度上，时刻观念不强，对自己的工作时刻没有专门好的安排，时刻治理刻利用率不高，能够容忍自己及下属在工作上的拖延；工作头绪较多，做事的条理性不够；经常被一系列琐碎的情况左右，抓不住工作重点。与工作要求相比，您的得分低于岗位

10、对该特质的要求，时刻治理能力稍有欠缺。定义: 治理活动中处理授权和责任的关系以及和谐各方面工作关系的能力。说明:在授权和谐维度上，具有将工作分配给下属的意识，在下属需要时给予足够的指导或是关心。但由于适应以自己的方式做情况，在委派工作之前可能会过度的构授权和谐建任务和决定，以至于限制了下属的制造性。对不同环节工作之间的配合问题，够进行治理和监查，进行及时而有效的和谐整合。在处理上下级关系时，有时把不准，可能会过于随和或者过于公平。与工作要求相比，您的得分略高于岗位对该特质的要求，授权和谐能力符合要求。定义: 治理活动中合理配置人员，并能够在团队中进行有效的信息共享和主动和谐、解决冲突的能力。说明:在团队治理维度上，在治理中依照工作需要合理配置人员，注重职员的能力素养、爱好和工作的匹配性。能与职员共享和交流公司的信息，培养信任感和公布性，团队治理容纳不同的观点，鼓