战略分析模型概述

1、战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。这也许是专门多家人在学习战略治理的时候经常自问的问题。这确实是学习战略分析模型的必要。 先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型事实上大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先感谢大伙儿的支持。1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战

2、略；公司业务组合确实是的BCG矩阵了。2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析缘故，模仿行为。要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。 3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。具体操作是划一个大十字，分不在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。进行各种因素的组合，找出应对方案。 4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）市场份额和成长性。把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双

3、低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。 5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级不的组合。两个维度上能够依照不同情况确定评价指标。 6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。如此，那个矩阵就能够不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价治理能力进展的优先次序等。 7、成本曲线法：BCG公司60年代发觉，用于预测企业成本、价值等的进展趋势，横轴是时刻，纵轴是成本，依照数据划出线，然后研究它的性质。8、收益曲线法：类似成本曲线，用于财务分析、

4、技术投资等领域，还可用于发觉外界因素对投资的阻碍。 9、股东价值分析：从股东价值动身来考虑企业的业务重新组合。研究两个维度的关系：总资产、净现金流/资产所占百分比，从而决定卖掉、整顿、关闭、进展和培育的业务。 10、外部环境因素分析PEST：即政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技术环境。11、竞争优势五力分析模型：哈佛迈克波特教授提出的闻名模型，企业竞争优势取决于供应方、买方、竞争者、潜在竞争者、替代产品。企业通过改变这五种力量赢得竞争优势。12、价值链模型：迈克波特的又一个模型，企业九种活动形成制造价值的过程，差不多活动包括：进货、生产、经销、服务等，辅助活动包括HRM、R&D等，企业通

5、过价值链的分解、重新组合实现价值增长，赢得竞争优势。 13、结构导向业绩（SCP）模型：麦肯锡公司70年代开发的方法，把行业结构性趋势（需求因素、供给因素等专门多方面）、企业决策导向、企业绩效三者联系起来，以使企业行为符合行业趋势。 14、行业分析模板：几乎所有的闻名咨询公司都有用于战略分析的行业分析模板，把企业竞争环境大分为评估领域，然后细化为系列的评估问题，然后出来量化的评估结果。15、本征值分析法：用本征值（离散型）描述一个事物的真实属性和本质信息，常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、是否驰名商标，通过这些能够发觉企业真实状况，不同的本征值组合有助于发觉新机会。16、战略游

6、戏模板：类似于GE矩阵法，将市场成熟度与企业竞争地位组合，形成企业不同的策略选择。 17、价值传递模型：把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程，三个过程同样重要。各个环节均包括一系列企业职能。 18、麦肯锡鱼刺图法：麦肯锡构造的用于分析问题缘故的模型，分析阻碍问题各要紧环节的因素，对各个因素再同样的分析，画出图来是一个鱼刺的形式。有助于全面分析问题，并发觉关键。19、战略实施模式：战略实施模式包括有指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型几种模式。20、环境不确定因素分类：依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类不和数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观看和可预见程度

7、）这两项标准能够将组织环境划分为四种不确定情形低不确定性、较低不确定性、较高不确定性、高不确定性。21、战略经营单位（SBU）：源自GE公司的一种组织技巧，这种专门的组织单位，能保证该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。有些公司有时为要紧的产品系列了采纳这一组织方式。22、组织生命周期模型：把企业进展分成成立、成长、进展、衰退、消亡的过程，基于对企业生命周期的重视，提出了企业进展到一定程度之后如何进一步进展的问题，即二次创业问题。23、企业进展战略与治理提纲：这是周文兄在本版发的帖。提纲分为企业战略的定义、企业战略的作用、企业战略治理的过程模型、企业在什么情况下会制订或修改其战略

8、等17点，尽管原创的观点不多，多是归纳和总结，但比较完整的揭示了战略咨询的过程。最后指出的是，战略分析模型太多了也许是个百宝囊，也是个迷宫。这些模型就像好多好多的工具，斧子啊，锤子的，铁锨什么的，没有它们我们照样干活，然而效率不高，甚至是干不了。但要用的时候必须选择正确的工具才行，比如想挖个坑，就得把铁锨拿出来，假如你觉得锤子更好，那就适得其反了。希望各位家人在工作实践中能适当运用。一、战略框架（业务概念）战略框架抽象地描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及如此的角色能够长期稳定地制造价值的关键缘故。麦肯锡在战略框架有个三轴模型是：在哪儿竞争：指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及

9、可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。那个战略轴包括五个相互协调的子轴，并在上面定义客户的业务活动：顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采纳不同的差不多竞争手段（例如，采纳新技术，或不同的差不多手段以满足顾客需求）。那个战略轴包括企业与四种市场参与者的关系：为消费者提供“价值方案”、防止在市场上被竞争者取代、建立与要紧供货商分销商建立良好关系、（有时）建立与其他利益相关者的良好关系。何时竞争：指战略的时刻动态考虑，即随

10、着时刻推移，战略框架需不断改变成新模式。那个战略轴包括何时进入和推出、决定何时施行可不能改变或者会改变行业竞争基础、决定是否在现有的临时优势基础上竞争。（三轴模型要深入点讲下去每个小点都能够展开，那个地点就不一一细述了）总的来讲公司层战略框架能够包括总战略模式和公司业务组合矩阵。（一）总战略模式其中总战略分为：1、稳定性战略稳定性战略(Stability strategy)特征是专门少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资酬劳率记录。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。假如找不到其他理由，而只是几位最高经理口头上如此

11、就更难推断。2、增长战略增长战略(Growth strategy)那个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长能够通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，因此另外有些公司采纳合并的方式增长。3、收缩战略收缩战略(Retrenchment strategy)减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国闻名的大公司通用动力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)

12、等。4、组合战略组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。（二）公司业务组合矩阵制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group，BCG)于70年代初期开发的。具体的BCG模型将在下面详细介绍。二、基准化分析法(Benchmarking)1、定义基准化分析法（ben

13、chmarking）确实是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对比分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部进展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发觉优势和不足。总的来讲，基准化分析法(Benchmarking)确实是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking能够是一种治

14、理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。菲利普，科特勒解释讲：“一个一般的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是查找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”事实上中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。事实上这是专门简单的道理。Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的治理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%

15、降至13%。施乐于1979年在美国领先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。Benchmarking法的要紧作用是：（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。（2）通过对行业内外一流企业的Benchmarking，能够从任何行业中最佳的企业、公司那儿得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。（3）作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗

16、透。（4）通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发觉本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。（5）通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。2、benchmarking的分类 一种分类方法是依照所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和治理层的benchmarking。 战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对比公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。 操

17、作层的benchmarking要紧集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。 治理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源治理、营销规划、治理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。 另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的要紧是发觉竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；依照其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得多，可选择任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于

18、不存在竞争关系，交流信息的障碍少。3、benchmarking的要紧内容 一般来讲，对竞争对手所做的benchmarking要紧是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是治理层的benchmarking。benchmarking的要紧内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、治理（规划、组织）。 4、benchmarking的对象和学习的主题下面是当时XeroxBenchmarking的对象CompanyProcessAmerican Express 应收帐款流程AT&T 研究开发流程Dow Chemical 供应商认证流程

19、Florida Power & Light 品质方案Ford Motor，Cummins Engine 工厂布置Hewlett-Packard 研究开发流程；工程作业L.L. Bean 物料治理；配送作业Marriott 顾客调查技术Proctor & Gamble 行销Texas Instrument 策略导入如何查找学习的对象：各闻名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices知识库）报纸、期刊及企业本身的网络各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊要决定对什么进行benchmarking，最好从考虑使命和关键成

20、功要素开始，策略使命关键活动关键成功要素。使用的工具能够有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：-什么是阻碍组织成功与否的最关键因素（例如，顾客中意度、费用比例、资产酬劳率的表现）-什么因素造成最大困扰（例如，绩效为达预期）？ -提供给顾客什么产品或服务？ -哪些因素决定顾客的中意度？ -差不多认定哪些明确的组织问题（营运方面）？ -组织的哪些部分感受到竞争压力？ -组织里的要紧成本（或成本驱动因素）是什么？ -哪些功能所占的成本百分比最高？ -哪些功能最有改善的空间？ -要使组织能在市場上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）

21、5、benchmarking的要紧步骤比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO当时的Xeroxbenchmarking流程是：决定要benchmarking的对象确认比较的组织决定资料连结的方法且连结之决定目前绩效量度单位打算以后绩效等级交流benchmarking的调查结果，增加赞同感建立有用的目标进展活动打算执行明确的活动和监控进展重新调整benchmarking治理而一般的benchmarking流程则包括：1、实施benchmarking要紧有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施

22、打算和跟踪结果。 2、确定要进行benchmarking的具体项目； 3、选择目标。确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象； 4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（能够是竞争对手，也能够是非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须要紧是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果； 5、确定行动打算。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些

23、目标和措施必须融合到企业的经营打算中； 6、实施打算并跟踪结果。benchmarking是发觉不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。假如没有达到目标，就需修正行动措施。最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。此主题相关图片如下：此主题相关图片如下：下面是一个确定benchmarking学习的适当流程范围例子：此主题相关图片如下：三、SWOT分析在现在的战略规划报告里，SWOT分析确实是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自McKinsey咨询公

24、司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。Why SWOT？能够通过分析关心企业把资源和行动focus在自己的强项和有最多机会的地点。1、模型含义介绍优劣势分析要紧是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能阻碍上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。（1）机会与威胁分析（

25、OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速进展，特不是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的阻碍。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。环境进展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的进展趋势所形成的挑战，假如不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会确实是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也能够有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法确实是PEST分析（PEST下面会有详

26、细介绍），另外一种比较常见的方法确实是波特的五力分析（五力分析模型下面会有详细介绍）。（2）优势与劣势分析（SW）识不环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营治理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。当两个企业处在同一市场或者讲它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，假如其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为那个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话讲，所谓竞争优势是指一个

27、企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的要紧目标赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励治理人员或雇员。竞争优势能够指消费者眼中一个企业或它的产品有不于其竞争对手的任何优越的东西，它能够是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。尽管竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，然而明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有如此，才能够扬长避短，或者以实击虚。由于企业是一个整体，同时由于竞争优势来源的广泛性，因此，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环

28、节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。假如一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地讲，企业通过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，假如竞

29、争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。而阻碍企业竞争优势的持续时刻，要紧的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时刻? (2)能够获得的优势有多大？（3）竞争对手做出有力反应需要多长时刻？假如企业分析清晰了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。要紧的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，依旧去猎取和进展一些优势以找到更好的机会。有时，企业进展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能专门好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不明白

30、技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“可不能做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是特不重要的。 波土顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些差不多程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时刻等等。每一程序都制造价值和需要内部部门协同工作。尽管每一部门都能够拥有一个核心能力，但如何治理这些优势能力开发仍是一个挑战。2、SWOT分析步骤（1）确认当前的战略是什么？（2）确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）（3）依照企业资源组合情

31、况，确认企业的关键能力和关键限制此主题相关图片如下：（4）按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识不出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，依旧与潜在的威胁有关。用同样的方法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。（5）将结果在SWOT分析图上定位此主题相关图片如下：或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分不填入表格。此主题相关图片如下：（6）战略分析举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。此主题相关图片如下：3、SWOT模型的局限性和专门多其他的战略模型一样，SWOT模型也是有麦肯锡提出专门久了，带有时代的局限性。往常的企业可能

32、比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如往常的电动打字机被印表机取代，该如何转型？是应该做印表机依旧其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，然而进展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机进展，死得专门惨；有的朝剃须刀生产进展专门成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，依旧要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是能够通过查找新的资源来制造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。四、波士顿（BCG）矩阵法1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一确实是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consu

33、lting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。BCG矩阵区分出4种业务组合。（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在那个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率专门高

34、，但占有的市场份额专门小。这往往是一个公司的新业务，为进展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速进展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”特不贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否接着投资，进展该业务？”那个问题。只有那些符合企业进展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到确信的回答。得到确信回答的问题型业务适合于采纳我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要进展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采纳

35、收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业以后的进展。关于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。此主题相关图片如下：（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）那个领域中的产品处于快速增长的市场中同时占有支配地位的市场份额，但也许会或也许可不能产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务接着投资进展起来的，能够视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司以后的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定能够给企业带来

36、源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须接着投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业假如没有明星业务，就失去了希望，但群星闪耀也可能会闪花企业高层治理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识不行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够进展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要进展成为现金牛业务适合于采纳增长战略。（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在那个领域中的产品产生大量的现金，但以后的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场差不多成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和

37、高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采纳前面提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）那个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的缘故更多的是由于感情上的因素，尽管一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。事实上，瘦狗型业务通常要占用专门多资源，如资金、治理部门的时刻等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采纳前面提到的收缩战略，目的在

38、于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵关心多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以猎取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。2、模型的重要假设早在还没有提出BCG之前的1966年，波士顿公司通过实证研究获得了一个重要发觉经验曲线。经验曲线的差不多结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积存的经验翻一番，增值成本就会下降大约2

39、0%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，因此能够用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，假如一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么那个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这确实是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的缘故所在。BCG认为市场份额能导致利润，这事实上确实是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势专门重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还

40、实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。3、如何用模型来分析此主题相关图片如下：（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示进展前景的。这一步的数据能够从企业的经营分析系统中提取。（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”那个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。到了这一步公司就能够诊断自己的业务组合是否健

41、康了。一个失衡的业务组合确实是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资进展，只能选择其中的一项或两项，集中投资进展；只有一个现金牛业务，讲明财务状况是专门脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。比较科学的方法有两种：A把该行业市场的平均增长率作为界分点B把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点需要讲明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低

42、两个区域。BCG的布鲁斯认为，那个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额大概是一个均衡点。在那个均衡点上，不管哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观看得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯讲的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。因此和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多

43、项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。因此在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中依照实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时刻推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回忆它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额； 需要讲明的是，当本企业是市场领导者时，那个地点的“最大的竞争对手”确实是行业内排行老二的企业。4、BCG矩阵的局限性科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务进展依靠的是内部

44、融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG的考虑之中。另一方面，BCG还假设这些业务是独立的，然而许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，假如金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，假如放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到阻碍。事实上还有专门多文章对BCG矩阵做了专门多的评价。我能够列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元能够卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不特不固定；BCG并不重视综效，实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会为了克

45、服BCG矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在追求客户份额和让客户多做贡献两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。这也许是一个专门好的方法，只是假如不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数大概一般的市场调查难以做到。最后，关于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已讲过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都预备采纳（或正在实施）成本领先战略时，能够考虑采纳BCG，然而

46、假如企业预备在某些业务上采纳差不化战略，那么就不能采纳BCG了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下， 往往做好物流和营销模式创新能够比生产降低更多的成本。五、GE矩阵法（又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵）1、模型介绍讲到GE矩阵就一定要结合BCG矩阵一起比较讨论，因为GE矩阵能够讲是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于差不多假设和专门多局限性都和BCG相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度，因此在GE矩阵就没有必要再讨论差不多假设和局限性了。针对前面我所提到的波士顿矩阵所存在的专门多问题，美国通用电气公司（GE）于7

47、0年代开发了新的投资组合分析方法GE矩阵。相信专门多人都听过GE多元化的故事了，假如非数一数二的SBUs都要脱离GE的航母，GE确实是用那个矩阵的。GE矩阵相比BCG矩阵，GE矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但不象BCG矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，只是单一指标；而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位，同时增加了中间等级。也由于GE矩阵使用多个因素，能够通过增减某些因素或改变它们的重点所在，专门容易地使GE矩阵适应经理的具体意向或某产业专门性的要求。2、如何用模型来分析GE矩阵能够用来

48、依照事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也能够表述一个公司的事业单位组合推断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，能够以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级不的组合。两个维度上能够依照不同情况确定评价指标。绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。因此，在开始搜集资料前认真选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。（1）定义各因素。选择要评估业务（或产品）

49、实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分不称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要依照各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法能够采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。（2）估测内部因素和外部因素的阻碍。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并依照每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的阻碍相似，则对其阻碍做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同阻碍，可比较它对自己业务的阻碍和重要竞争对手的阻碍。在那个地点能够采取五级评分标准（l=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性阻碍，4=有吸引力，5

50、=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。具体的方法是：-确定内外部阻碍的因素，并确定其权重-依照产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）-最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值下面分不用折线图和表格两种形式来表示。此主题相关图片如下：（3）对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。那个地点有定性和定量两种方法能够选择。定性方法：批阅并讨论内

51、外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。定量方法：将内外部因素分列，分不对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分不相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，l代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。 。（4）将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标横轴为产业吸引力，纵轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，如此坐标就成为网格图。两坐标轴刻度能够为高中低或1至5。依照经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析

52、。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，能够用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。如此GE矩阵就能够提供更多的信息。此主题相关图片如下：（5）对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就能够选择相应的战略举措。不处有些文章归结为简单的一句专门经典的话“高位优先进展，中位慎重进展，低位捞它一把”。假如用上图进行分析：绿色区域：采取增长与进展战略，应优先分配资源黄色区域：采取维持或有选择进展战略，爱护规模，调整进展方向 红色区域：采取停止、转移、撤退战略一般比较具体的战略图如下：此主题相关图片如下

53、：3、模型应用举例GE矩阵能够用于预测SBUs业务组合的产业吸引力和业务实力，只要在因素评估中考虑的以后某个时刻每一因素的重要程度及其阻碍大小，就能够建立预测矩阵。由此我们能够看出，GE矩阵比较全面地对战略事业单位的业务组合进行规划分析，而且能够针对企业实际和产业特性，因此具有广泛的应用价值。用途1：产品选择下面是一个燃机企业的GE矩阵分析此主题相关图片如下：用途2：关键因素优化分析此主题相关图片如下：关键因素优化分析要紧分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有的程度。通过将各因素依照两维指标在矩阵中定位后，企业能够直观地分析出企业对关键因素的拥有程度。企业应将其核心能力构建在行业关键成功因

54、素上，企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。(转载)直面战略趋同在产品日益同质化的今天，企业间的战略趋同现象也越来越明显。2002年上半年在IBM服务转型成功的感召下，惠普、Sun、佳能、柯达等公司也明显加快“转型服务”的步伐。国内，以联想为代表的IT企业，甚至众多家电企业也纷纷宣布“向服务转型”。而联想入主汉普，IBM收购普华永道更是将这种转型推上了高峰。而2000年开始的“系统集成”之路，现在更是被众多IT企业踏得凸凹不平，价格战正酣。同样，向“手机业务转型”也变成了专门多IT和家电企业查找新利

55、润点的异脑同思的选择。 战略趋同的缘故 战略趋同首先是人的问题，因为战略选择最终总要归结到某个具体的人身上。 其一表现在企业领导层的“从众”心态和追求“可不能错”的心理。在产业鼎盛时期，战略趋同自然无可非议谁能抵挡市场良机的诱惑呢？而在产业低潮时期，战略受挫也专门好找到理由大伙儿都错了！这就解释了什么缘故产业的狂潮期和衰退期是战略趋同现象的多发时期。 其二是参予和阻碍战略制定的经理人和咨询顾问知识体系和思维模式的同一化。我们现在的治理理论和教育正在日益变成一种参与市场交换的商品，而在形式差异化的外衣下该商品的核心正不断被标准化。哈佛商学院和凯洛格商学院的教学有多大不同笔者不敢妄言，但北大和清华

56、的MBA教育显然只是不断地被西化和同质化。芸芸的治理信徒莫不对杜拉克、波特和科特勒的经典膜拜，而所谓的“治理游侠”也未能真正超越前者的理论藩篱。一些极具草莽气息的创业者在成功之后也日益驯服于这些理论体系之下，更不谈用同一饲料，在同一种笼子里喂养起来的职业经理人和咨询人员。尽管有一些公司也认识到了这一问题。花旗银行就曾宣称不再看好MBA毕业生：“我们对来自罗得岛设计学院的怪才或者对生活抱有独特态度的人更感兴趣，然后再对他们进行商业培训。”但那所谓的“商业培训”会可不能又是一个标准化的过程呢？ 其次，战略趋同是企业间竞争的结果成功模式被广泛学习和标杆治理的滥用。好的战略一方面表现在其创新思路专门好

57、适应了行业的进展趋势，另一方面是关于企业现有资源的专门好匹配。如此，企业只要有一般的执行能力，战略就专门容易被贯彻从而实现成长。成功案例所产生的强大感召力自然吸引其他企业的广泛学习。“囫囵吞枣”或“去表存真”的学习方式就形成了战略趋同的本质或表象，但不管如何“看起来专门同质化”了。另外，“案例驱动”知识体系下的咨询公司又把“成功模式的复制”推上了顶峰。在这种情况下，战略就象用相同的原料和相同的工艺在不同的家庭烤出的面包，趋同就不惊奇了。 再次，稳定性和确定性更加脆弱的经营环境也是促成战略趋同的因素之一。二十多年前，“百年战略”依旧实力雄厚的企业独家享用和炫耀的奢侈品。但现实的经营环境，却对战略

58、的柔性提出了专门高的要求。极具变化的经营环境不断侵蚀着战略效能的同时，对手的反应模式也在削弱着战略的战斗力，因此，战略的修正和变化周期极剧缩短。惠普就宣称其可不能制定超过十六个月的经营战略。在这种情况下，预见趋势，制定“趋势导向型”战略变得越来越困难，只有那些对市场有强大阻碍和操纵力并有足够风险承受能力的公司才敢间或试之。例如，“按需计算”的话题，也只有象IBM、惠普和Sun如此的公司才在探讨和预备，但即使这些实力公司也并不是果敢地大规模投入。而中小型企业更是“机会导向型”战略的崇拜者，他们的目标专门简单，确实是抓住短期机遇，实现成长。在国内市场，“手机业务”某种意义上来讲便是如此的一个机会。

59、而关于短期机会的追逐便是多变市场环境下促成战略趋同的一个重要缘故。 最后，外界关联方的媚俗效应也是造成战略趋同的缘故。在这一点上，知名企业，特不是上市公司表现得最为明显。一旦企业成长到相当规模，“稳健经营，寻求外部认同”就被重点考虑，特不是在产业内有一定阻碍的公司，更倾向于选择与自身相匹配的“众望所归”的战略。上市公司，其战略取向也会迎合投资者的意愿，但后者不是经营治理的专家，而是一群规避风险的人群，其中少数专家或是取悦大众，或是被大众的意见所淹没。 战略趋同的结果总的来讲，战略趋同必将由于丧失差异化而使行业竞争激化，从而削低行业平均利润率，随之而来的确实是优胜劣汰。但胜败的结果具有专门大的不

60、确定性，多因素同时阻碍着最终胜利者的产生。“先发优势”和“铺路石效应”所带来的大量截然相反的案件使战略的倡导者和跟随者都没有十足的成功把握。 倡导者凭借先发优势，抢先在目标市场和用户心目中建立差异化的形象，以期在进入者到来前形成足够的壁垒和竞争优势。特不是在当今强调快速反应的竞争环境下，“快鱼”前游拉开的距离专门难被追上。追随IBM向服务转型的惠普在实力上和前者旗鼓相当，但其服务业务收入却无法相提并论；相关于抢先转入手机业务并在2002年占据当年国产手机销量第一宝座的TCL，海尔却在第三季度把当年手机销量的预期从原来的600万台大幅调低至230万台，稍慢一步的联想同样其收获也聊胜于无。 另一方