人才的选育用留

1、人才选育用留人才的选育用留第1页你听到留住5%你读到留住10%你看到留住20%你讨论留住40%你力图实施留住70%你教授留住90%人才的选育用留第2页1.1 什么是领导者？领导者是那些能够清楚地告诉人们怎样做得更加好，而且能够描绘出远景，激发人们努力那种人。控制复杂化统治者帮助简单化加速器人才的选育用留第3页两种不一样思维模式描述你远景和目标谈论你最近成功分析过程关注问题关注处理方案解释你最近进步关注你强项和资源向那些在过程中有贡献人致谢人才的选育用留第4页领导 Vs. 管理者利用个人权力鼓舞和激励有远景目标创造价值观激发变革分享权力乐于授权确定方向使人们团结一致重效果领导管理者人才的选育用留

2、第5页1.2 想当元帅兵才是好兵CEO十诫处理问题实现结果渴望成功人际能力信任团体控制压力喜欢改变自知之明达成交易相信自我人才的选育用留第6页让活泼型统筹起来学会聆听，少说二分之一关注他人兴趣，记住他人名字“晴天朋友”和“雨天朋友”做好计划，并切实执行人才的选育用留第7页让和平型振奋起来尝试新鲜事物尽可能取得热情学会说出自己感受要有主见，学会拒绝开始行动人才的选育用留第8页让完美型高兴起来不要自找麻烦关注主动面不要花太多时间计划放宽对他人要求人才的选育用留第9页让力量型缓解起来学会放松，给自己安排娱乐活动耐心，低调减低对他人压力请他人帮助，而不是生硬地支配他人停顿争论，学会道歉人才的选育用留第

3、10页1.4 管理者三大角色信息沟通角色上级与下级横向人际关系角色对内对外决议者角色人才的选育用留第11页1.5 怎样做好决议？问题事实症结处理方案双向核实最正确选择人才的选育用留第12页1.6 管理者关键能力变革领导目标/方向设定培训授权有效沟通赏罚分明人才的选育用留第13页2.1 选才中分工 设计申请表格参加面试选择并实施心理测验取证参加雇佣决定给经理以适当培训和咨询确定所需能力评定候选人做雇佣决定人力资源部门一线经理人才的选育用留第14页2.2 雇佣中误区象我相信介绍信(人)触及对方尊严首因/近因效应晕轮效应/负面效应从众心理轻易许诺寻找“超人”忽略情绪智能人才的选育用留第15页招聘流程

4、人才的选育用留第16页会做，能做知道为何要做很主要，所以做行为技能知识价值观自我定位需求人格特质是我该做我要做生来就是做这种事人才的选育用留第17页挑选标准(个人特征)标准：就与团体其它组员合作而言，个人价值观念是什么？主动性：个人在处理问题时是主动主动还是被动应付？组织机构认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标努力之中？对压力承受力：个人是否有方法应付因为实施团体概念将会带来压力？人才的选育用留第18页挑选标准(人际行为)影响：个人用何种方法去影响他人？敏感性：个人对他人感情和意见是否表现出灵敏感受性？帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚指导或教练。可信赖度：个人是否实践了自己全

5、部承诺？人才的选育用留第19页2.4 销售人员招聘更具知识化和个性化可选择范围更大人际能力在下降面试技巧在上升(反面试)求职心理是什么？心态学习主动性对个人价值考虑人才的选育用留第20页客户购置心理？人判断销售人员正直程度企业判断所属企业“实力”产品判断对其需求满足价格最终购置原因人才的选育用留第21页从客户角度看最喜欢销售人员换位思索，善于了解他人创新，时常能给出好提议老实可靠经常主动关心和帮助他人有韧性，不怕被拒绝最讨厌销售人员话多坑骗不负责任没主意没耐性人才的选育用留第22页销售雇佣中误区这个行业里来在原来企业销售做得不错踏实肯干，吃苦耐劳八面玲珑相关系有背景技术功底深厚胆大有冲劲人才的

6、选育用留第23页走不出销售怪圈高流动率和低效率80%销售结果源于20%销售人员55%销售人员都应该换工作无效招聘标准年纪经验教育“谁都能够”招聘方式潜在巨大成本？企业形象？销售人员地位？人才的选育用留第24页人才资源库企业现有职员为竞争对手工作人“转变”中妇女下岗职员老年人群身体上有残疾人群过去十分优异应聘者人才的选育用留第25页2.5 甄选纬度举例(销售市场)设身处地自信自我激励交流灵活性决断力人才的选育用留第26页甄选纬度举例(研发服务)创造力分析和理性思索力争最好商业道德可靠性关注细节人才的选育用留第27页人力资源甄选维度适应性认可他人团队协作趋势确定责任感解决问题人才的选育用留第28页

7、应该传递给候选人信息描述企业在干什么提供相关事实及数字描述企业历史描述空缺职位描述工作环境描述职业生涯发展机会勉励求职者提问题人才的选育用留第29页你在面试中是怎样支配时间？在一次经典面试中你想考评多少种原因？在一次60分钟面试中你还剩下多少时间评定这些原因？你能用于考评每一项原因时间是多少？行动或目标多少分钟？面试开始部分寒暄等面试结束部分收尾及告别给应聘者提供问问题机会对应聘者作“公关”宣传企业帮助应聘者作出适当工作选择以上时间总和：2-33-55-81-24-715-25人才的选育用留第30页STAR方法目标 Target行动 Action结果 Result情景 Situation人才的

8、选育用留第31页举例：地域经理职位替换图职位候选人赵勇王军张民在当前工作中表现435何时具备提升资格2年后2年后现在提升潜力得分857887地位排序231人才的选育用留第32页人才替换表人才的选育用留第33页3.1 管理者在培训中角色培训角色处理问题角色导师角色职业辅导人才的选育用留第34页辅导关键技巧 设定培训目标设定愿景制订培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听心了解压愿景激励讲解培训要领及标准示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼勉励冒险寓教于乐接收失败即时反馈即时奖励不停重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退人才的选育用留第35页培训及发展计划伎俩千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：企业内

9、部和外部专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服技巧人研究：寻找某一领域信息实践：在实际工作中实践新技巧和行为咨询：从其它人那里寻找提议课程：企业培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假员工，工作轮换，接收特殊任命，做某任务小组责任人工作外机会：参加某协会等人才的选育用留第36页分析培训需求方法 工作分析、任务分解错误分析绩效评定工作知识、技能测试员工/客户问卷调查 员工面谈实地观察管理层要求管理者工作日志/汇报生产/营业统计数据品管/事故/投诉/人事统计企业人才梯队计划人才的选育用留第37页培训相关工作主要性调查结论 (请用1-9来标志各项主要性程度,1代表最主要,9代表最不主要)#

10、哈佛大学针对七十余家机构教授所做调查结论769543281人才的选育用留第38页哪些是能够授权能够授权工作日常工作以及需要专业技术工作搜集事实与数据工作，准备汇报能够代表其身份出席工作一些特定领域中决定监管项目不能够授权工作下达目标人事问题(如激励、保持士气)处理部门间冲突发展及培养下属任务最终责任维护纪律和制度人才的选育用留第39页管理者该授权了，当他：自己没有太多时间用在管理和决议上自己时间总不够用，有很多事务性事要做需要经常把工作带回家去做总感觉他人做事没有自己做放心要求员工把每件事都向自己汇报人才的选育用留第40页3.7 授权程度能力信心独裁民主指示式telling指导式selling

11、协商式consulting参加式participating共同式joining放弃式abdicating行动前等候先请示再行动先提议再行动先行动再马上汇报先行动再例行汇报行动后定时汇报人才的选育用留第41页权力与威信影响力差异项目职务权力威信影响力起源完全依靠个人素质、品德业绩和魅力而来范围不受时空限制，能够超越权限甚至超越组织局限大小不确定，因人而异，同一职位上经理，有人有影响力，有人没有方式自觉接收，是一个内在影响效果追随、信赖、爱戴性质自然地影响人才的选育用留第42页3.9 八种树立个人威信方法 保持健壮体魄不要等问题找到你头上善于化整为零含有较准确前瞻性讲信用，讲实效公正预防嫉妒应该知

12、道自己竞争对象人才的选育用留第43页4.1 掌握上司心理 自尊心强 依赖下属 整体考虑 责任重大 忍受孤独 人才的选育用留第44页与上司相处八项标准 一、花时间关心以下问题：哪些工作能够减轻上司负担？为了使我上司看上去远远超出周围同事和领导，我能够做什么？上司怎样评价我工作？我怎样能深入改进上司对我看法？上一次我在工作中作出了显著贡献是在什么时候？我胆子够大吗？二、不要对上司敬而远之，了解上司热键人才的选育用留第45页与上司相处八项标准 (续1)三、学会PMP不要因忌拍马屁之嫌而远离上司只有与工作实力相当时，拍马屁才能发挥效果无谓奉承是大可无须四、不要排斥上司，不要忽略上司上司体会上司立场直率

13、认可上司优点五、防止锋芒毕露人才的选育用留第46页与上司相处八项标准 (续2)六、利用好上司职位借助有名气人影响力经常安排上司出席主要场面七、把功劳让给上司抑制自吹自擂念头在主要关头为上司留颜面八、在适当时候请上司出面，并为其做好充分准备人才的选育用留第47页取得上司信赖抓住适当初机主动表示自己想法和愿望恪守约定，言行一致成为不该开口就绝不开口人实际成绩将与自己工作相关，而对上司又极端主要信息，及时提供给上司把握上司期望即使意见相同，也要用自己语言把它表示出来人才的选育用留第48页4.2 了解部下层次 简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、赤诚、正义感等。事先推测部属行动，

14、在其碰到困难时给予适时支援知人善任，发挥其工作上最大潜力列出他们各自5项最突出实际能力列出为提升工作业绩，他们各自最需要做3件事情确定其个人在队伍中定位列出其个人对你工作最有帮助3个方面人才的选育用留第49页技术教授完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者任务导向型团体导向型问题导向型人才的选育用留第50页(1) 功高盖主 不服从研究其本人特征经常沟通分配一些需要团体合作和领导辅导工作给他领导自我反省变更业务范围服从不泼冷水，学会赞扬，不要吝啬你称赞不要企图掠夺其功劳，甚至将功劳让给他，让其享受成功喜悦鞭打快牛，用更高目标去激励人才的选育用留第51页(2) 管理完美主义员工 要知道他们

15、是敏感而且轻易受伤提出周到有条不紊方法详细实践诺言更细致、更准确、更理智从问题正反两个方面讨论务实不越轨，遵照规章制度办事注意个人及工作环境整齐人才的选育用留第52页(3) 管理“老黄牛”员工 尊重对方性格特点耐心，切忌不要过分热情找共同点：象我，投其所好谈话时先多问封闭式问题不用经常追问事情进行得怎么样把目标定明确引导其尝试新鲜事物，组织丰富多彩活动称赞培训，让其掌握说出其本身感受技巧人才的选育用留第53页(4) 标新立异 管理方式尊重特点，不要放弃对他们希望试着争取他们信任，而不是给他们下马威为其创造良好交往气氛适才适岗人才的选育用留第54页(5) 有靠山 管理方式让他们自信更多地展现在工

16、作岗位上深入谈话，不要回避相关其身份问题表彰要适度，批评要公正发扬团体精神，相互关心荣辱与共来吸引他们人才的选育用留第55页(6) 推诿责任 处理方案上司先树立勇于负担责任榜样SMART目标成功授权你来做你负责更多培训人才的选育用留第56页(7) 业绩平平 管理方式重视他们意见，超出他们想象范围加强一些感情上交流(小礼品)为他们制订个人发展计划，让其感到企业需要定时总结，让他们看到自己进步人才的选育用留第57页(8) 挑剔爱找碴儿 处理方案事先与其商议，让他有参加感，尽可能用“咱们”先寻得别同事支持，利用同事间压力看优点，强调整体利益不能接收时，充分表示你感受不要妥协，而是反将一军不做人生攻击

17、以免两败俱伤人才的选育用留第58页(9) 夸夸其谈 管理方法对那些有能力却缺乏工作意愿员工，应设法给他提供发挥潜能机会将高难度工作给他当内训师目标管理检验企业激励政策是否有效激发行动力人才的选育用留第59页(10) 敏感脾气急躁 处理方案暂时回避有意低一些声音，利用音乐同理心表彰他们工作中做得好部分提议他们将你不满意部分做得更加好人才的选育用留第60页(11) 消极消极 怎样高兴起来找到事情真相，不要仅凭借想象明确地写出心中忧虑，了解事情最坏情况认识到成功需要时间和过程，并开始行动去做自己害怕事情认识到一切会过去人才的选育用留第61页(12) 小人 对付方法以其人之道还治其人之身杀鸡给猴看以柔

18、克刚分而治之调虎离山化敌为友人才的选育用留第62页4.4 提升部下工作成效方法简单勉励言语良好人际关系个性发挥逐步积累起工作经验指导后进(责任感/荣誉心/满足感/喜悦感/优越感)混合编制想做、喜欢做事情人才的选育用留第63页提升部属工作成效方法(续) 心理健康、工作顺利有利于个人能力增加工作自认为是好工作主要工作在大庭广众之下将最困难最光荣工作交给下属听到他人对下属非议时，当即给予驳斥下属发生工作失误时，给予不过分安抚和照料下属确因客观原因失败时，勇于将责任负担过来新工作尝试被认为是一个荣誉人才的选育用留第64页纪律准则“烫炉标准”预先警告标准即时标准一致性标准公正标准人才的选育用留第65页4

19、.7 怎样顺利地辞退员工辞退之前，要先给予几次警告并通知正确方式应该是什么在适当时机，没有第三者时，明确通知其行为可能会造成他失去现在工作采取“最终行动”前已经进行过正式警告。员工必须认识到他/她绩效不令人满意有书面“最终通牒”已经准备好离职查对单更换安全密码永远准备着被解聘员工有可能马上或稍后会反应冲动，不理智事先想好你怎样通知其它员工关于这个员工解聘消息，一个非正式部门会议可能比较有效人才的选育用留第66页淘汰方法委以虚职职位分立，消减权力工资伎俩累积小过失协议期管理方法业绩考评自我“爆炸”最高任职年纪让他人来“聘用”他人才的选育用留第67页违法：依据劳动法违纪：依据员工手册不符合规范：依

20、据服务规范不胜任：依据绩效考评没有发展潜力：依据企业发展战略经济性裁员：依据企业效益建立有效淘汰机制人才的选育用留第68页4.8 善于与部下沟通你心里想 100%你嘴上说 80%他人听到 60%他人听懂 40%他人行动 20%人才的选育用留第69页沟通种类？沟 通语言沟通非语言沟通口头书面身体语言沟通副语言沟通物体操纵衣饰仪态空间位置身体动作姿态人才的选育用留第70页造成沟通困难原因* 缺乏自信，主要因为知识 和信息掌握不够 重点强调不足或条理不清 不能主动聆听，有偏见， 先入为主，判断错误 按自己思绪思索，忽略他人需求失去耐心，造成争吵准备不充分，没有慎重思索就发表意见时间不充分情绪不好语言

21、不通大脑过滤记忆力不行人才的选育用留第71页倾听技巧(一)专注技巧姿势投入适宜身体移动目光接触不受干扰环境心理上注意跟进技巧开放式引导简短勉励偶然问询注意缄默人才的选育用留第72页倾听技巧(二)反应技巧重复造句反应情感、情绪反应想法读人和读书肢体语言非语言是感情语言情感回馈人才的选育用留第73页情商EQ五大定义认识自我情绪能力妥善管理自己情绪能力了解他人情绪能力自我启发和激励能力人际关系互动管理能力人才的选育用留第74页面谈准备问题清单为何(Why) (1)面谈主要类型是什么? (2)终究希望实现什么? (3)你寻求或传递信息吗?假如是，那么是什么类型信息? (4)该面谈寻求信念和行为转变吗?

22、(5)要处理问题性质是什么?与谁面谈(Who) (1)他们最可能反应/弱点是什么? (2)他们有能力进行你所需要讨论吗?何时何地(WhenWhere) (1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还是其它地方? (2)它可能被打断吗? (3)在一天什么时间进行? (4)面谈前可能发生什么? (5)你在这件事中处于什么位置? (6)需要了解事情全貌，还是只需提醒一下迄今为止最新情况? 人才的选育用留第75页面谈准备问题清单(续)谈什么(What)(1)确定需要包含主题和提问(2)被问问题类型怎样谈(How)(1)怎样能实现你目标?(2)你应怎样表现?(3)以友好方式开始和直接切入主题哪种好?

23、(4)你必须小心处理、多听少说吗?(5)先普通性问题再详细问题，还是先详细信息再普通性问题?(6)你准备怎样准备桌椅?(7)怎样防止被打搅? 人才的选育用留第76页管理者常犯错误领导多于辅导权力大于威信集权多于授权奖励多于激励命令多于启发任务多于支持个体利益高于团体利益任命多于晋升人才的选育用留第77页5.1 士兵为何视死如归？他很在意他人评价他信任将领正确指挥他不愿受军法处置他知道后退是懦弱，成为落伍之雁他坚信服从命令是军人天职他期望在战斗中立功他知道以攻为守才是最好出路他不愿对不起国家，也对不起自己他渴望表现男子汉阳刚之气，证实作为一名战士价值他以为战争很带劲，能激发一个生存状态他已形成条

24、件反射地往前冲人才的选育用留第78页5.2 员工消极情绪表现出现大量违法与不满情绪出现效率低，人浮于事，或消极怠工现象缺勤率增加、懒散员工对工作缺乏兴趣、效率低请病假人数增多出现原因不明疲惫现象人员流动增多，常发生争吵人才的选育用留第79页激励金字塔畏惧型激励责任型价值型严格考评、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改参加、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制订发展计划、提供工作支持，给予承诺，让布署制订计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，处理问题过程中不停自我激励，不停超越自我。人才的选育用留第80页5.4 什么是员工心目中好企业？同事/私人关系网企业形象/自豪感学习环境/增加个人价值工作满意度/个人成就奖励/被认可发展机会/个人进步组织气氛/无歧视，开放好领导/尊重与关心人才的选育用留第81页员工敬业度管理敬业人员关系工作实质薪酬回报机会规程生活质量满意敬业承诺人才的选育用留第82页怎样取得员工最大承诺？第一层次我能贡献什么？第二层次我属于这里吗？第三层次我们怎