基于制度路径的战略管理培训课程

1、中国人民大学2002级MBA陈毅聪的硕士学位论文：基于制度路径的战略管理PAGE PAGE 46基于制度度路径的的战略管管理陈毅聪论文类型型：专题题研究主题词：广义制制度、战战略管理理、比较较优势动笔时间间：构思思起于220033年111月，动动笔起于于20004年22月，初初稿完成成日为33月144日晚，陆续修修改于33月底44月初。正文：绪论之所以强强调制度度路径对对于战略略管理的的重要性性，最早早的想法法发源于于一场争争论。这这场争论论在中国国经济学学界相当当有名。争论的的对立双双方分别别为杨小小凯与林林毅夫。杨小凯凯认为中中国未来来发展战战略的关关键点在在于制度度创新。林毅夫夫则认为为

2、，中国国发展战战略的关关键在于于对比较较优势的的利用。我们知知道，比比较优势势建立在在资源禀禀赋的基基础之上上，着眼眼点在于于国际范范围内的的竞争与与合作；而制度度创新的的要点在在于减少少内耗，提高效效率，促促进市场场经济体体系的完完善。前前者主要要指向外外部，强强调开放放竞争；后者主主要指向向内部，强调变变革维新新。 注1：参见杨小凯的文章后发优势与为什么工业革命在英国而不在西班牙发生。笔者认为为，杨小小凯、林林毅夫的的两种不不同说法法其实是是可以讲讲到一块块去的，但杨小小凯的观观点更有有道理。因为，只要把把制度理理顺了，不同的的经济主主体自然然而然地地就会利利用比较较优势，积极参参与国际际

3、间的竞竞争合作作。换言言之，制制度创新新是更为为根本的的战略，尽管它它可能不不涉及具具体的战战术方案案、行动动策略，也没有有对一个个国家的的资源禀禀赋进行行分析。传统经经济学通通常默认认制度已已经比较较完善，人们需需要做的的是促进进分工、专业化化、交易易，优化化资源配配置。 注2：参见盛洪新制度经济学家和他们的理论。以及新制度经济学的一点思考等文章。沿沿着这种种思路，我们可可以推出出“利用比比较优势势参与全全球经济济一体化化”的战略略方案。这就类类似于一一家公司司的根本本战略是是“利用低低成本、差异化化、技术术等优势势参与行行业竞争争”。当然然，这儿儿的“公司”是国家家，“行业竞竞争”就是各各

4、国的竞竞争。但但在现实实世界中中，不少少国家的的制度尚尚未完善善。因此此，对于于它们来来说，制制度创新新战略的的重要性性可能不不逊于传传统的竞竞争战略略。做为为正在向向市场经经济转型型的发展展中国家家，中国国可以归归入它们们的行列列。由于管理理学与经经济学的的差异，也由于于企业与与国家的的差异，我们不不能简单单地认为为，企业业战略只只能是有有关制度度变迁与与创新的的战略。企业竞竞争，通通俗地讲讲，主要要就是指指与其它它企业较较量，就就是比较较优势、劣势，再而角角力；企企业战略略，就是是企业选选择“扬长方方案”或“避短方方案”，或者者是同时时“扬长避避短” 的计计划方案案。笔者者认为，现有的的企

5、业竞竞争战略略更多地地还是遵遵循如下下“比较优优势”模式：对企业业资源、能力、环境等等要素进进行分析析，再与与竞争对对手作比比较，看看清自身身长短，再而选选择突破破方向、扬长避避短。在在这个模模式中，制度因因素通常常不会被被单独拿拿出来分分析，并并被有意意无意地地忽视着着。细究究其中原原委，也也与传统统经济学学忽视“制度变变量”相似：西方企企业制度度通常较较为完善善，故而而默认它它们不需需要再有有变迁、创新了了。但笔笔者认为为，对中中国企业业来说，制度因因素非常常重要，不可或或缺。对对于西方方现代企企业来说说，制度度也远没没有想象象中完善善。俗话说，三流企企业做产产品，二二流企业业做品牌牌，一

6、流流企业做做标准。这儿的的“标准”也可以以替换成成制度。它包括括行业规规则、行行业标准准、企业业文化等等。制度度含义本本身就包包括了“执行”的意思思，就是是执行着着的机制制，不被被执行的的“制度”没有约约束力，事实上上不属于于制度范范畴。制制度优势势是可持持续的、可传承承的、可可自动更更新升级级的竞争争优势。只有持持续优化化流程，改进法法人治理理结构，完善内内控制度度，建立立并积淀淀卓越的的企业文文化，掌掌控、引引领行业业规则，才可能能成就百百年长青青的基业业。在2200多多年前，美国的的建国先先贤们讨讨论的不不是谁当当总统，他们思思考的是是：“我们能能够创建建什么样样的程序序，使国国家在我我

7、们死后后仍然能能拥有很很多优秀秀的总统统？我们们希望建建立哪一一种长治治久安的的国家？要靠什什么原则则建国？国家应应该如何何运作？我们应应该制定定什么指指导方针针和机制制，以便便创造我我们梦想想的国家家？” 注3：参见基业长青，转引自中国人民大学吴春波朴素的企业文化与真正的核心竞争力。显然，这些人人最关心心的正是是制度。制度度可以是是仅次于于持续盈盈利的终终极目的的。人，生而而逐利，企业又又何尝不不是？动动机大家家都有，关键是是如何引引导、约约束，以以求为企企业所用用。就工工商业与与经济而而言，利利益关系系是各种种关系之之本。制制度有助助于理顺顺利益关关系，减减少各种种交易成成本，超超越某位位

8、企业家家、某个个竞争对对手、某某个产品品、某块块市场、某项技技术，超超越某时时某地的的战术、策略，奠定企企业中长长期健康康运行的的基础，“为天地地立心，为万世世开太平平”。说句句比较绕绕嘴的话话，制度度战略是是比竞争争战略更更像战略略的根本本性战略略。换言之之，制度度可以是是企业持持续发展展的根本本手段、路径、工具。本文标题题为“基于制制度路径径的战略略管理”。它意意味着：战略前前，需要要分析制制度；战战略中，需要有有与制度度相关的的方案与与反应，这种方方案或反反应不仅仅要有助助于企业业维护中中短期内内的竞争争优势，还要有有助于企企业掌握握行业标标准、决决定行业业游戏规规则；战战略后，需要有有

9、制度来来保证它它的执行行。本文文想要表表述的就就是战略略管理这这辆“车”如何在在制度这这道“路径”上“奔跑”，它不不能出轨轨，也无无法背离离道路限限定的方方向。战略、制制度与新新制度经经济学1、战略略的概念念及战略略管理学学介绍为了更好好地理解解战略与与制度的的关系，明晰本本文讨论论的背景景与语境境，我们们首先引引入教科科书上对对战略的的概念定定义。托托马斯.汤普森森与斯蒂蒂克.兰德认认为，战战略是一一种精心心策划和和有特定定目的的的管理行行为方案案；它作作为一种种对预期期到的发发展趋势势和新的的竞争压压力的一一种必需需的反应应。 注4：参见战略管理第一章的定义，托马斯.汤普森、斯蒂克.兰德著

10、，北大出版社。由以以上定义义可知，战略包包含两个个方面：“管理行行为方案案”与“必需反反应”，前者者是后者者的具体体化，后后者是产产生前者者的原由由；它区区别于其其它方案案与反应应的特点点是“精心策策划并且且有特定定目的”；它的的目的是是“顺应趋趋势”、“迎接竞竞争”。就中中文使用用习惯而而言，战战略是长长远策略略，与短短期内的的战术不不同，即即：战略略通常得得坚持较较长的一一段时间间，比如如233年以上上。在做出战战略方案案、战略略反应之之前，先先需要进进行战略略性思考考与分析析。德鲁鲁克曾提提出企业业的三个个思考：第一个个问题，我们的的企业是是什么？第二个个问题，我们的的企业将将是什么么？

11、第三三个问题题，我们们的企业业应该是是什么？徐二明明教授认认为，战战略性思思考与分分析要面面对三个个重大的的问题：1、企企业现处处何处；2、企企业要走走向何方方；3、企业如如何做到到这一步步。 注5：参见徐二明教授的战略管理讲义。第一一个问题题是分析析现状，第二个个问题是是看清趋趋势、找找出竞争争对策，第三个个问题有有关实施施与执行行。徐教教授还在在战略略分析案案例陈述述指南中指出出，战略略分析要要考虑公公司背景、公司远远景、主主要公司司目标，并进行行行业分分析、行行业细分分分析、公司状状况分析析等。麦麦肯锡则则认为三三轴模型型是许多多公司战战略思考考的核心心， 注6：参见麦肯锡战略咨询培训手

12、册。它们们经常被被表述为为：在哪哪儿竞争争，如何何竞争，何时竞竞争。我我们可以以看到，三轴模模型与“企业三三问题”其实是是大同小小异的东东西。通俗地讲讲，战略略管理（strrateegicc maanaggemeent）就是对对战略的的管理，是以下下五种行行为的集集合：确确定企业业远景与与使命，设置目目标，制制订战略略，执行行战略，战略评评估与调调整。项项保华认认为，战战略管理理无非是是从企业业整体上上思考与与解决“做什么么？如何何做？谁谁来做？”这三个个问题。 注7：参见项保华文章“傻帽”式战略管理。我们可可以发现现，项保保华的“三问题题”与前一一段落提提及的三三轴模型型、“企业三三问题”不

13、太一一样，增增加了“人”的因素素。它已已涉及具具体的战战略执行行问题，算不上上是很好好的抽象象定义。事实上上，有关关战略与与战略管管理的理理论还有有很多。陈雨思曾曾著文指指出， 注8：参见陈雨思文章大家快来看战略管理这只大象。眼眼下有四四大战略略管理学学派：行行业结构构学派、核心能能力学派派、战略略资源学学派、比比较战略略学派。行业结结构学派派认为，行业结结构极大大地影响响着竞争争规则的的确立以以及可供供企业选选择的竞竞争战略略，为此此，行业业结构分分析是确确立竞争争战略的的基石，理解行行业结构构是战略略制定的的起点。核心能能力学派派认为，现代市市场竞争争与其说说是基于于产品的的竞争，不如说说

14、是基于于核心能能力的竞竞争，企企业的经经营能否否成功，取决于于其行动动反应能能力，即即对市场场趋势的的预测和和对变化化中的顾顾客需求求的快速速反应。战略资资源学派派认为，企业战战略的主主要内容容是如何何培育企企业独特特的战略略资源，以及最最大限度度地优化化配置这这种战略略资源的的能力。比较战战略学派派关注企企业生存存，要通通过比较较来找出出对于企企业生存存最有意意义的那那些要素素，再利利用这些些要素来来构筑企企业的生生存空间间。笔者本人人比较偏偏爱比较较战略学学派的观观点，因因为它并并不排斥斥对行业业结构、核心能能力、战战略资源源的重视视，缺点点是笼统统，优点点是实用用、兼容容。在多多数企业业

15、的经营营实践中中，竞争争战略正正是遵循循如下“比较优优势”模式：对企业业各要素素进行分分析，再再与竞争争对手作作比较，看清自自身长短短，再选选择突破破方向、扬长避避短。在在这个模模式中，制度因因素通常常不会被被单独拿拿出来分分析，并并被有意意无意地地忽视。但是，笔者认认为，广广义制度度应该被被纳入战战略管理理的视角角，因为为它也是是对企业业生存极极具意义义的要素素之一，同样可可以在不不同的企企业之间间进行比比较，可可以被作作为、改改进、创创新。2、制度度的概念念及制度度与战略略的关系系为了更好好地说明明制度与与战略的的关系，我们同同样需要要对广义义制度的的概念进进行定义义。制度度有广义义与狭义

16、义两种概概念。在在狭义概概念中，制度是是指基本本的、有有形的、正式的的游戏规规则，是是通过组组织权力力程序形形成的行行为规范范。在新新制度经经济学中中，制度度（Innstiituttionns）是是指经过过交易多多次重复复形成的的，是在在多人、多次重重复的情情境中的的人与人人之间的的行为规规范；或或者按博博弈论的的说法，制度是是人博博弈的均均衡解(为22至无穷穷大)。所以，广义制制度有可可能是非非文本的的、非正正式的、松散的的、约定定俗成的的。在广广义上讲讲，制度度包括正正式约束束（规章章、标准准、流程程、法律律、契约约等）和和非正式式约束（潜规则则、企业业文化、道德规规范、风风俗习惯惯等）。

17、 注9：参见盛洪新制度经济学在中国的应用、周业安关于当前中国新制度经济学研究的反思等。按英文文的说法法，Innstiituttionns(广广义制度度)是指指A ccusttom, prractticee, rrelaatioonshhip, orr beehavviorral pattterrn oof iimpoortaancee inn thhe llifee off a commmunnityy orr soocieety。制度含含义本身身就包括括了“执行”的意思思，不被被执行的的“制度”没有约约束力，事实上上不属于于制度范范畴。管管理学意意义上的的制度概概念，需需要有名名有实。按照广

18、义义制度的的定义，在企业业管理领领域，制制度主要要包括流流程、规规章、内内控制度度、产权权结构与与所有制制、公司司法人治治理结构构、企业业文化、潜规则则、行业业规则与与技术标标准、价价值链规规则等。它们不不仅包括括对企业业自身的的正式、非正式式约束，也可能能包括对对同行业业、上下下游行业业其它企企业的约约束。换换言之，制度不不仅是企企业内部部人员遵遵从的“合约”(例如如流程、组织制制度、内内控制度度等)，也是企企业与股股东们之之间的“合约”(产权权结构、法人治治理结构构等)，企业与与政府之之间的“合约”(行业业法律、商法等等)，甚甚至还是是企业与与其它企企业之间间的“合约”(行业业规则与与技术

19、标标准、价价值链规规则等)。在第1节节中，我我们说到到，战略略包含两两个方面面：“管理行行为方案案”与“必需反反应”。它并并不排斥斥制度。制度设设计、创创新也可可以归入入“管理行行为方案案”与“必需反反应”的范畴畴。企业业战略的的目的是是“顺应趋趋势”、“迎接竞竞争”，而制制度创新新正是大大势所趋趋，有助助于企业业在竞争争中获胜胜。例如如，流程程再造、改进法法人治理理结构、建立合合适的企企业文化化、掌控控行业规规则与标标准等均均是时下下很流行行的管理理话题，而它们们均与广广义制度度密切相相关。因因此，对对企业而而言，很很多情况况下，制制度既是是战略分分析的要要素，也也是战略略管理的的要点。在战

20、略略前，“我们现现处何处处”，需要要分析制制度；在在战略中中，“我们要要走向何何方”，需要要有与制制度相关关的方案案与反应应；在战战略后，“我们如如何做到到这一步步”，需要要有制度度来保证证它的执执行。下面，我我们再介介绍新制制度经济济学的分分析框架架。因为为，尽管管本文论论述重点点在于管管理学，不在于于经济学学，但却却绕不开开新制度度经济学学。了解解新制度度经济学学后，有有助于我我们加深深对制度度及制度度重要性性的认识识。另外外，新制制度经济济学的研研究方法法对我们们也有可可取之处处与相通通之处。新制度度经济学学自科斯斯以来逐逐步形成成了独具具特色的的研究方方法，即即以案例例研究为为主的经经

21、验实证证分析，完全有有别于传传统的经经济学研研究方法法。这是因因为制度度本身的的复杂性性导致的的。科斯斯通常不不进行大大样本的的经验实实证，而而是注重重以个案案为基础础的小样样本研究究，重视视归纳，但不排排除演绎绎。这种种案例研研究的方方法在管管理学、社会学学和法学学中被普普遍应用用着。本本文虽没没有贯穿穿始终的的大案例例，头两两章中的的理论观观点主要要也是由由还原法法、演绎绎法而来来，但也也会在具具体章节节中做一一些小样样本的案案例分析析。新制度经经济学是是一种主主张把制制度因素素引入经经济分析析中以解解释长期期经济变变迁成因因的理论论。它认认为，制制度的功功能就是是降低交交易费用用，使外外

22、部性内内在化，使资源源得到合合理配置置；制度度结构以以及制度度变迁是是影响经经济效率率以及经经济发展展的重要要因素。新制度度经济学学有两个个中心概概念：“产权”与“交易费费用”。 注10：参见盛洪新制度经济学家和他们的理论等系列文章。产权是是对资源源的排他他性占有有和使用用的权利利。它的的重要性性表现在在：假如如某种资资源没有有明确的的产权归归属，利利用这一一资源就就要冒着着收益不不抵成本本的风险险，即产产生外部部性问题题，从而而导致资资源利用用的低效效率或无无效率。交易费费用是某某一产权权界定的的运作费费用。假假如交易易费用为为零，产产权如何何界定对对资源的的有效配配置无关关宏旨，但事实实上

23、交易易费用总总是大于于零的，因此产产权的界界定具有有极为重重要的意意义。产产权的界界定就是是制度。在这里里，制度度被视为为经济增增长的自自变量。制度总总是变迁迁的，制制度变迁迁即产权权界定的的不断调调整，产产权界定定则是国国家最擅擅长和最最本质的的工作。这样，历史的的进步和和经济政政治的发发展应该该到制度度变迁中中去寻找找原因。按笔者个个人的理理解，在在管理学学意义上上，产权权意味着着制度收收益，交交易费用用意味着着制度成成本。这这儿的“产权”与“交易费费用”均为广广义概念念，不能能望文生生义，应应遵从新新制度经经济学的的理论观观点。例例如，在在流程这这样的“制度”中，“产权”是指操操作程序序

24、的权责责边界，“交易费费用”是流程程确立与与重组的的成本、代价。再如，在规章章这样的的“制度”中，“产权”是企业业对违规规员工的的处置权权利，“交易费费用”是规章章制订与与执行的的成本、代价。权利与义义务总是是两两配配对的：员工拥拥有严格格按照流流程来工工作的权权利与义义务，同同事们须须按流程程给予配配合；企企业根据据规章制制度拥有有处置违违规员工工的权利利，员工工则有遵遵从的义义务。收收益与成成本也是是两两配配对的：制度的的执行与与创新，可能给给企业带带来收益益，提高高效率，减少内内耗；但但制度也也有它的的成本，有的制制度创新新也会带带来毁灭灭性后果果。制度的的产生是是为了减减少交易易费用，

25、但制度度本身也也会产生生交易费费用；我我们不仅仅要看到到制度收收益，还还得比较较交易费费用的变变化情况况。以北北京禁燃燃烟花爆爆竹的法法规为例例，它是是一种制制度，产产权是政政府拥有有处置非非法燃放放烟花爆爆竹的权权利，交交易费用用是执行行规定的的成本。许多人人认为，禁燃有有利于安安全过节节，也有有利于环环保。这这表明禁禁燃规定定可能是是“善法”，对公公众有利利。但它它的交易易费用可可能过高高，无法法得到严严格执行行，20004年春春节期间间北京城城区爆竹竹之声此此起彼伏伏。企业的战战略方案案对企业业、企业业员工有有一定的的约束力力。我们们也可以以把它看看成是“广义制制度”之一。人们总总在抱怨

26、怨战略方方案无法法得到有有效执行行，尽管管它们看看上去很很美。从从新制度度经济学学出发，我们可可以做如如下分析析：该战战略方案案可能没没有把“产权”(权责责安排)界定清清楚，或或者是拥拥有过高高的“交易费费用”(执行行方案的的成本)，故而而没有得得到有效效执行。“产权”清楚了了，人们们才会被被激励，才有积积极性；“交易费费用”不高，人们才才会看到到经济性性，才愿愿意遵从从制度安安排。例例如，马马路边的的公地现现在开始始承包给给个人，农民们们就有了了在这片片地上深深耕细作作的积极极性；但但是，如如果这片片地里的的作物总总会被路路人偷盗盗，也老老有各种种动物前前来折腾腾，农业业税费又又很高，农民们

27、们可能就就害怕了了，又不不愿意卖卖力种地地了。笔者认为为，战略略管理有有四个主主要因素素：制度度、环境境、能力力、资源源等。制制度可以以同时与与后三者者发生关关系，比比如，制制度环境境是一种种环境，制度创创新能力力是一种种能力，制度资资源也是是一种资资源；再再如，也也有对环环境、能能力、资资源进行行规范的的制度。具体的的解释放放在第二二章进行行。3、基于于制度路路径的战战略管理理研究的的必要性性为什么要要研究“基于制制度路径径的战略略管理”？笔者者觉得它它是对传传统战略略管理理理论的一一个补充充。传统统战略管管理理论论认为，制度主主要是企企业环境境的重要要组成，但不是是有针对对性的策策略、方方

28、案、反反应。在在徐二明明教授的的战略略管理讲义中中，知识识点是围围绕着“战略管管理的五五项任务务”展开的的，最关关注的是是对战略略管理的的行为分分解。在在托马斯斯.汤普森森与斯蒂蒂克.兰德所所著的教教科书战略管管理中中，对如如何进行行战略分分析、如如何选择择具体战战略着墨墨较多，涉及的的因素主主要是环环境、能能力、资资源等。就笔者者有限的的所知，在传统统范式中中，制度度因素通通常不会会被单独独拿出来来分析，并被有有意无意意地忽视视着；或或者只在在意狭义义制度，忽视了了广义制制度可能能同时影影响到企企业的环环境、能能力、资资源。在战略前前期，不不分析制制度，想想不出好好的、合合适的战战略。在在常

29、见的的战略分分析框架架中，我我们都会会进行行行业及竞竞争分析析、公司司分析等等。行业业及竞争争分析不不可能不不考虑行行业法律律法规、行业惯惯例及规规则、行行业技术术标准等等广义制制度。例例如，在在“澳大利利亚里茨茨-卡尔尔顿饭店店19993案例例”中， 注11：参见战略管理第973页，托马斯.汤普森、斯蒂克.兰德著，北大出版社。高档档饭店的的行业标标准对质质量有着着高要求求，服务务质量不不高可能能降低饭饭店的星星级，还还会导致致饭店在在申请各各种奖项项时落马马。这在在一定程程度上影影响了里里茨-卡卡尔顿饭饭店的战战略取向向。再如如，我们们在对美美国烟草草行业进进行分析析时，不不可能不不考虑相相

30、关的禁禁烟法规规、判例例、讼案案。公司司分析也也不可能能不考虑虑到营运运流程、规章守守则、内内控制度度、产权权制度与与法人治治理结构构、企业业文化、价值链链规则等等广义制制度。这这方面的的例子也也有很多多。比如如，在分分析“凯马特特对沃尔尔玛19996年年案例”中， 注12：参见战略管理第911、949页，托马斯.汤普森、斯蒂克.兰德著，北大出版社。我们们不能忽忽视山姆姆.沃顿本本人及其其家族对对沃尔玛玛的巨大大影响；可以讨讨论主宰宰凯马特特的职业业经理人人是否不不如沃顿顿敬业、富有远远见并充充满激情情，凯马马特是否否因此无无法保持持战略的的持续性性，无法法寻回进进取的企企业家精精神。我我们还

31、可可以看到到沃尔玛玛的成功功也可以以部分归归因于其其优秀的的企业文文化、合合理的股股票激励励制度。在战略中中期，制制订战略略方案或或做出战战略反应应时，需需要包含含有广义义的制度度安排，考虑资资源配置置与权责责边界，预测“交易费费用”。我们们仍以“凯马特特对沃尔尔玛19996年年案例”来说明明此问题题。凯马马特要应应对沃尔尔玛的强强有力竞竞争，便便得考虑虑优化自自己的营营运流程程与企业业文化，建立更更好的员员工激励励制度。此外，由于凯凯马特领领导层主主要是职职业经理理人，他他们必须须努力迎迎合资本本市场的的要求，尽量在在较短的的任期内内做出成成绩。同同理，微微软与英英特尔在在制定各各自的竞竞争

32、战略略时，也也非常注注意利用用战略联联盟、企企业间合合约、专专利技术术、路径径依赖等等办法来来构建行行业规则则与标准准，从而而使环境境对己方方有利，特异能能力得以以凸显，并实现现对商务务资源的的排他性性占有和和使用。在战略后后期，没没有好的的制度环环境来配配合，没没有搞制制度创新新，战略略便无法法很好地地得到执执行，执执行也可可能没有有好结果果。这几几年，人人们非常常关注执执行问题题。好的的、适合合企业的的策略为为什么会会得不到到较好的的执行？原因主主要是：1、利利益未理理顺，即即执行者者看不到到执行对对自己的的好处；2、企企业无纪纪律，即即执行者者看不到到不执行行会受到到惩处；3、没没有找对

33、对执行者者，即执执行者有有心无力力，想做做做不好好；4、执行的的流程安安排、组组织安排排不好，人、时时、空、物等的的衔接有有技术性性失误；5、配配套未跟跟上，资资源没给给足，等等等。上上述5个个原因，除第33点、第第5点外外，都与与广义制制度(所所有制、流程、规章等等)有关关。让我我们回到到“凯马特特对沃尔尔玛19996年年案例”。凯马马特曾经经制订过过不少战战略方案案，但最最终执行行效果都都不太好好。究其其原因，很重要要的一点点是：制制度环境境不够好好，制度度创新能能力偏弱弱，制度度资源没没有配置置好、利利用好。前头我我们说过过，制度度含义本本身就包包括了“执行”的意思思，不被被执行的的“制

34、度”没有约约束力，事实上上不属于于制度范范畴。管管理学意意义上的的制度概概念，需需要有名名有实。综上所述述，我们们要对制制度进行行战略分分析与管管理。制制度优势势是可持持续的、可传承承的、可可自动更更新升级级的竞争争优势。为了更更好地管管理制度度，研究究它就显显得很有有必要了了。研究究主要分分三个方方面：11、制度度与环境境、能力力、资源源等因素素之间的的关系；2、广广义制度度具体包包括哪些些东西；3、实实际运用用中如何何操作。第2章 战略管管理的四四大元素素及相互互关系1、传统统三元素素能力力、资源源、环境境学习过西西文经济济学的人人都知道道，资本本、土地地、劳动动力等是是传统经经济学关关注

35、的生生产要素素。借用用类似的的要素概概念，笔笔者认为为传统战战略管理理分析的的三大基基础元素素（或者者说是分分析的根根本着眼眼点）是是能力、资源、环境。各种分分析，包包括行业业分析、公司分分析等，都建立立在对能能力、资资源、环环境的系系统分析析基础之之上。各各种战略略都是这这三大元元素的组组合，最最终体现现为能力力提升与与利用、资源配配置优化化、环境境适应与与选择等等。经济济学很看看重资源源禀赋，强调优优化资源源配置带带来的好好处；管管理学很很看重能能力，强强调人的的主观能能动性；而讲究究权变者者很看重重环境，强调审审“时”、借“势”、寻“机”。让我们先先对能力力、资源源、环境境做一番番定义。

36、能力是是指企业业在某一一方面达达成目标标的技巧巧、本事事、素质质。它包包括有：执行能能力、管管理能力力、领导导能力、研发能能力、设设计能力力、工艺艺能力、生产能能力、营营运能力力、创新新能力、市场营营销及公公关能力力等。资源是指指需要时时可供提提取使用用的、有有用的供供应，可可用于增增加产值值或利润润的所有有可利用用财富。企业可可能拥有有的资源源包括：区位地地理、厂厂房、机机器、人人力、财财力、品品牌、商商誉、技技术、知知识产权权、营销销渠道、矿产、合作伙伙伴、股股东背景景等。环境是企企业内外外的自然然环境、社会环环境的总总体。自自然环境境指：外外在物理理条件，作用和和影响企企业的生生长、发发

37、展和生生存的外外界物质质条件的的总和。社会环环境指：影响企企业的社社会和文文化条件件的总和和。环境境强调的的是企业业周遭内内外的背背景、状状况或条条件。能能力、资资源能为为企业所所用，争争议较小小。有些些人认为为，环境境只是背背景，是是客观的的事实，不是企企业主观观能动性性所能作作为的。其实不不然。企企业不只只是被动动地适应应环境。具体环环境是变变量，可可以被公公司所影影响、改改变、保保护、选选择、放放弃等。企业周周遭内外外的环境境有：历历史与路路径依赖赖(公司司历史、既定商商业模式式、技术术与伙伴伴等各种种资源路路径、制制度路径径、能力力路径、承诺、协议等等)、当当前的内内部与外外部环境境（

38、市场场情况、竞争形形势，行行业共同同面临的的问题等等）、未未来预测测与前景景(技术术、产品品、消费费者需求求及竞争争态势的的未来变变化等)。战略分析析时要考考虑：公公司背景景、公司司远景、主要公公司目标标、行业业定义及及行业特特征、行行业的五五种竞争争力量、行业驱驱动力、行业战战略群体体图、行行业最小小细分成成功因素素、主要要竞争者者优劣势势、公司司财务状状况、显显著能力力或竞争争优势（VIRRO）、利益相相关者、SWOOT、价价值链等等。除远远景与目目标外，以上因因素都可可以进一一步归入入环境、能力、资源三三大范畴畴，环境境：公司司背景、行业背背景等；能力：企业显显著能力力等；资资源：企企业

39、财务务状况等等。我们们以电影影来做个个类比：环境是是市场景景气度，能力是是指导演演、演员员及工作作人员的的本事，资源是是剧本、名气、品牌、资金、人力等等。对于于种地的的农民来来说，环环境就是是天时，资源就就是地利利，能力力就是人人和。对对于企业业来说，环境是是指企业业处于什什么状况况，能力力是企业业能做什什么，资资源是企企业拥有有什么、能利用用什么。表1：战战略分析析考虑的的项目与与环境、资源、能力的的关系战略分析析考虑的的项目与环境、资源、能力的的关系公司背景景环境公司远景景、公司司目标战略本身身、前提提、组成成，或环环境行业特征征、五力力、驱动动力环境行业最小小细分成成功因素素环境或资资源

40、或能能力战略群体体图、SSWOTT环境、资资源、能能力的综综合分析析工具主要竞争争者优劣劣势环境企业财务务状况环境或资资源或能能力企业显著著能力能力竞争优势势环境或资资源或能能力利益相关关者环境或资资源价值链环境或资资源或能能力让我们回回到徐二二明教授授的“三大问问题”。战略略性思考考与分析析要面对对三个重重大的问问题：11、企业业现处何何处；22、企业业要走向向何方；3、企企业如何何做到这这一步。第1个个问题主主要与环环境相关关，第33个问题题主要与与能力、资源相相关，第第2个问问题与目目标相关关。按笔笔者的理理解，根根本目标标其实不不必问，也不成成问题，是不言言而喻的的。企业业的根本本目标

41、肯肯定是要要生存、要发展展，要为为股东盈盈利，给给社会、员工等等带来福福利。具具体的目目标则是是战略思思考的结结果，或或是战略略本身、战略的的重要组组成，是是由战略略方案决决定的，并非是是在战略略方案制制订之前前就存在在着。因因此，笔笔者认为为，在战战略分析析时，只只需要考考虑环境境、资源源、能力力三大因因素。一一个人有有了目标标后，要要达到目目标，需需要考虑虑哪些因因素？显显然也是是环境、资源、能力。大至国国家战略略的主要要分析要要素也是是它们。表2：战战略思考考三大问问题与环环境、能能力、资资源的关关系三大问题题与环境、能力、资源的的关系企业现处处何处？企业目前前、未来来的环境境，企业业所

42、拥有有的能力力与资源源企业走向向何方？根据企业业环境、能力、资源所所制订的的目标企业如何何去做？适应环境境，提升升能力，掌握资资源，达达到目标标一个好的的战略方方案也得得包含环环境、资资源、能能力三大大要素，即：能能适应环环境，能能较好地地利用资资源，能能提升、发挥企企业的能能力。企企业战略略通常有有成本领领先、差差异化、聚焦、一体化化等。分分解这些些具体的的战略，也会只只剩下环境、资源、能力。比如，成本领领先战略略分解后后就是规规模经济济(生产产能力)、提高高效率减减少成本本(营运运能力)、良好好的供应应商关系系(关系系资源)、领先先的技术术(技术术资源)、满足足客户需需要(适适应环境境)等

43、。2、新增增的第四四元素制度度在“基于于制度路路径的战战略管理理研究的的必要性性”一节中中，我们们已经说说到了制制度可以以是也应应该是战战略分析析、战略略方案的的重要因因素。在在战略前前期，不不分析制制度，想想不出好好的、合合适的战战略。在在战略中中期，制制订战略略方案或或做出战战略反应应时，需需要包含含有广义义的制度度安排，考虑资资源配置置与权责责边界，预测“交易费费用”。有的的战略方方案，比比如对行行业标准准与规则则的追求求，本身身就是对对广义制制度的追追求，就就是聚焦焦于广义义制度。在战略略后期，没有好好的制度度环境来来配合，没有搞搞制度创创新，战战略便无无法很好好地得到到执行，执行也也

44、可能没没有好结结果。之之所以有有这个结结论，根根本原因因在于：人生而而逐利，企业何何尝不是是？逐利利避害的的动机大大家都有有，关键键是如何何引导、约束，以求为为企业所所用。就就工商业业与经济济而言，利益关关系是各各种关系系之本。制度有有助于理理顺利益益关系，减少各各种交易易成本。表3：战战略分析析考虑的的项目与与制度的的关系战略分析析考虑的的项目与制度的的关系公司背景景公司的制制度环境境公司远景景、公司司目标无行业特征征、五力力、驱动动力行业规则则与技术术标准行业最小小细分成成功因素素可能与制制度有关关战略群体体图、SSWOTT包含有各各种制度度的比较较主要竞争争者优劣劣势包含有各各种制度度的

45、比较较企业财务务状况无企业显著著能力流程、制制度优势势、企业业文化等等竞争优势势流程、制制度优势势、企业业文化等等利益相关关者所有权结结构、法法人治理理结构、法律价值链价值链规规则表4：战战略思考考三大问问题与制制度的关关系：三大问题题与制度的的关系企业现处处何处？企业内外外的制度度环境企业走向向何方？无企业如何何去做？制度创新新与优化化各种战略略方案也也都与制制度有关关系。企企业的战战略方案案对企业业、企业业员工有有一定的的约束力力，我们们也可以以把它看看成是“广义制制度”之一。战略方方案需要要把“产权”(权责责安排)界定清清楚，需需要考虑虑“交易费费用”(执行行方案的的成本)的高低低。还是

46、是以成本本领先战战略为例例，它会会牵扯到到流程、企业文文化、价价值链规规则等。好的战战略方案案或反应应不仅要要有助于于企业维维护中短短期内的的竞争优优势，还还要有助助于企业业掌握行行业标准准、决定定行业游游戏规则则。GEE公司努努力研发发新技术术，并以以之为战战略之一一。但它它拥有新新技术之之后，图图的是什什么？图图的还是是确立新新的游戏戏规则，比方说说，以独独创性产产品与技技术实现现垄断，减少竞竞争威胁胁。GEE公开认认为，决决胜中国国法宝就就是掌握握改变游游戏规则则的技术术。 注13：21世纪经济报道，GE决胜中国法宝：掌握改变游戏规则的技术，2004-03-09报道。战略执行行更离不不开

47、制度度。我们们在第一一章说过过，好的的、适合合企业的的策略得得不到较较好执行行的原因因主要是是五个，1、利利益未理理顺；22、企业业无纪律律；3、没有找找对执行行者；44、执行行的流程程安排不不好；55、配套套未跟上上，资源源没给足足，等等等。上述述五个原原因，除除第3点点、第55点外，都与广广义制度度(所有有制、流流程、规规章守则则等)有有关。把制度单单独提出出来，有有助于帮帮助企业业把眼光光放得更更长远一一些，更更好地认认识自身身，确立立可持续续的、可可传承的的、可自自动更新新升级的的竞争优优势，并并保证战战略的执执行。3、四元元素之间间的关系系战略管理理需要同同时考虑虑到资源源、能力力、

48、环境境、制度度等因素素。这四四个因素素不仅是是战略分分析的对对象，也也是战略略方案的的组成，甚至还还会是战战略目的的。制度度、环境境、能力力、资源源等四元元素之间间是什么么关系呢呢？它们们之间不不是完全全独立的的，有相相通之处处，有共共有的领领域。比比如，环环境中有有制度环环境；能能力中有有制度创创新能力力；资源源中也有有制度资资源。而而在各种种制度中中，也有有针对环环境改善善的制度度、针对对能力提提升的制制度、针针对资源源配置的的制度。当然，这这四个元元素之间间的异性性大于共共性。资资源与制制度之间间的区别别主要在在于：资资源定义义的关键键在于有有用的供供应物；而制度度不一定定有用，不一定定

49、是供应应物，可可能是内内生的，或者是是外部约约束。以以电脑做做类比，资源更更多的是是硬件，制度更更多的是是软件。环境与与制度之之间的区区别主要要在于：环境是是周遭内内外的背背景、状状况、条条件，可可以改变变，但较较难改变变；而制制度相对对较为容容易改变变。多数数情况下下，环境境是企业业伸展拳拳脚的空空间，而而制度是是约束行行为的黄黄线。以以油画做做类比，环境是是画的底底板，制制度是画画的框架架。资源源、环境境更多的的是客观观的事物物，而制制度更多多的是体体现为主主观的文文本或类类文本。能力与与制度之之间的区区别主要要在于：能力是是达成目目标的技技巧、本本事，而而制度不不一定有有助于达达成目标标

50、。制度度多半是是说你不不能做什什么，而而能力则则是说你你能做什什么。能能力与制制度都属属于主观观范畴，但有能能力的人人不一定定愿意使使力气或或使对地地方，需需要制度度来激励励、约束束、控制制。能力极佳佳者，环环境、资资源、制制度可能能都不成成为问题题。它（企业）或他（领导者者）可以以把原本本不好的的环境、资源、制度改改造好。这并并非意味味着环境境、资源源、制度度就可以以忽视，可以不不要，只只是说它它们可以以被有能能力的人人所改造造。制度度好，也也助于提提升能力力、适应应环境、配置资资源。例例如，改改革开放放以来，我国一一些国有有企业的的制度优优化后，方方面面面的情情况都有有了好转转。但环环境好

51、、资源好好不一定定就对能能力、制制度有好好处。换换言之，与主观观能动性性关系更更大的能能力、制制度，是是企业可可以不断断努力、精益求求精的领领域。打打个比方方，能力力、制度度是企业业的内家家功夫，靠练气气、靠修修炼；环环境、资资源是企企业的外外门功夫夫，需要要有一定定的先天天资质。制度的变变迁与优优化通常常分为两两种形式式，一种种是危机机导向，另一种种是利益益导向。前者是是因为有有威胁，故而进进行，是是战略中中“必要的的反应”；后者者是因为为有好处处或谋取取好处，故而进进行，是是战略中中“精心策策划的方方案”。所谓谓的危机机，就包包括环境境危机、资源危危机、能能力危机机、制度度危机。所谓的的利

52、益，有可能能是看到到了环境境、资源源、能力力等方面面的利益益。即，导致制制度变迁迁、优化化的原因因往往与与环境、资源、能力息息息相关关。一个典型型的企业业战略模模型如下下：企业业受危机机或利益益的导向向，看到到新的发发展趋势势与竞争争压力，意识到到自己需需要制订订战略方方案，然然后开始始审视自自己在当当前及未未来环境境下，于于制度、能力、资源等等方面，与竞争争对手相相比有哪哪些不足足、优势势，跟着着研究可可行的对对策以求求扬长避避短，最最后执行行方案。不论是是在战略略前期的的分析阶阶段，还还是在战战略中期期的方案案制订阶阶段，抑抑或是在在战略后后期的执执行阶段段，环境境、制度度、能力力、资源源

53、四要素素都不是是孤立着着的，而而是“站在一一块”，共同同发生作作用。在在各个企企业或具具体阶段段，它们们都是必必不可少少的，只只有轻重重缓急之之分，而而无有用用没用之之别。战略管理理中涉及及的具体体制度包包括流程程、组织织制度(组织内内规章守守则)、内控控制度、产权结结构与所所有制、法人治治理结构构、企业业文化、潜规则则、行业业规则与与技术标标准、价价值链规规则等。下面我我们就来来看看这这些具体体的制度度路径。第3章 战略管管理中的的具体制制度路径径（上）1、流程程流程是广广义制度度的重要要组成部部分。在在现代管管理学与与管理实实践中，它倍受受瞩目。流程（proogreess）的定义义是什么么

54、呢？它它是解决决某一类类问题的的惯常方方法或过过程。在在企业管管理中，它是指指企业各各种相互互关联的的经营活活动（作作业活动动、管理理活动等等）的可可重复性性推进安安排，包包括方向向、次序序、步骤骤、逻辑辑、时空空节点、资源配配置等，概括了了企业经经营活动动的规范范性、程程序性、协调性性特征，能避免免企业经经营活动动变形、混乱，或陷入入各自为为战、无无法配合合的境地地，或总总处于不不成熟、摸索尝尝试的阶阶段。流流程带有有一定的的强制性性，是企企业内部部的一种种约束。J.佩帕得得、P.罗兰甚甚至说到到，一个个组织的的3个基基本要素素包括：流程、人员和和技术。 注14：参见业务流程再造中篇，J.佩

55、帕得、P.罗兰著，高俊山译，1999，中信出版社对流程程的战略略管理，主要是是指：从从战略的的高度，根据战战略方案案的要求求，来制制订、改改进甚至至是重组组与再造造企业的的业务流流程。企业之所所以为企企业，尽尽在于它它对分工工与专业业化的利利用。不不仅作业业活动要要进行分分工，管管理活动动也要实实行分工工，通过过分工与与专业化化来提高高各方面面工作的的质量和和效率。分工与与专业化化之后就就需要协协调，否否则不同同的工种种之间无无法配合合；分工工与专业业化之后后还需要要规范，否则同同一工种种的同一一项作业业容易变变形，偏偏离控制制标准；分工与与专业化化之后也也需要有有程序，否则我我们只凭凭个人理

56、理解与才才识来工工作，会会显得无无序且缺缺少计划划，对工工作指令令的执行行就可能能不合逻逻辑。协协调、规规范、有有序，这这正是流流程帮我我们做到到的。有有的工作作算不上上有分工工与专业业化，但但同样离离不开流流程，只只是必要要性会下下降，并并缺乏自自动追求求流程优优化的意意识。另另外，通通常来说说，日常常性工作作、重复复性工作作较为需需要流程程，突发发性工作作、创新新性工作作比较不不适用既既有流程程。但是是笔者个个人认为为，突发发事件发发生后，可以在在按流程程来做出出反应，并制订订出新的的对策；我们也也可以针针对创新新的要求求，制订订不会抑抑制人的的创造性性的流程程。比方方说，针针对突发发性卫

57、生生传染事事件，企企业知道道如何按按照卫生生部的流流程要求求来应对对。再如如，科学学研究需需要创新新，但实实验室的的操作得得按流程程进行，论文的的写作、发表也也有相应应的流程程。到大外企企工作过过的人都都知道，大外企企做事很很有“套路、章法”，相对对比较可可控制、可复制制、可预预期。要要获得这这种“套路、章法”，流程程的形成成与再造造不可或或缺。IIT业界界普遍认认为华为为对大规规模的技技术开发发工程、联想对对大范围围的渠道道分销管管理较为为高效、正规。事实上上，华为为是花费费了巨资资请IBBM专家家帮助理理顺开发发流程后后才做到到的；联联想也是是先从学学习惠普普的分销销流程起起步，再再而通过

58、过ERPP的流程程再造，才有了了今天的的成绩。小公司司对流程程的关注注往往较较少，大大公司则则相反，其中的的原因在在于：后后者业务务更复杂杂，分工工更细，协调工工作量大大，控制制性要求求更高。说过了流流程的重重要性，我们再再来说说说如何管管理流程程。管理理流程大大致可以以分为三三种方式式：1、流程创创建；22、流程程改进与与更新；3、流流程再造造或重组组。前两两者较为为经常发发生，第第3种方方式是易易筋洗髓髓、脱胎胎换骨，故不常常发生。管理流流程，首首先要注注意流程程创建、流程微微调与更更新，确确立流程程意识。在管理理比较规规范的大大公司中中，管理理者会要要求下属属尽力对对所有日日常性、重复性

59、性工作做做出流程程，甚至至是编写写文档。通过流流程的创创建，以以求实现现科学管管理的效效率提升升，方便便考核与与控制，明晰权权责，确确定上下下、前后后、左右右的合作作关系。流程的的创新须须注意不不能桎梏梏员工的的创新精精神与创创造力，要注意意从作业业者的经经验中汲汲取营养养。在工作中中，如果果发现原原有流程程不适应应新情况况了，就就需要对对它进行行改进、微调或或更新。此时，必须注注意的是是：流程程改进的的方向应应充分考考虑作业业者的意意见，适适应环境境、能力力、资源源的要求求，有经经济性、效率性性，且不不会妨碍碍人的积积极性。如果无无法同时时满足这这些要求求，就要要进行比比较、取取舍。为为求新

60、流流程得到到较好的的执行，管理者者要注意意在“冻结阶阶段”抓定型型。业务流程程重组，亦称业业务流程程再造（Bussineess Proocesss RReeengiineeerinng，BBPR），指的的是利用用现代信信息技术术手段，对业务务流程进进行根本本的重新新思考和和彻底的的重新设设计，以以取得质质量、成成本、和和业务处处理周期期等绩效效指标的的显著改改善这样样的一种种企业再再造活动动。重组组、再造造的实质质是打破破分工，将协调调注入到到业务流流程开展展中。它它从更好好地满足足内外顾顾客需求求出发，将流程程涉及到到的一系系列跨职职能、跨跨边界的的活动集集成和整整合起来来，也即即以首尾尾相