计划管理PMBOK标准推广讲座

1、计划管理PMBOK标准推广讲座新疆职业经理人协会 副会长中国辣椒产业技术创新战略联盟 秘书长亚太经济联合会研究中心 高级研究员行业顾问欢迎垂询： 手机： 邮箱： Q Q: 2865237866 在企业管理的实践活动中，以下一些问题一直困扰着我们：战略总是不能落地；执行总是不能到位；计划总是赶不上变化；结果总是达不到预期；业务总是不能形成协同；责任总是不能清晰；考核总是不那么公正；。诸如此类问题还有很多。没有问题的企业是一个死亡的企业。有问题不可怕，可怕的是不能发现问题并想方设法去解决问题！问题优化企业管理的开始重新认识计划管理通过对BPR、LEAN、6和CMMI（能力成熟度模型）等，20世纪9

2、0年代以来，极具影响力的多种管理变革方法中，这些最为风行的主流方法的再学习（目前还不是妄谈应用的时候），对照企业的实际现状，我们可以发现：尽管这些方法是对原有的一次根本性变革，但还是建立在企业原有管理基础上的变革；这些方法之所以能够取得成功，取决于“方法”应用前的反复试验后的精心“设计”，正印了“凡事预则立、不预则废”的道理；面对复杂、多变的环境和产业链延长导致的规模膨胀、速度下降、结构复杂，我们首先要做的事就是改善思维方式系统思考。计划管理借助PMBOKR指南的结构逻辑和知识领域及技术与工具，本着以高质量的“量”的积累，产生高质量的“质”的变革为指导思想，围绕企业内部管理现状，以“计划”这一

3、基础管理为主线，通过精心设计，试图在公司内部实现以下管理状态，以期为全公司管理水平的提升打造一个形成共识性的“管理行为标准”通过公司内部计划管理体系的建立，形成一种系统思考的思维方式；通过对计划编制活动各要素的界定，形成一个统一的“管理语言”和操作方式；通过DMAIC方法对五个阶段的梳理与界定，形成一个统一的、可量化的“绩效”标准；通过PDCA的不断循环，迭代生成高质量的数据库，为公司管理变革提供数据支撑。从管理“小三角”说起成本费用时间进度质量整合范围让计划目标得以实现的三个基本要素：按时完成；在预算内完成；质量符合预期要求基于此，成本+时限+质量的平衡实现构成了计划管理成功与否的规则或标准

4、。范围可在统一结构下进行分割目标责任的落实在于细化而不在于“打包”企业经营范围A业务单元B业务单元C业务单元业务单元A作业部门B作业部门C作业部门作业部门A活动B活动C活动活动规划范围工作包（WBS）经济人哲学与零点效应时间就是金钱只有细化到每一个具体的活动，才能实现进度的有效控制，尽而抓住“金钱”！业务单元计划单位作业部门作业岗位12345678质量责任工作量成本费用组织范围时间进度预算管理机理就公司内部单一业务单元而言，可以说预算是计划的进一步细化，重点从“时间维度”和“组织维度”上，明确计划期内某项业务活动在某一个时段，由谁来完成或承担此项工作。当然，预算并不可能将计划中的所有指标都进行

5、“时空”上的细化，而是对计划中影响目标实现的关键性指标进行细化。这些关键性指标具有三个特征：一是具有时间上的排序性、二是具有“空间”上的排他性、三是具有指标上可量化性。系统思考计划体系经营计划结构的财务机理利润总额销售价格出厂价格成 本费 用存货额成本要素管理费用销售费用财务费用销售数量生产数量存货数量成本价格产 值制造费用人工工资原辅材料收 入支 出企业内部计划体系要素关联图经营成果产品研发实施研发投入业务单元组建业务单元界定产品范围产品销售界定业务范围形成业务收入产品设计产品组合是否满足市场需求获取订单处理订单产品制造经营成本经营费用形成营业总成本是否满足质量标准形成订单否是质量标准修订标

6、准形成产品质量标准是提供可销售产品形成产品生产量否校正标准原料供应商配置资源引导物料采购实施物料采购/形成物流实施物料采购/形成物流及资金流实施营业性资金补偿或基础性投入经营计划管理体系时间维度组织维度公司经营计划部门计划分解计划管理年度计划季度分解计划月度分解计划部门工作计划岗位工作计划单一活动计划经营计划销售计划生产计划人力计划价格计划投资计划资金计划计划管理体系的组织部门董事会财务管理部门人力资源部门行政管理部门项目管理部门内部审计部门科研开发机构采购部门生产部门品控部门计划管理专员财务核算部门市场营销部门行政人事部门生产技术部门经营班子经营分支机构计划管理部门计划管理的知识领域计划管理

7、知识领域构成范围管理质量管理进度管理成本管理人力资源管理沟通管理风险管理干系人管理采购管理整合范围管理包括确保计划实施且只做成功完成计划所需的全部工作的各过程。管理范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在本计划内，哪些不应包括在本计划内。下图概述了范围管理的各个过程，包括： 收集需求为实现计划目标而定义并记录干系人的需 求的过程。 定义范围制定运行计划和产品详细描述的过程。 创建工作分解结构将计划可交付成果和计划工作分 解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。 核实范围正式验收计划已完成的可交付成果的过程。 控制范围监督运行活动和产品的范围状态、管理范 围基准变更的过程。（一）基本知识领域1）范

8、围管理范围管理过程与内容范围管理1、收集需求2、定义范围3、创建WBS4、核实范围5、控制范围1输入 项目章程 干系人登记册2工具与技术 访谈 焦点小组会议 引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术 问卷调查 观察 原型法3输出 需求文件 需求管理计划 需求跟踪矩阵1输入 项目章程 需求文件 组织过程资产2工具与技术 专家判断 产品分析 备选方案识别 引导式研讨会3输出 项目范围说明书 项目文件（更新）1输入 项目范围说明书 需求文件 组织过程资产2工具与技术 分解3输出 工作分解结构 工作分解结构词典 范围基准 项目文件（更新）1输入 项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 确认的可交付成果2

9、工具与技术 检查3输出 验收的可交付成果 变更请求 项目文件（更新）1输入 项目管理计划 工作绩效信息 需求文件 需求跟踪矩阵 组织过程资产2工具与技术 偏差分析3输出 工作绩效测量结果 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）根据计划管理的计划来衡量计划范围是否完成，根据产品需求来衡量产品范围是否完成。计划范围管理各过程需要与其他知识领域中的过程整合起来，以确保项目工作能实现规定的产品范围。上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于计划的具体需要，每个过程都可能需要一人或多人的努力。每个过程在每个运行活动中至少进行一次，并可在活动的一个

10、或多个阶段（如果计划被划分为多个阶段）中进行。虽然在这里，各过程以界限线分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以这里未详述的方式相互交叠、相互作用。在运行活动的环境中，“范围”这一术语有两种含义：产品范围某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。运行范围为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。（一）基本知识领域1）范围管理管理运行范围所需的各个过程及其工具与技术，因应用领域而异，并通常作为运行活动生命周期的一部分加以确定。经批准的详细计划管理范围说明书以及相应的工作分解结构、工作分解结构词典，构成计划的范围基准。然后，在整个运行活动生命周期中，对这个基准范围进行监督、核

11、实和控制。在进行范围管理的5 个过程之前，计划管理团队应先进行规划工作，尽管这里未把该规划工作单独列为一个过程。该规划工作是制定计划管理中范围管理过程的一部分，会产生一份范围管理计划，用来指导计划范围的定义、记录、核实、管理和控制。基于计划的需要，范围管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。（一）基本知识领域1）范围管理计划管理中的时间管理包括保证运行活动按时完成的各过程。下图概括了时间管理的各个过程，包括： 1、 定义活动识别为完成运行活动可交付成果而需采取的具体行动的过程。 2、 排列活动顺序识别和记录运行活动间逻辑关系的过程。 3、 估算活动资源估算各项活动所需材料、人员、设

12、备和用品的种类和数量的过程。 4、 估算活动持续时间根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 5、 制定进度计划分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制计划项目进度计划的过程。 6、 控制进度监督计划执行状态以便更新计划实施进展、管理进度基准变更的过程。（一）基本知识领域2）时间管理时间管理1、定义活动2、排列活动顺序3、估算活动资源4、估算活动持续时间5、制定进度计划6、控制进度1输入 范围基准 事业环境因素 组织过程资产2工具与技术 分解 滚动式规划 模板 专家判断3输出 活动清单 活动属性 里程碑清单1输入 活动清单 活动属性 里程碑清单 项目范围说明书 组织过

13、程资产2工具与技术 紧前关系绘图法（PDM） 确定依赖关系 利用时间提前量与滞后量 进度网络模板3输出 项目进度网络图 项目文件（更新）1输入 活动清单 活动属性 资源日历 事业环境因素 组织过程资产2工具与技术 专家判断 备选方案分析 出版的估算数据 自下而上估算 项目管理软件3输出 活动资源需求 资源分解结构 项目文件（更新）1输入 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产2工具与技术 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 储备分析3输出 活动持续时间估算 项目文件（更新）1输入 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求 资源日历 活

14、动持续时间估算 项目范围说明书 事业环境因素 组织过程资产2工具与技术 进度网络分析 关键路径法 关键链法 资源平衡 假设情景分析 利用时间提前量与滞后量 进度压缩 进度计划编制工具3输出 项目进度计划 进度基准 进度数据 项目文件（更新）1输入 项目管理计划 项目进度计划 工作绩效信息 组织过程资产2工具与技术 绩效审查 偏差分析 项目管理软件 资源平衡 假设情景分析 调整时间提前量与滞后量 进度压缩 进度计划编制工具3输出 工作绩效测量结果 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）时间管理过程与内容上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用

15、。基于计划的具体需要，每个过程都需要一人或多人的努力，或者一个或多个小组的努力。每个过程在每个计划中至少进行一次，并可在计划的一个或多个阶段（如果计划被划分为多个阶段）中进行。虽然在这里，各过程以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。一些高级计划管理工作者会把已编制完成的计划进度信息（进度计划）与产生进度计划的进度数据和计算工具区分开来，把填有计划项目数据的“进度计划引擎”单独称为“进度模型”。不过，在一般的实践中，进度计划和进度模型都被称做“进度计划”。在某些计划项目（特别是小计划活动）中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间

16、以及制定进度计划等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。但本章仍然把这些过程分开来介绍，因为每个过程所用的工具和技术各不相同。（一）基本知识领域2）时间管理在开始计划时间管理的6 个过程之前，计划管理团队需要先开展规划工作，尽管这里未把这项工作列为一个单独的过程。该规划工作是制定时间管理计划过程的一部分，编制出进度管理计划。在进度管理计划中，确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、控制项目进度设定格式和准则。进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。一些耳熟能详的方法包括关键路径法（CPM）和关键链法。在进度管理计划中，记录时

17、间管理所需的各个过程及其工具与技术。进度管理计划是计划管理中时间管理的一部分或子计划，可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的，具体视计划项目需要而定。进度管理计划中应包括合适的控制临界值。（一）基本知识领域2）时间管理需要根据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间等过程的输出，应用进度计划编制工具，来制定项目进度计划。已编就并获批准的进度计划，将作为基准用于控制进度过程。随着计划项目活动开始执行，时间管理的大部分工作都发生在控制进度过程中，以确保计划工作按时完成。下图概述了进度计划编制工作，展示了如何结合进度计划的编制方法、编制工具以及时间管理各过程的输出，来制定项

18、目进度计划。（一）基本知识领域2）时间管理进度计划编制方法例如CPM进度计划编制工具进度模型项目具体的数据（WBS、活动、资源等）项目信息产生输出进度计划 进 度 计 划 示 例活动清单 横道图网络图进度计划编制工作概述成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保计划项目在批准的预算内完工。下图概括了成本管理的各个过程，包括： 估算成本对完成计划工作所需资金进行近似估算的过程。 制定预算汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 控制成本监督计划实施状态以更新预算、管理成本基准变更的过程。上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于

19、计划的具体需要，每个过程都需要一人或多人的努力，或者一个或多个小组的努力。每个过程在每个计划项目中至少进行一次，并可在计划的一个或多个阶段（如果计划被划分为多个阶段）中进行。虽然在本章中，各过程以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。（一）基本知识领域3）成本管理成本管理1、估算成本2、制定预算3、控制成本1输入 范围基准 项目进度计划 人力资源计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产2工具与技术 专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本 项目管理估算软件 卖方投标分析3输出 活动成本估算 估算依据 项目文件（

20、更新）1输入 活动成本估算 估算依据 范围基准 项目进度计划 资源日历 合同 组织过程资产2工具与技术 成本汇总 储备分析 专家判断 历史关系 资金限制平衡3输出 成本绩效基准 项目资金需求 项目文件（更新）1输入 项目管理计划 项目资金需求 工作绩效信息 组织过程资产2工具与技术 挣值管理 预测 完工尚需绩效指数（TCPI） 绩效审查 偏差分析 项目管理软件3输出 工作绩效测量结果 成本预测 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）成本管理过程与内容成本管理应考虑干系人对掌握成本情况的要求。不同的干系人会在不同的时间、用不同的方法核算成本。例如，对于某采购品，可

21、在做出采购决策、下达订单、实际交货、实际成本发生或进行会计记账时，核算其成本。成本管理重点关注完成计划项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑组织决策对计划产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。例如，减少设计审查的次数可降低成本，但可能增加客户的运营成本。在很多组织中，预测和分析计划产品的财务效益是在计划之外进行的。但对于有些计划项目，如固定资产投资项目，可在成本管理中进行这项预测和分析工作。在这种情况下，成本管理还需使用其他过程和许多通用管理技术，如投资回报率分析、现金流折现分析和投资回收期分析等。应该在计划编制阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，

22、以确保各过程的有效性以及各过程之间的协调性。质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使计划项目满足其预定的需求。它通过适当的政策和程序，采用持续的过程改进活动来实施质量管理体系，包括： 规划质量识别计划项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述计划项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。 实施质量保证审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。 实施质量控制监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于计划的具体要求，每个过程都可能需要一人或多人的努力，

23、或者一个或多个小组的努力。每个过程在每个计划项目中至少进行一次，并可在计划的一个或多个阶段（如果计划被划分为多个阶段）中进行。虽然在本章中，各过程以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。（一）基本知识领域4）质量管理1输入 范围基准 干系人登记册 成本绩效基准 进度基准 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产2工具与技术 成本效益分析 质量成本 控制图 标杆对照 实验设计 统计抽样 流程图 专有的质量管理方法 其他质量规划工具3输出 质量管理计划 质量测量指标 质量核对表 过程改进计划 项目文件（更新）1输入 项目管理计划 质量测量指标 工作绩效

24、信息 质量控制测量结果2工具与技术 规划质量和实施质量控制的工具与技术 质量审计 过程分析3输出 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）1输入 项目管理计划 质量测量指标 质量核对表 工作绩效测量结果 批准的变更请求 可交付成果 组织过程资产2工具与技术 因果图 控制图 流程图 直方图 帕累托图 趋势图 散点图 统计抽样 检查 审查已批准的变更请求3输出 质量控制测量结果 确认的变更 确认的可交付成果 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）质量管理1、规划质量2、实施质量保证3、实施质量控制质量管理过程与内容质量管理需要兼顾计划管

25、理与计划产品两个方面。它适用于所有计划项目，无论计划的产品具有何种特性。产品质量的测量方法和技术则需专门针对计划项目所生产的具体产品类型。例如，软件产品开发与核电站建设，需要采用不同的质量测量方法和技术，但是质量管理的方法对两者都适用。无论什么项目，未达到产品或项目质量要求，都会给某个或全部项目干系人带来严重的负面后果，例如： 为满足客户要求而让计划执行团队超负荷工作，就可能导致疲劳、错误或返工； 为满足计划进度目标而匆忙完成预定的质量检查，就可能造成检验疏漏。质量不同于等级。质量是“一系列内在特性满足要求的程度”，而等级是“对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类”。质量水平未达到质量

26、要求肯定是个问题，而低等级不一定是个问题。例如，一个软件产品可能是高质量（无明显缺陷、用户手册易读）低等级（功能有限）的，或低质量（许多缺陷、用户手册杂乱无章）高等级（功能众多）的。项目经理与项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。精确不同于准确。精确是指重复测量的结果非常聚合，离散度很小。而准确则是指测量值非常接近实际值。精确的测量未必准确，准确的测量也未必精确。项目管理团队必须确定适当的准确与精确度。质量管理基本方法要力求与国际标准化组织（ISO）的方法相兼容，与戴明、朱兰、克劳斯比和其他人所推荐的专有质量管理方法相兼容，以及与全面质量管理（TQM）、六西格玛、失效模式与

27、影响分析（FMEA）、设计审查、客户声音、质量成本（COQ）和持续改进等非专有方法相兼容。现代质量管理与计划管理相辅相成。两门学科都认识到以下几方面的重要性： 客户满意。了解、评估、定义和管理期望，以便满足客户的要求。这就需要把“符合要求”（确保计划产出预定的结果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）结合起来。 预防胜于检查。现代质量管理的基本信条之一是，质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的。预防错误的成本通常比在检查中发现并纠正错误的成本少得多。 持续改进。由休哈特提出并经戴明完善的“计划实施检查行动（PDCA）循环”是质量改进的基础。另外，执行组织采取的质量改进举措，如T

28、QM 和六西格玛，既能改进计划项目的管理质量，也能改进项目的产品质量。 管理层的责任。计划的成功需要计划团队全体成员的参与，但是管理层有责任为项目提供所需资源。质量成本（COQ）是指在整个产品生命周期中的、与质量相关的所有努力的总成本。计划决策可能影响未来的产品退货、保修和召回，从而影响运营阶段的质量成本。因此，由于计划项目的临时性，发起组织可能选择对产品质量改进（特别是缺陷预防和评估）进行投资，以降低外部质量成本。沟通管理包括为确保计划信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程。管理者的大多数时间都用在与团队成员和其他干系人的沟通上，无论这些成员和干系人是来自组织内

29、部（位于组织的各个层级上）还是组织外部。有效的沟通能在各种各样的干系人之间架起一座桥梁，把具有不同文化和组织背景、不同技能水平以及对计划执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。（二）支撑知识领域1）沟通管理沟通管理的各过程，包括： 识别干系人识别所有受计划影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和成功的影响计划的过程。 规划沟通确定干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。 发布信息按计划向干系人提供相关信息的过程。 管理干系人期望为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。 报告绩效收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程。上述过程不仅相互作用，而

30、且还与其他知识领域中的过程相互作用。每个过程在每个计划项目中至少进行一次。如果计划被划分为多个阶段，每个过程可在计划的一个或多个阶段中进行。虽然在本章中，各过程以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。沟通管理1、 识别干系人2、 规划沟通3、 发布信息4、 管理干系人期望5、 报告绩效1输入 干系人登记册 干系人管理策略 事业环境因素 组织过程资产2工具与技术 沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法3输出 沟通管理计划 项目文件（更新）1输入 项目章程 采购文件 事业环境因素 组织过程资产2工具与技术 干系人分析 专家判断3输出 干系人登记册

31、 干系人管理策略1输入 项目管理计划 绩效报告 组织过程资产2工具与技术 沟通方法 信息发布工具3输出 组织过程资产（更新）1输入 干系人登记册 干系人管理策略 项目管理计划 问题日志 变更日志 组织过程资产2工具与技术 沟通方法 人际关系技能 管理技能3输出 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）1输入 项目管理计划 工作绩效信息 工作绩效测量结果 成本预测 组织过程资产2工具与技术 偏差分析 预测方法 沟通方法 报告系统3输出 绩效报告 组织过程资产（更新） 变更请求沟通管理过程与内容沟通活动可按不同维度进行分类，包括：内部（在项目内）和外部（客户、其他项目

32、、媒体、众）；正式（报告、备忘录、简报）和非正式（电子邮件、即兴讨论）垂直（上下级之间）和水平（同级之间）；官方（新闻通讯、年报）和非官方（私下的沟通）；书面和口头；口头语言和非口头语言（音调变化、身体语言）（二）支撑知识领域1）沟通管理大多数沟通技能同时适用于一般管理和计划管理，例如（但不限于）： 积极有效地倾听； 通过提问、探询意见和了解情况，来确保理解到位； 开展教育，增加团队的知识，以便更有效地沟通； 寻求事实，以识别或确认信息； 设定和管理期望； 说服某人或组织采取一项行动； 通过协商，达成各方都能接受的协议； 解决冲突，防止破坏性影响； 概述、重述和确定后续步骤。（二）支撑知识领域

33、1）沟通管理采购管理包括从计划项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。计划项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的计划管理团队成员加以签发，然后再对合同或订购单进行管理。采购管理还包括管理外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获取项目产品、服务或成果而签发的合同，以及管理该合同所规定的项目团队应承担的合同义务。以下 概括了采购管理的各个过程，包括：规划采购记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。实施采购获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。管理采购管理采购关系、监督

34、合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。结束采购完成单次项目采购的过程。（二）支撑知识领域2）采购管理采购管理1、规划采购2、实施采购3、管理采购4、结束采购1输入 范围基准 需求文件 合作协议 风险登记册 与风险相关的合同决策 活动资源需求 项目进度计划 活动成本估算 成本绩效基准 事业环境因素 组织过程资产2工具与技术 自制或外购分析 专家判断 合同类型3输出 采购管理计划 采购工作说明书 自制或外购决策 采购文件 供方选择标准 变更请求1输入 项目管理计划 采购文件 供方选择标准 合格卖方清单 卖方建议书 项目文件 自制或外购决策 合作协议 组织过程资资产2工具与技术 投标人会议 建

35、议书评价技术 独立估算 专家判断 广告 因特网搜索 采购谈判3输出 选定的卖方 采购合同授予 资源日历 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）1输入 采购文件 项目管理计划 合同 绩效报告 批准的变更请求 工作绩效信息2工具与技术 合同变更控制系统 采购绩效审查 检查与审计 绩效报告 支付系统 索赔管理 记录管理系统3输出 采购文档 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新）1输入 项目管理计划 采购文档2工具与技术 采购审计 协商解决 记录管理系统3输出 结束的采购 组织过程资（更新）采购管理过程与内容采购合同中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或

36、应交付的产品所做的规定。在遵守组织的采购政策的同时，计划管理团队必须确保所有采购都能满足计划项目的具体需要。因应用领域不同，合同也可称做协议、一致意见、分包合同或订购单。大多数组织都有相关的书面政策和程序，来专门定义采购规则，并规定谁有权代表组织签署和管理合同。虽然所有计划文件都需要经过某种形式的审批，但是，鉴于合同的法律约束力，合同通常需要经过更多的审批过程。在任何情况下，审批过程的主要目标是确保以清晰的合同语言来描述产品、服务或成果，以便满足既定的计划需要。（二）支撑知识领域2）采购管理项目采购管理过程围绕合同进行。合同是买卖双方之间的法律文件，是对双方都具约束力的协议。它使卖方有义务提供

37、规定的产品、服务或成果，使买方有义务支付货币或其他有价值的对价。合同可简可繁，应该与可交付成果和所需工作的简繁程度相适应。如果采购的不只是现货物资、商品或普通产品，则卖方通常应把采购作为一个项目来管理。在这种情况下：买方成了客户，因而是卖方的一个关键项目干系人。卖方的计划管理团队必须关注计划管理的全部过程，而不只是本知识领域的那些过程。合同条款和条件成为卖方许多管理过程的关键输入。合同可以实际包含各种输入（如主要可交付成果、关键里程碑、成本目标），或者可以限制计划团队的选择余地（如在设计项目中，关于人员配备的决定往往要征得买方的批准）。（二）支撑知识领域2）采购管理人力资源管理包括组织、管理与

38、领导运营团队的各个过程。运营团队由为完成计划而承担不同角色与职责的人员组成。随着计划的进展，计运营团队成员的类型和数量可能频繁变化。运营团队成员也被称为项目员工。尽管运营团队成员各有不同的角色和职责，但让他们全员参与运营规划和决策仍是有益的。团队成员尽早参与，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。下图概述了人力资源管理的各过程，包括： 制定人力资源计划识别和记录计划执行角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。 组建运行团队确认可用人力资源并组建计划所需团队的过程。 建设运行团队提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高计划项目绩效的过

39、程。 管理运行团队跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化计划绩效的过程。（二）支撑知识领域3）人力资源管理人力资源管理1、制定人力资源计划2、组建运行团队3、建设运行团队4、管理运行团队1输入 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产2工具与技术 组织机构图 与职位描述 人际交往 组织理论3输出 人力资源计划1输入 计划管理计划 事业环境因素 组织过程资产2工具与技术 预分派 谈判 招募 虚拟团队3输出 项目人员分派 资源日历 项目管理计划（更新）1输入 项目人员分派 项目管理计划 资源日历2工具与技术 人际关系技能 培训 团队建设活动 基本规则 集中办公 认可与奖励3输出

40、团队绩效评价 事业环境因素（更新）1输入 项目人员分派 项目管理计划 团队绩效评价 绩效报告 组织过程资产2工具与技术 观察和交谈 项目绩效评估 冲突管理 问题日志 人际关系技能3输出 事业环境因素（更新） 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新）人力资源管理过程与内容计划管理团队是运行团队的一部分，负责计划管理和领导活动，如各运行阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。计划管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队。对于小型运行项目，计划管理职责可由整个运行团队分担，或者由业务经理独自承担。为了更好地开展工作，计划发起人应该与计划管理团队一起工作，特别是协助为计划筹资、明确计划

41、范围、监督计划进程以及影响他人。管理与领导运行团队还包括（但不限于）： 影响运行团队。识别那些可能影响运行的人力资源因素，并在可能的情况下对这些因素施加影响。这些因素包括：团队环境、团队成员的地理位置、干系人之间的沟通、内外部政治氛围、文化问题、组织的独特性，以及可能影响运行绩效的其他人际因素。 职业与道德行为。计划管理团队应该了解、支持并确保所有团队成员遵守道德规范。（二）支撑知识领域3）人力资源管理风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险监控等各个过程。计划管理中风险管理的目标在于提高计划积极事件的概率和影响，降低计划消极事件的概率和影响。下图 概述了风险管理的各个

42、过程，包括：规划风险管理定义如何实施风险管理活动的过程。识别风险判断哪些风险会影响计划并记录其特征的过程。 实施定性风险分析评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。实施定量风险分析就已识别风险对计划整体目标的影响进行定量分析的过程。规划风险应对针对计划目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。监控风险在整个计划中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。（二）支撑知识领域4）风险管理风险管理1、规划风险管理2、识别风险3、实施定性风险分析4、实施定量风险分析5、规划风险应对6、监控风险1输入

43、 项目范围说明书 成本管理计划 进度管理计划 沟通管理计划 事业环境因素 组织过程资产2工具与技术 规划会议和分析3输出 风险管理计划1输入 风险管理计划 活动成本估算 活动持续时间估算 范围基准 干系人登记册 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产2工具与技术 文档审查 信息收集技术 核对表分析 假设分析 图解技术 SWOT 分析 专家判断3输出 风险登记册1输入 风险登记册 风险管理计划 项目范围说明书 组织过程资产2工具与技术 风险概率和影响评估 概率影响矩阵 风险数据质量评估 风险分类 风险紧迫性评估 专家判断3输出 风险登记册（更新）1输入 风

44、险登记册 风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 组织过程资产2工具与技术 数据收集和表现技术 定量风险分析和建模技术 专家判断3输出 风险登记册（更新）1输入 风险登记册 风险管理计划2工具与技术 消极风险或威胁的应对策略 积极风险或机会的应对策略 应急应对策略 专家判断3输出 风险登记册（更新） 与风险相关的合同决策 项目管理计划（更新）4项目文件（更新）1输入 风险登记册 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告2工具与技术 风险再评估 风险审计 偏差和趋势分析 技术绩效测量 储备分析 状态审查会3输出 风险登记册（更新） 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更

45、新）风险管理过程与内容计划风险源于任何计划中都存在的不确定性。已知风险是指已经识别并分析过的风险，从而可对这些风险规划应对措施。对具体的未知风险，则无法主动进行管理，计划管理团队应该为未知风险创建应急计划。已经发生的计划风险也可视为一个问题。组织把风险看做是不确定性可能给计划和组织目标造成的影响。组织和干系人愿意接受不同程度的风险，即具有不同的风险承受力。如果风险给计划造成的威胁在可承受范围之内，并且与冒此风险可能得到的收获相平衡时，该风险就是可接受的。例如，对进度进行快速跟进就是为提前完成计划而冒险。个人和团队对风险所持的态度将影响其应对风险的方式。他们对风险的态度会受其认知、承受力和各种成

46、见的左右。应该尽可能弄清楚他们的认知、承受力和成见。应为每项计划制定统一的风险管理方法，并开诚布公地就风险及其应对措施进行沟通。风险应对措施可以反映组织在冒险与避险之间的权衡。要想取得成功，组织应致力于在整个计划期间积极、持续地开展风险管理。在整个计划过程中，组织的各个层级都必须有意地积极识别并有效管理风险。计划从构思那一刻起，就存在风险。在计划推进过程中，如果不积极进行风险管理，实际发生的风险就可能给计划造成严重影响，甚至导致计划失败。（二）支撑知识领域4）风险管理计划管理中的整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调计划管理各阶段中各过程及计划管理活动而进行的各种过程和活动。在计划管理中，

47、“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成计划、成功管理干系人期望和满足计划要求，都至关重要。整合管理需要选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理计划管理知识领域之间的依赖关系。虽然各计划管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会以无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。计划管理中整合管理的各个过程，包括： （三）综合知识领域整合管理 制定战略规划制定一份正式批准的长远或阶段性计划文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。 制定计划管理计划对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。 指导与管理计划执行为实现计划目标而执行计划管理

48、计划中所确定的工作的过程。 监控计划工作跟踪、审查和调整计划进展，以实现计划管理计划中确定的绩效目标的过程。 实施整体变更控制审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、计划文件和计划管理计划的变更的过程。 结束计划或阶段完结所有计划管理各阶段中过程的所有活动，以正式结束计划或阶段的过程。1输入 项目工作说明书 商业论证 合同 事业环境因素 组织过程资产2工具与技术 专家判断3输出 项目章程1输入 项目章程 其他规划过程的输出 事业环境因素 组织过程资产2工具与技术 专家判断3输出 项目管理计划1输入 项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产2工具与技术 专家判

49、断 项目管理信息系统3输出 可交付成果 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）1输入 项目管理计划 绩效报告 事业环境因素 组织过程资产2工具与技术 专家判断3输出 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）1输入 项目管理计划 工作绩效信息 变更请求 事业环境因素 组织过程资产2工具与技术 专家判断 变更控制会3输出 变更请求状态（更新） 项目管理计划（更新） 项目文件（更新）1输入 项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产2工具与技术 专家判断3输出 最终产品、服务或成果移交 组织过程资产（更新）整合管理1、制定战略规划2、制定计划管理计划3、指导与管理计

50、划执行4、监控计划工作5、实施整体变更控制6、结束计划或阶段当各过程相互作用时，对整合管理的需要就显而易见了。例如，为应急计划制定成本估算时，就需要整合成本、时间和风险管理知识领域中的相关过程。在识别出与各种人员配备方案有关的额外风险时，可能又需要再次进行上述某个或某几个过程。计划的可交付成果可能也需要与执行组织或客户组织的持续运营活动相整合，或与考虑未来问题和机会的长期战略计划相整合。整合管理还包括开展各种活动来管理计划文件，以确保计划文件与计划管理计划及可交付产品保持一致。大多数有经验的计划管理工作者都知道，管理计划并无统一的方法。为了取得预期的绩效，计划管理工作者会以不同的顺序和严格程度

51、，来应用计划管理知识、技能和所需的过程。然而，感觉到无须采用某一特定过程，并不代表实际上不用考虑这一过程。计划管理经理和团队必须考虑每一个过程，以决定在具体计划中实施各过程的程度。如果计划有不止一个阶段，那么应该在每个阶段内，以同样严格的程度实施各个过程。通过考虑为完成计划而开展的其他类型的活动，可以更好地理解计划与计划管理的整合性质。以下是计划管理团队所开展的活动的例子： 分析并理解范围。包括了解计划与产品要求、准则、假设条件、制约因素和其他可能影响计划的因素，并决定如何在计划中管理和处理这些方面。 了解如何借助结构化的方法（如PMBOK指南中所述的方法），来利用已有的信息，并将其转化为计划

52、管理计划。 开展活动，以产生计划的可交付成果。 测量和监督计划各方面的进展，并采取适当措施来实现计划目标。在计划管理各阶段的各过程间，经常反复发生联系。计划编制阶段在计划早期即为计划执行阶段提供书面的计划管理计划；然后随着计划的进展，计划编制阶段还将根据变更情况，不断推动计划管理计划的更新。过程与结果同样重要计划管理的五个阶段（或过程组）启动阶段编制阶段执行阶段监控阶段收尾阶段涉及整合管理和干系人管理知识领域涵盖整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人管理等10个领域涉及整合管理和采购管理知识领域涉及整合、质量、人力资源、沟通、采购和干系人管理等6个领域涉及整合、范围、

53、时间、成本、质量、沟通、风险、采购和干系人管理9个领域（一）启动阶段启动阶段包含获得授权，定义一个新计划或现有计划的一个新阶段，正式开始该计划或阶段的一组过程。通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响计划总体结果的内外部干系人，选定计划执行（如果尚未安排）。这些信息应反映在计划建议书或业务发展战略规划和干系人登记册中。一旦计划建议书获得批准，计划也就得到了正式授权。虽然计划管理团队可以协助编写计划建议书，但对计划的批准和资助却是在计划边界之外进行的。作为启动阶段的一部分，可以把大型或复杂的计划划分为若干阶段。在此类计划中，随后各阶段也要进行启动过程，以便确认在最初

54、的制定计划建议和识别干系人过程中所做出的决定是否合理。在每一个阶段开始时进行启动过程，有助于保证计划符合其预定的业务需要，验证成功标准，审查干系人的影响和目标。然后，决定该计划是否继续、推迟或中止。整合管理1、制定发展规划沟通管理2、识别干系人环形虚箭线内的过程是整合管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。（一）启动阶段计划编制阶段包含明确计划的总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。计划编制阶段制定用于指导计划实施的计划管理计划和计划文件。由于计划管理的多维性，就需要通过多次反馈来做进一步分析。随着收集和掌握的计划信息或特性不断增多，计划可

55、能需要进一步规划。计划生命周期中发生的重大变更可能会引发重新进行一个或多个编制过程，甚至某些启动阶段。这种计划管理计划的渐进明细通常叫做计划的“滚动式编制”，表明计划编制和文档编制是反复进行的持续性过程。作为编制阶段的输出，计划管理计划和计划文件将对范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面作出规定。在计划实施过程中，经批准的变更可能从多方面对计划管理计划和计划文件产生显著影响。计划文件的更新可使既定范围下的进度、成本和资源管理更加可靠。（二）编制阶段在编制计划、制定计划管理计划和计划文件时，计划团队应当鼓励所有相关干系人参与。由于反馈和优化过程不能无止境地进行下去，组织应该制定程序来规

56、定初始编制阶段何时结束。制定这些程序时，要考虑计划的性质、既定的计划边界、所需的监控活动以及计划所处的环境等。计划编制阶段内各过程之间的其他关系取决于计划的性质。例如，对某些计划，只有在进行了相当程度的编制之后才能识别出风险。这时候，计划团队可能意识到成本和进度目标过分乐观，因而风险就比原先估计的多得多。反复编制的结果，应该作为计划管理计划或计划文件的更新而记录下来。（二）编制阶段时间管理5、定义活动7、估算活动资源6、排列活动顺序8、估算活动持续时间9、制定进度计划2、收集需求3、定义范围4、创建WBS范围管理采购管理20、规划采购项目整合管理1、制定计划管理计划风险管理15、规划风险管理1

57、6、识别风险17、实施定性风险分析18、实施定量风险分析19、规划风险应对14、规划沟通13、制定人力资源计划12、规划质量11、制定预算10、估算成本成本管理质量管理人力资源管理沟通管理注：环形虚箭线内的过程是整合管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。（二）编制阶段计划执行阶段包含完成计划管理计划中确定的工作以实现计划目标的一组过程。这个过程组不但要协调人员和资源，还要按照项目管理计划整合并实施项目活动。计划执行的结果可能引发更新的计划和重新确立基准，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响计划管理计划或计划文

58、件，需要加以仔细分析，并制定适当的计划管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准，就可能需要对计划管理计划或其他计划文件进行修改，甚至还要建立新的基准。计划的一大部分预算将花费在执行过程组中。执行过程组包括以下计划管理过程：（三）执行阶段整合管理质量管理采购管理人力资源管理沟通管理1、指导与管理计划执行2、实施质量保证3、组建执行团队4、建设执行团队5、管理执行团队6、发布信息7、管理干系人期望8、实施采购注：环形虚箭线内的过程是整合管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。（三）执行阶段计划的监控阶段包含跟踪、审查和调整计划进展与绩效，识别必要的计划

59、变更并启动相应变更的一组过程。这一过程组的关键作用是持续并有规律地观察和测量计划实施绩效，从而识别与计划管理计划的偏差。监控过程组的作用还包括： 控制变更，并对可能出现的问题推荐预防措施； 对照计划管理计划和计划绩效基准，监督正在进行中的计划活动； 干预那些规避整体变更控制的因素，确保只有经批准的变更才能付诸执行。（四）监控阶段范围管理采购管理风险管理时间管理整合管理成本管理质量管理沟通管理1、监控计划工作2、实施整体变更控制3、核实范围4、控制范围5、控制进度6、控制成本7、实施质量控制8、报告绩效9、监控风险10、管理采购注：环形虚箭线内的过程是整合管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统

60、一其他各知识领域的过程。（四）监控阶段计划的收尾阶段包含为完结所有计划管理过程组的所有活动，以正式结束计划或阶段或合同责任而实施的一组过程。当这一过程组完成时，就表明为完成某一计划或计划阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认计划或计划阶段已经结束。计划或阶段收尾时可能需要进行以下工作： 获得客户或发起人的验收； 进行计划后评价或阶段结束评价； 记录“裁剪”任何过程的影响； 记录经验教训； 对组织过程资产进行适当的更新； 将所有相关计划文件在计划管理信息系统 （PMIS）中归档，以便作为历史数据使用； 结束采购工作。（五）收尾阶段整合管理采购管理1、结束计划或阶段2、结束采购注：环形