动态能力与战略管理翻译

1、动态能力与战略管理DAVID J. TEECE, GARY PISANO 和 AMY SHUENDAVID J. TEECE美国加州大学伯克利分校哈斯商学院GARY PISANO美国马萨诸塞州，波士顿，哈佛大学工商管理学院AMY SHUEN美国加利福尼亚圣何塞州立大学工商管理学院私营企业在技术快速变化的环境中有动态的去分析创造财富的方法和资源的能力。公 司的竞争优势被看作是一种在特殊的过程中能休息的能力（通过合作和联合），由公司（特 定的）的资产结构（无形资产和互补性资产的投资结构）和它已经适应的或者继承的发展模 式所决定。依赖模式的严重程度在收益增加的环境中被扩大。一个公司的竞争优势是否以及

2、 如何被模仿取决于市场需求的稳定性、复制的难易程度（内部学习能力）和难以被模仿（被 竞争对手复制）。如果正确，这个框架表明私营企业在技术高速变化的规则下创造财富很大 程度上取决于公司内部技术共享，组织结构和管理过程。简单地说，如果有人把战略看成是 一种竞争手段使竞争对手失去平衡，增加对手的成本但是不包括新进入者，那么通常意义上 相比战略来说识别新的机会和高效的组织结构更具有基础性。John Wiley和Sons（1997）。引言：在战略管理领域最基础的问题是公司如何获得竞争优势1。面对这个问题，我们在这里 通过发展动态能力的方法来分析公司努力创造财富的原动力。学者们意识到战略理论一直是 通过研

3、究公司层战略来分析如何获得和保持竞争优势，但是实际表现不能解释一些公司如何 在环境快速变化的规则下建立竞争优势，这个理论框架的发展由此产生。我们的观点与熊彼 特提出的基于创新的竞争，价格/性能对抗，收益递增和现有创造性毁灭的能力这些观 点有很特殊的相似性。这些观点努力去解释公司层的成功与失败。我们对建立公司业绩方面 完善的理论和鼓励管理实践都很有兴趣。为了展现我们在现有方法途径的相似性和差异性方面的分析，我们首先简要回顾一下 战略管理领域已经接受的分析框架。我们努力去揭示在所有模式下体现的一些竞争优势，比 如一个规范的、描述准确的战略管理理论所隐含的假设并且识别竞争环境。在过去二十多年 里出现

4、了许多先进的有关竞争优势来源的理论，很多都集中在少数几个松散的框架结构或者 模型周围。这篇文章中，我们先阐述三个现有的模型再描述一个我们称之为动态能力的新模 型。20世纪80年代战略管理领域的主要理论模型是由波特（1980）提出的竞争力量模型。 这个模型，源自产业结构的SCP（行业结构一企业行为一经营绩效）分析模型（Mason，1949； Bain，1959），强调了一个公司在面对竞争威胁时所能够采取的措施来构建防御阵地。第二 个模型，被称为战略对抗模型（Shapiro, 1989），在它所关注的有缺陷的产品市场，进入障 碍和战略博弈方面和第一个模型密切相关。战略对抗模型以博弈论为工具，因此，

5、可以以一 种有用的并且含蓄有效的形式表现出竞争结果，同时公司通过战略投资，价格策略，信号以 及对信息的控制使他的竞争对手失去平衡。竞争力量模型和战略对抗模型都想阐述这样一个 观点：利润来自产品特殊的市场地位。另一个不同类型的模型强调建立竞争优势要通过从公司层面建立效率优势来获得创业 过程中的利润。这个模型来源于一个很古老的争论：企业的优势和劣势；随着组织经济学的 发展，运用技术研究和组织变革解决战略问题，有证据表明公司建立持久优势只能通过提高 效率。这一系列的文献通常被认为是基于资源的角度，强调作为公司业绩根本上的决定 性因素的公司特殊的能力、资产以及制度（Penrose,，1959； Rum

6、elt,， 1984； Teece,， 1984；关键词：职能；能力；创新；战略；模式依赖；无形资产1对于战略管理领域基本问题的回顾，参考Rumelt, Schendel和Teece（1994）。Wernerfelt, 1984) 2。这个观点承认但是并不试图去解释独特的制度有助于在创业时获得利 润并建立竞争优势。本文发展了另一个基于效率的模型。我们做了一些前期的努力，试图找出作为企业竞 争优势来源的企业所特有的能力，进一步阐述什么样的能力和资源的组合能够得到配置，发 展和保护。我们把这个称之为动态能力模型，目的是强调利用公司内部和外部现有的能 力去适应不断变化的环境。这个模型的一些原理出自S

7、chumpeter (1942)，Penrose (1959)， Nelson 和 Winter (1982)，Prahalad 和 Hamel(1990)，Teece (1976, 1986a，1986b，1988)和 Hayes， Wheelwright，Clark (1988)；因为这个模型强调了发展管理能力，难以被模仿的组织结构， 技术能力和基础能力，它借鉴并集成了像研发管理，产品和过程控制，技术推广，知识产权， 加工制造，人力资源和学习型组织等领域的研究。因为这些被认为是在传统战略之外的领域， 类似的很多研究并未被融合到关于战略问题现有的经济模型中。因而，动态能力可以被当做 新的、综

8、合的和很有潜力的模型来解释竞争优势的来源问题。我们认为动态能力模型在未来潜力研究和作为管理人员的工具在日益苛刻的环境中获 得竞争优势方面都很有发展前景。为了说明动态能力模型的基本构成要素，下面的章节将对 这个模型和其他模型进行对比和比较。每章都重点介绍每种战略模型所提供的观点以及在不 同的竞争环境中哪个事最合适的。不用说，这些模型在很多方面都是互补的，并且，对公司 层竞争优势的全面理解需要这四种或更多模型的升华。强调开发市场力量的战略模型竞争力量至少在20世纪80年代战略领域的主导模型是竞争力量模型。有波特(1980)首创， 竞争力量模型把战略竞争的本质定义为公司相关的环境，公司环境的主要方面

9、是公司参与 竞争的产业。产业结构严重影响着竞争规则和公司潜在战略的可行性。在竞争力量模型中，五种产业层的力量进入壁垒，替代品威胁，顾客的议价能力， 供应商的议价能力，现有竞争者一一决定着一个产业的潜在的获利能力和一个产业的竞争水 平。这个模型可以帮助企业在产业里定位，并以此帮助自己抵御其他的竞争力量或者利用自 己的因素影响其他竞争力量(波特，1980:4)。这个无力竞争模型提供了一个分析框架来分析在产业层面这些竞争力量是怎样起 作用的，同时，分析这些竞争力量是怎么影响不同产业的盈利能力和产业分布。竞争力量分 析框架同时还包括关于竞争因素和战略本质的一些基本假设。为了方便和其他模型进行比 较，我

10、们标示出了该框架的一些与众不同之处。竞争力量模型中的经济利润就是垄断利润(Teece，1984)。当产业中的一个公司能够阻 碍那些会使他们的经济利润为零的竞争力量(无论是要素市场还是产品市场)时，他们就能 获得利润。波特(1980)描述了可能的战略。竞争战略往往是为了改变公司在产业中的竞争 地位。产业结构在确定和限制战略行为时起很重要的作用。一些产业或界定产业变得越来越有吸引力，因为它们有结构性的障碍阻碍竞争(比如 说进入障碍)使得公司有更多的机会创造和维持竞争优势。即使在公司层面，这些产业或界 定的行业也能创造出大量的利润。虽然有些公司承诺贡献一些特定的资产，但企业之间仍存 在关于规模的分歧

11、。这个有关战略的模型反映了产业组织领域的内部孵化，主要是梅森和贝2这些作者中，Rumelt可能是第一个在战略领域运用资源角度分析的人。Rumelt (1984； 561)提出公司战 略是一系列特殊的相互关联的资源转化活动。相似的，Teece (1984； 95)提出：成功的公司用友一项或 多项特有资产，例如技术或者管理技能。随着时间的推移，在一个公司的传统市场里，这些资产可能扩大 的超过了持续投资收益点。于是，如果存在有效地转移方法，公司会考虑把这些资产转移到不同的产品或 地区市场中，这些市场中会有较高的预期回报。 Wernerfelt (1984)很早就意识到这个模型存在于产品市场 模型中并

12、有可能形成一个独特的战略模型。恩的部分产业结构学派3竞争环境的特点是可持续发展，稳定的流动性和结构性障碍，这些力量或许会成为产业层面盈利能力的 据定因素。然而，在善变的技术环境中特定的财产属于不同的公司在很大程度上可以用来解释利润的产生， 此时，竞争优势的确定要更复杂。 4市场环境包括影响市场外在表现（价格，产量，利润）包括消费者和竞争对手的信念，可采用的潜在的 技术，竞争对手进入的速度和成本。 5对于一个优秀的致力于在多个竞争环境中的讨论，参考Ghemawat（1991）。（Teece, 1984）。战略对抗Carl Shapiro1989年发表的文章中，非常自信的把标题定为商业战略理论，声

13、称建立 了一个新的商业战略模型而不是战略管理。这个模型引用了博弈论去分析实力相当的公司之 间竞争的本质。这篇论文的主要发现传统意义上解释一个公司是怎样影响旗鼓相当的对手的 行为和行动进而对市场环境的影响。4这些影响的例子包括潜在的投资（Dixit，1980），研 发（Gilbert 和 Newberry， 1982），和广告（Schmalensee， 1983）。为了更有效，这些战略活 动需要不可逆转的假设。5如果可以无成本的撤销行动，那么有问题的行为就不会产生任何 影响。一个核心的观点是通过操纵市场环境，企业可以增加它的利润。这些文献，再加上一些有关竞争的文献（Baumol, Panzar,

14、和 Willig，1982），使得沉没成 本而不是固定成本在决定竞争结果时其更重要的作用。战略行动同样可以被认为是通过信号 来影响竞争对手的行为。战略信号曾被解释为一系列的情况，包括掠夺性定价（Kreps和 Wilson， 1982a， 1982b）和价格上限（Milgrom 和 Roberts， 1982a,1982b）。最近的很多研究 阐明了承诺和信誉（Ghemawat，1991），同时追求竞争和合作所对公司的盈利能力所产生的 影响竞争和合作一直以来被排除在传统的分析框架之外。参考像Teece （1992） and Link.Teece and Finan （1996）.7因此，两种模型都

15、是动态的，但是有不同的假设。 （Brandenburger 和 Nalebuff， 1995,1996）。很多案例表明博弈论给出了在长期各种类型商业行为直观的证据（例如掠夺性定价， 专利竞争），虽然某些案例导致了传统思维的巨大变化。鉴于没有可验证的预测，这些模型 并未达到解释一切的目标，但是通过参考设计适当的游戏还是观察到一些合理的行为 （Sutton，1992）。一些特殊的博弈论模型承认多重均衡模型，至于设计合适的有用的博弈 模型还是存在一个广泛的选择。不幸的是，结果还是取决于精确规范的选择。模型中战略行 为的均衡关键取决于在特定的情景下一个竞争者确信另一个竞争者将要采取什么养的行动。 这样

16、，均衡的定性特征可能由以价格竞争方式为蓝本的模型所决定（古诺模型或者伯川德模 型）或者是由有无像先发优势之类的战略不对称所决定。应用博弈论分析战略行为在追求既 直观又规范的多期分析中可以被认为是动态的。然而，在本篇论文中，当涉及有技术、 市场力量和对公司有影响反馈信息等情景出现时，我们所谓的动态就有不同的含义。7对于战略对抗文献中有关的战略管理我们有与众不同的观点。对于有高额成本或者其 他竞争优势的公司来说，面对竞争对手的行为和策略不应该呆若木鸡。他们的竞争命运将更 多的依赖于总的需求环境，而不是竞争者如何分配和再分配他们的竞争性资产。换句话说， 当公司之间的竞争优势存在严重的不对称，那么博弈

17、分析的结果很可能是很明显无趣的。有 力的竞争者一般会提前行动即使在某些信息不对称情况下不具优势。可以肯定的是，在位企 业会无视新进入者的成本优势，但是没有博弈能推翻这个结果。另一方面，如果公司之 间的竞争地位是很微妙的平衡状态，就像可口可乐和百事可乐，美联航空和美国航空在线， 那么战略对抗对竞争结果就有一定的影响。不用说，有很多类似的情况，但是在技术迅速变 化和市场情况快速变化的行业很少有这种情况。总的来说，如果竞争者没有足够的竞争优势，竞争者可以根据博弈论制定行为和策略。 然而，我们怀疑博弈论是否能全面指导克莱斯勒应该如何应对丰田和本田的竞争，或者说美 联航空对西南航空制定怎样的最优策略，西

18、南航空的优势建立在联合航空难以复制的组织属 性上。8实际上，创业方面的战略一一创建和保护新的现金流式多么重要一一很大程度上被 博弈论模型所忽略。9因此，我们发现该模型，虽然重要，当竞争者关系紧密并且竞争者的 数量以及他们的战略选择能够容易的确定时才具有相关性1。不过，相比其他的模型它仍可 以产生很多见解。然而，这项研究的方向是我们关注的制定战略框架时所隐含的问题。利润，从博弈论 的角度看最终是管理者高超博弈能力的结果。沉浸在这中博弈模型中战略家的格言是敌不 动，我不动。我们担心战略行动和权谋计策的魅力会转移管理者寻找持久竞争优势来源的 注意力。该模型很不幸的忽略了竞争作为一个包括发展，积累，联

19、合和保护独特技能和能力 的过程。由于战略互动的关注点是获得什么，一个人从这些文献中可能获得的感悟是：市场 中的成功源自复杂的和相反的一系列行动，当然这不包括所有的情况。11接下来，我们建议在企业建立动态的思维一一到目前为止我们发现的两种模型所缺失 的一些东西一一增加建立一个可就受的可描述的战略理论的可能性，这个理论对从业人员在 获得长期优势和竞争灵活性有所帮助。下面，我们首先讨论基于资源的观点，然后延伸至所 谓的动态能力模型。强调效率的战略模型基于资源的观点这个基于资源的模型认为拥有优越的系统或结构的公司拥有获利能力不是因为他们进 行了能导致进入障碍或提高价格直至高于长期成本的战略投资，而是因

20、为它们获得显著的低 成本或提供高质量的产品亦或提高产品的性能。这个模型关注的焦点在归结于企业拥有特有 的稀缺资源的利润积累而不是源自产品市场地位的经济利润。12竞争优势依赖与公司独特的 风格和难以被模仿的资源。13人们可以在以前的战略分析文献中找到提出的资源模型。19世纪60年代(Learned et al., 1969)的一篇重要文章中提出一个组织的能力就是它现有的和潜在的在对抗逆境或者竞争 的环境中完成任务的能力，不论是什么样的规定。每个组织都有现实的活潜在的优势和劣势; 尝试对自己定位并辨识自己和他人的差距是很重要的疽这样一个公司能做的不仅仅是抓住 他们面临的机会；还有分析组织所能使用的

21、资源。Learned et al。提出一个公司成功或者甚至于未来发展的关键依赖于它发现或创造一 个真正与众不同的技能的能力。 14这一文献同时确定了约束企业的行为，并且，特别是， 提出了我们不应该假设管理能达到任何想要的结果疽这些观点出现以后就敏锐的预见了 基于资源的模型，但是他们并没有提供一种理论或分析框架去分析商业战略。事实上， Andrews (1987: 46)提出商业战略中的许多过程都已被直观的描述出来了。不幸的是，有 关能力的学术文献陷入僵局中好几十年。最近组织经济和战略理论的发展促进了基于资源模型的发展，以及越来越多的经验文 献和案例15使公司层的因素在解释公司表现是越来越重要C

22、ool和Schendel (1988)表示在美8因此，博弈论在航空运输业无法预测所有竞争者的竞争行为。美联航空和联行快运面对西南航空的竞争 中所遇到的困难是由于联合航空无法完全复制西南航空记录在Gittel的业务能力(1995)。9在Brandenburger和Nalebuff (1996)可以发现重要的例外，例如他们对理论的补充。然而，这些独特的 见解不是源自博弈论而是从组织经济学的文献中发现的(例如Teece, 1986a, 1986b; de Figueiredo和Teece, 1996)。10当总体上看密切相关时，他们仍可以显示博弈论分析中的不对称性。11战略对抗的相关文献也是为了将关

23、注点放在产品市场的定位而不是发展那些可能使产品获得卓越的市 场地位的特殊资产(Dierickx and Cool, 1989)。12经济学语言中，利润源自难以被复制的企业特有资源，而不是导致进入障碍和使竞争对手失衡的策略。 简单的说，利润就是大卫李嘉图。Teece (1982: 46)认为公司就是有由组织的技术生产的一系列终端产品。Elsewhere Andrews(1987: 47)发现一种能使得组织发展的特别好的特殊的能力。15汽车和其他行业的研究显示组织差异反映公司之间的不同。参考例如Womack, Jones和Roos1991； Hayes 国制药业中属于相似战略集团的公司中存在系统的

24、和显著地性能差异。Rumelt(1991)表示产 业内的利润差异要比产业外的利润差异更大，强烈指出了公司层的重要因素和相对不重要的 行业影响。16Jacobsen (1988)、Hansen 和 Wernerfelt (1989)有相似的发现。一个对基于资源的模型和竞争力量模型(文章前面提到的)在他们对竞争过程影响方 面的比较是发人深省的。从第一视角看，一个进入决策看起来大致如下：(1)选择一个行业 (基于它结构的吸引力)；(2)选择一个基于对竞争者策略有理性假设的进入战略；(3) 如果不是已经具备，那么取得或以其他方式获得市场中必要的竞争要素。从这个角度看，这 个过程就是在明确界定的投资选择

25、中做出合理选择。如果没有获得全部的资产，可以买。基 于资源的模型在概念化过程中存在矛盾。根据基于资源模型的观点，公司之间关于他们的资源、能力、禀赋是异质的。进一步 说，资源禀赋是粘的：最少在短期内，公司一定程度上会受制于他们有什么和将来可能 缺少的。17这个粘性产生有三方面原因。第一，商业发展被看作是一个极其复杂的过程。18很 简单，公司缺少组织能力来迅速发展能力(Dierickx和Cool, 1989)。第二，有些资源通常来 说并不是能随时交易的，例如，隐性知识(Teece, 1976, 1980)和商誉(Dierickx and Cool, 1989)。 因此，通过要素投入市场资源禀赋也是

26、是不平衡的。最后，即使当一项资产可以通过购买获 得，公司因此所获得的可能仍然仅值花费的一少部分。像Barney (1986)指出的，除非一个 公司足够幸运，拥有优质的信息，或者同事拥有两者，他们在竞争性要素市场的花费才能被 充分利用资产所获得的利润填补。从资源角度来看企业拥有异质资源和资源粘性，在这种模型下企业的进入决策过程如 下：(1)认清公司的独特资源；(2)确定这些资源在哪个市场中可以获得最高利润；(3)确 定这些资源所获得的利润是否被充分利用，通过(a)进入相关市场。(b)向相关企业出售 相关产品，或者(c)向相关的公司出售这些资产本身(Teece, 1980, 1982)。基于资源的

27、角度提出纵向一体化和多元化的战略构想。两者都可以被认为是获得稀缺 资源和在产业内市场中难以销售其服务的企业所特有资产的方法(Penrose, 1959; Williamson, 1975; Teece，1980, 1982, 1986a, 1986b; Wernerfelt, 1984)。Wernerfelt 和 Montgomery (1988) 工作中关于性能和多样性之间的关系的经验为这个观点提供了证据。他证明了基于资源模型 分析的焦点在于利用公司层现有的资源的战略。然而，基于资源角度也提供关于发展新能力的管理策略(Wernerfelt, 1984)。事实上，如 果控制的稀缺资源是经济利润

28、的来源，那么问题随之而来如技能的获得，知识管理和专业技 能(Shuen, 1994)，学习成为战略的基础。这正是第二个方面，包括学习技能，学习，组织和 无形资产或者看不见的财产的积累，我们相信这些是对战略最大的潜在贡献。动态能力方法：概述在高科技产业例如半导体，信息服务和软件产业的全球竞争证明了需要一个延伸的范 式去解释如何获得竞争优势。众所周知的公司像IBM,，德州仪器，飞利浦等似乎依据基 于资源战略积累有价值的科技资产，积极守卫知识产权。然而，这个策略通常不足以支持 一个明显的竞争优势。全球竞争市场中的胜利者是那些能及时、灵活、快速的应对产品创新 的公司，加上他们有效地协调和调动内部和外部

29、能力的管理能力。毫不奇怪，行业观察认识 表示公司可以积累大量的有价值的技术资源但是仍然没有多少有用的能力。 和 Clark, 1985; Barney, Spender 和 Reve, 1994; Clark 和 Fujimoto, 1991; Henderson 和 Cockburn, 1994; Nelson, 1991; Levinthal 和 Myatt, 1994。16参考联邦贸易委员会的业务数据信息，Rumelt指出稳定产业这一因素仅的影响占各种商业回报因素总影 响的8%。此外，产业利润的分散只有40%是由于稳定的行业环境的影响。17在这方面，这个模型和最近的组织生态学(e.g.,

30、 Freeman和Boeker, 1984)和商誉理论(Ghemawat, 1991: 25).有很多相似之处。18但是没有真正的分析能力的发展。我们把这种获得新的竞争优势的能力成为动态能力来强调两个重要但是没有被前 面的战略模型重视的方面。这个词动态是指及时更新功能去适应不断变化的商业环境的 能力；当时间价值和时尚很重要，技术变化速度加快，未来的竞争和市场难以确定时就需要 一些创新性反应。能力这个词强调了战略管理在适当调整，整合和重新配置内部和外部 组织能力，资源，功能权限去适应环境变化时的重要性。在熊彼特竞争世界里，一个创新型企业的战略面临的一个问题是确定企业内部或者外 部最能支持有价值的

31、产品或服务的难以模仿的能力。因此，像Dierickx and Cool (1989)争辩 的那样，公司的核心战略是选择在不同领域花多少钱。然而，主要领域的选择受以前的选择 影响。在任何指定的时间点，公司的能力发展必须遵循一个确定的轨迹或道路。这条道路不 仅确定了今天的企业可以有什么样的选择，而且还围绕它未来有可能的内部组成划定界限。 因此，公司，在未来任何一个时间点，长期来看，某些领域的竞争力是不可逆转的。19Penrose(1959), Teece (1982),和 Wernerfelt (1984)认为竞争优势需要开发公司层现有的 内部和外部的能力，同时需要发展新的能力。然而，只有最近的研

32、究开始关注一些组织如何 优先发展公司层能力，如何更新这些能力以应对商业环境的变化。20这些问题最近和公司的 商业过程，市场地位和扩张路径相联系。一些作者最近提供了关于公司如何能够发展他们的 能力去适应甚至利用迅速变化的环境的见解和证据。21动态能力模型旨在提供一个能够整合 现有概念，经验知识统一的分析框架。这样做，建立在Schumpeter (1934), Penrose(1959), Williamson (1975, 1985), Barney (1986), Nelson 和 Winter (1982), Teece (1988),和 Teece et al (1994).的理论基础之上

33、。对于一个动态能力框架术语为了促进理论发展和知识产权保护，一些定义是可接受也是可取的。我们提出以下术 语：生产要素可以使这些未分化的投入从要素市场中分离出来。借助未分化我们的意思是他们 缺少成为一个企业特有的组成部分的特点。土地，非熟练劳工和资本都是典型的例子。一些 因素或许可以成为企业一部分，例如大众知识。用有Arrow的话来讲，这些要素必须是逃 犯资源。22产权就是通常意义上最有用的生产要素。资源23资源就是难以模仿的公司特有资产。商业秘密、某些专门的生产设施和工作经验就是 例子。这些资产难以在公司之间流动，因为流通成本很高，还因为这些资产可能包含隐性知 识。组织管理/能力当公司特有资产聚

34、集在横跨个人和团体的综合集群中时，就有可能形成独特的活动， 这些活动就构成组织的程序和过程。例如包括质量、微型化和系统集成。跨多个产品线是这 种能力是可行的，并且可以扩展企业同外部联盟伙伴的合作范围。核心竞争力我们把那些竞争力定义为公司核心的基础业务。核心竞争力必须在公司(和他的竞争19做出决定时候，根据对世界各国未来的不确定性的假设，选择什么样的长期道路何时改变路径是公司战 略面临的最重要的问题。在这方面，Ghemawat (1991)的工作和战略的动态能力模型密切相关。20参考，例如 Iansiti 和 Clark (1994)和 Henderson(1994)。参考，Hayes et a

35、l, (1988),，Prahalad 和 Hamel (1990)，Dierickx 和 Cool (1989), Chandler (1990),和 Teece(1993)。Arrow(1996)把逃犯资源定义为能够轻易在个人和公司之间流动。23我们并不喜欢资源这个词，并且我们认为它会误解。我们更喜欢用公司特有资产。我们在这里用它是为 了保持与我们认为重要的基于资源模型相关文献的一致性。者)的产品和服务的变化中寻找和确定。24核心竞争力的价值可以通过结合适当的互补性资 产而升值。核心竞争力的特殊程度取决于和竞争对手相比公司的天赋如何，以及能力被竞争 对手复制的困难程度。动态能力我们把动态能

36、力定义为公司整合，重构，和重新配置内外部业务，以适应快速变化的 环境的能力。因此动态能力反映一个组织获得新的和创新的依赖于路径和市场地位的竞争优 势的能力(Leonard-Barton, 1992)。产品终端产品是一个公司基于使用他拥有的能力生产的最后商品和服务。一个公司产品的 性能(价格、质量等)在任何时间点上和竞争对手相比都取决于他的能力(随着时间的推移 取决于他的能力)。市场和战略能力不同的战略模型对创造财富来源和公司面对的战略问题的本质的认识也不同。竞争力 量分析模型在行业结构，进入障碍和地位等方面分析战略问题；博弈论模型认为战略问题是 竞争对手之间带有一定期望的有关随手会有什么样行为

37、的互动；25基于资源的观点关注企业 特有资产的开发。每种方法都有不同的要求，往往是相辅相成的问题。在构建一个有关动态 能力的概念框架时一个重要的步骤是确定建立、维持和增强有差异的难以复制的竞争优势的 基础。一个确定企业战略要素的载体的很有效的方法是：首先确定那些不是战略。作为战略， 必须是一种得到用户检验26 (这样就多一个收入的来源)，独特的(这样生产的产品/服务在 定价时受竞争对手的影响就小)并且难以复制(这样利润就不会流失)的能力。因此，均匀 的或者在一个特定的价格可以买卖的资产或实体都不是真正意义上的战略(Barney, 1986).0 那是什么，然后，关于公司如何加强竞争优势？为了回

38、答这个问题，我们首先必须弄清市场和组织内部(公司)之间基础的区别。公 司的本质，像Coase (1937)指出的那样，就是他取代了市场组织。这么做主要是因为在公司 内部我们可以组织一些市场上无法组织的经济行为。，这不仅仅是由于存在的交易成本，像 Williamson (1975, 1985)强调的，也是因为存在很多不同类型的部署，高额(像市场)的奖励 像学习和合作行为或许具有相当破坏力。27在一个组织内部，和组织外部同样的交换不会发 生，不仅仅是因为它会产生高额的个人奖励，还因为如果不能合理区分共同努力中的个人贡 献那就会产生困境。因此，和Arrow (1969)把公司作为准市场和将市场引入公

39、司的任务管理 的观点相反，我们承认试图让时装公司进入国内普通产业是存在的固有限制和可能导致的在 适得其反的结果。特别是，可能会受到学习和内部技术转移的危害。实际上，公司之间的不同之处在于他们组织活动的区域在市场中的不同地方。因此， 向我们讨论的公司之间的差异那样，我们强调能力就是如何组织和把事情做好，这些事情仅 仅依靠价体系的合作活动无法完成。28大多数能力的本质是由于他们无法通过市场整合流通 (Teece, 1982, 1986a; Zander and Kogut, 1995)。如果公司能够从合同关系中获得经过市场整合 的能力(Fama, 1980)，那么我们毫不含糊的指出我们理论上的公司

40、并不能有效地模拟为合同24因此柯达的核心竞争力或许就是严密成像,IBM的或许就是严密的综合数据处理和服务，摩托罗拉的是不 受限制的通讯。25在连续改变的模型中，每个参与者都前瞻性的往前看并且预计竞争对手未来的反应来获得信息反馈、采 取行动，即向前看，反馈信息。26不用说，使用者不一定是当时的企业消费者。因此，一项能力就构成了进入多元化新产品市场的基础。27实际上，内部组织的本质是一个非杠杆或低功率的激励域。借助非杠杆我们的意思是组织水平而不是主 要的个人决定奖励，努力去激励团队行为而不是个人行为。28我们认为市场外包中的问题就是协调很多重要的事项，我们看到机会主义事实上是潜在的合同危害。如 此

41、看来，我们和 Richardson (1960) and Williamson (1975, 1985).的观点一致。关系。借助合同我们指的是一项有法律支撑的交易，或者其他的能够清楚表示出权力， 奖励和责任的词语。此外，作为合同关系的公司提出了一系列由一名协调员协调的双边合约。 我们认为公司是产生很多不同革新的组织，伴随着在一个更为分散的条件下策划组织行为和 学习，但是总部有一个可行的运作方案。关键的一点，然而，组织内部的属性不会因一个业务单位仅通过正式合同的合并而被 复制，组织内部许多独特的要素在市场上根本无法被复制。29也就是说，通过简单拼凑和复 制就进入市场的创业活动不会产生独特的组织能

42、力。复制需要时间，并且，最好的实践是无 法复制。实际上，公司能力需要被理解，不是在资产负债表所列的条目中，而是主要在组织 结构和支持生产活动的管理过程。通过构建，公司资产负债表中的条目就有价值了，至少原 有的市场价格（成本）。这种情况是必然的，然而，资产负债表仅仅是公司独特能力的一个 缩影。30除非买卖整个公司本身，一个或多个组成部分，否则独特性是无法被买卖的。如果想要把握公司层独特的能力那就必须从各方面了解公司业务。本文中我们只介绍 几类有助于确定公司动态能力和独特能力的因素。我们把这些因素分为三类：过程，地位和 路径。这些技能和能力的本质隐含在这样那样的组织过程中。但是这些过程的内容和他们

43、争 取的任何时间发展竞争优势的机会是由公司拥有的资产（内部和市场）和他已经适应继承 的发展道路体现出来的。因此，组织流程，体现在公司的资产地位和发展道路，说明该公司 的动态能力和竞争优势的本质。过程，地位，和路径我们由此提出的观点是公司的竞争优势依赖于它的管理和组织流程，由（特定）资产 的地位和可能的发展道路体现。31借助组织和管理过程，我们所指的公司中所作的事情，或 者可能被称为例行过程的事情，或者是目前的学习和实践模式。借助地位，我们所指的是目 前特定的技术禀赋，知识产权，互补性资产，客户群及其与外部供应商之间的互补关系。借 助路径，我们所指的是公司可能的战略选择，是否存在报酬递增的情况以

44、及随之而来的路径 依赖。我们重点始终是在作为战略利益仅有来源的资产结构方面，这里现在还没有成型的市 场，。最后一节侧重于复制和模仿，因为这些现象很容易确定一项能力是否容易被竞争对手 克隆，因此独特能力和耐用性就是优势。公司的过程和地位包含着它的能力。应该承认存在不同层次的能力，例如有些能力可 能在车间，有些在研发中心，有些在行政大楼，还有些是所有事情的整合方法。难以复制或 难以模仿的能力早期被定义为一项独特的能力。正如所示，没有一个专门的市场是特殊能力 的关键特征，除了有可能通过整个业务单位的整合。因此能力是非常耐人寻味的资产，通常 必须建立它们，因为它们无法通过购买直接获得。组织和管理流程剧

45、组过程有三个角色：协调/整合（一个静止的概念）；学习（一个动态概念）；和重新 配置（一个转换的概念），我们会以此讨论。协调/整合。当价格体系协调经济，32管理者协调或整合公司内部行动。如何切实有效的 实现内部行为的协调或整合也是非常重要的（Aoki, 1990），33同样的外部协调。34战略优势需29正如我们注意的Teeceet al（1994），该集团提供的很少，因为很少有以集团形式提供的，股东们不能仅仅 通过持有多种股票的投资组合使自己获益。30所有者权益可能反映部分特定的功能。最近，一些学者开始尝试用财务报表数据测量组织能力。参考 Baldwin and Clark （1991） and

46、 Lev and Sougiannis（1992）.31我们含蓄的说固定资产，像厂房和设备，行业所有的参与者都可以从外部直接购买，不会成为公司竞争 优势的来源。资产负债表中通常都显示这些资产，我们所说的作为竞争优势的资产很少在资产负债表中反 映出来。32市场的协调取决于依据价格所作的足够的资源分配决策。33实际上，Ronald Coase，一篇开创性文章的作者，文章题为公司的本质，重点是与整个市场相比公司 要整合外部活动。越来越多的文献使战略联盟，虚拟组织，供应链关系和技术合作证明外部 一体化的重要性。有一些其他领域的研究给这些概念提供支持，公司内部各种组织生产的管理方式是企 业各个领域竞争力

47、差异的原因。例如，Garvins (1988)研究了 18个空调房间植物的生长状况 表明，质量性能和基本投资与设施自动化程度并无关系。事实上，质量性能主要是由特殊的 组织管理决定。这些组织管理措施包括收集和处理信息，工程设计的选择与客户体验相联系， 协调工厂和零件供应商的合内部组织和协调的成本，半个世纪后在理解为什么在开展某些活动是公司之间的成本不同(Coase, 1988: 47)时才确定其重要性。我们认为一个公司的独特能力应该被理解为独特的组织或协调能力的一种反映。这 种一体化的形式(即内部业务单位)和不同业务部门之间的整合不同；他们可能有一个可行的独立的基础(外部整合)。一个有用的分类，

48、参考Iansiti和lark (1994)。Shuen (1994)比较技术开发和购买的风险和收益决定是否合作。Garvin ( 1994 )提供了一个类型的组织过程。Fujimoto (1994: 18-20)将当时日本汽车行业的关键因素描述如下：20世纪80年代日本市场上典型的生产 系统包含交织着的可能产生竞争优势的各种因素，准时生产(JIT)，Jidoka (缺陷检测和自动停机)，全面 质量管理，和持续改善都尝尝作为核心子系统被提出来。这样一个系统的要素包括通过看版系统减少库存； 产品体积和产品结构的标准化；减少muda(无价值的额外活动)，mura(生产速度不均衡)和muri (过 多

49、的工作)；依据订单的生产计划；实施批量冲压操作，减少铸磨时间；混合装配线；流水线生产；根据生 产率和任务变化灵活安排生产；沿生产流程分配任务；U行设备布局，有利于任务分配的灵活多样，现场 控制；预防缺陷；及时反馈；设置停工线；在车间强调清洁，秩序和纪律；及时修订由监事会制定的作业 程序；循环质量控制；使用标准化工具提高质量；工人参与预防性维修；够用的低成本自动化或半自动化; 减少工艺步骤节省工具和模具等等。人力资源管理方面稳定核心员工(与周边临时工)的就业。培训长期 多技能的员工；工资体系部分基于技能积累；车间主管从内部晋升；与工会合作；包括工会中的生产管理 人员；保持平等的公司福利，沟通和员

50、工激励。零部件采购政策也经常作为竞争优势的来源被提出来。37对于这些的理论论证，参考Milgrom和Roberts (1990).o Clark和Fujimoto (1991 )在汽车产业发展方面的研究工作也说 明了协调程序所扮演的角色。他们的研究揭示了不同企业在如何协调各种活动时存在很大程 度上的差异，不论对概念和还是市场都带来了一个新模型。在协调程序和能力方面的差异对 开发成本，开发周期，性能和质量等因素似乎有一个显著的影响。另外，Clark和Fujimoto 似乎发现协调程序在公司层的差异，并且这些差异好像已经存在很长时间。这些表明协调程 序是公司的本质。同时，能力以协调和结合的方式嵌入

51、，这一概念有助于解释看似微小的技术变化为何 以及如何对市场中企业现有的竞争能力产生破坏性的影响o Henderson和Clark(1990)，就已 经表明激光刻录行业被在职人员看起来很小的毫无价值技术创新就对系统如何配置产生重 大影响。他们认为这些困难事实上是系统层面或者建筑的革新经常需要新的程序来整合和调 整业务。这些调查结果和其他一些研究认为生产系统显示出很高的相互依存性，并且不可能 只改变一部分而不改变其他的。对于精益生产模型(Womacket al1991)这看起来似乎是真 的，精益生产模式改变了汽车工业的泰勒和福特生产模式36。精益生产需要独特的做法和工 艺技术以及独特的高层管理流程

52、。换句话说，组织过程往往显示高水平的连贯性，并且在这 个时候，复制可能会很困难，因为它需要整个组织甚至跨组织的系统性的变化。而且这可能 也很难付诸实践。换句话说，局部模仿或者复制一个成功模式可能产生零收益。37这一概念对流程和系统有一定的合理性和连贯性，但是和企业文化还有后边我们讨论 的不完全一样。企业文化是指雇员的价值观和信念；文化实际上也可能是管理制度，他指导 个人行为并且比其他规范的管理方法节约成本。观点的合理性和一致性更是接近Nelson和 Winter (1982)关于组织惯例的描述。然而，这些概念有些太含糊，难以准确找出过程之间以 及我们心中的过程和激励机制之间的一致性。把一个会计

53、师事务所想一个服务性机构考虑。 如果想用较高的奖励措施奖励个人行为，那他就必须建立组织流程引导个人行为；如果存在 低效率的激励措施，那他必须找出典型的识别优秀表现，而且它必须用替代方法引导热情和 努力。一个人会怎样看待管理风格事实上是实现效率必要而非全部要素。认识过程以及流程和激励机制之间的互补关系，对理解组织能力很重要。特别是，可 以帮助我们解释为什么建筑和突破性创新经常被进入者引入一个行业。在职者发展新的组织 流程并不能支持新的技术，虽然新的和旧的之间有些表面上的相似。在职者引进新技术经常 性的失败可以看做是现存的组织流程需要支持传统的产品服务但是的新的要求不匹配的结 果。为支持新产品常常

54、需要流程再造，这样很可能创造很好的一个有一系列全新的连贯的组 织流程的子公司。38学习。或许比整合更重要的是学习。学习是一个过程，通过重复是经验使工作可以更 快更好的完成。同时也有机会识别新产品。39在公司背景下，如果不是更广泛的，学习有几 个重要特点。首先，学习包括组织和个人技能。40但是个人技能是有相关性的，他们的价值 取决于他们的雇佣方特别是组织设计。学习的过程本质上是社会的集体的，学习不仅是通过 模仿和师生或学徒式的个人学习，而且还是因为对理解复杂问题有一定的贡献。41学习需要 共同规则的沟通和合作探寻的原则。第二，组织知识通过像新行为模式中，例行过程中，或 者一个新的组织逻辑产生的。

55、如前所述，例行过程是一个互动模式代表着特定问题的成功解 决方案。这些模式的互动式隐藏在集体行为中的，尽管有些部分是隐藏在个人行为中。动态 能力的概念被认为是打开组织内学习潜力大门的一个管理协调过程。研究(Doz和Shuen, 1990; Mody, 1993)指出合作和伙伴关系可能会是新的组织学习模式的载体，帮助公司识别 正常程序，防止出现战略忙点。改造和重新配置。在变化日益迅速的环境中，能感觉到需要重新配置企业资产结构并 完成必要的内部和外部改革的能力有很明显的价值(Amit and Schoemaker, 1993; Langlois, 1994)。这需要技术并愿意采用最佳的方式监视市场。

56、在这方面，标杆作为实现这些目标的 一个组织过程有极大的价值(Camp, 1989)。在动态环境中，自我感觉良好的组织容易受到伤 害。重新配置和改造自身的能力是一个学习型组织的技能。改造越频繁，就越容易实现目标。改变是昂贵的，公司必须开发流程以减少无谓改变。校准变革要求，并进行必要的调 整实践的能力看起来取决于扫描环境，评估市场和竞争者，快速完成重新配置，转换竞争优 势的能力。分权和部门自治对这些过程有帮助。已经拥有这些能力的企业通常被认为是由较 高柔性的。地位一个企业的战略姿态，不仅取决于他的学习过程，以及它内部外部连贯的流程和激励 机制，还取决于它具体的资产。具体资产，我们的意思，例如它具体

57、的厂房和设备。这包括 难以交易的知识资产和对他们来说互补性的资产，以及声誉和关联资产。这些资产确定了它 在任何时间点上的竞争优势。我们会分类说明。技术资产。现在有一个新兴的技术专利市场(Teece, 1981),但是很多技术并不在市场中。 这或许是因为公司不愿意出售这些技术42或者因为在这个市场中交易困难(Teece, 1980)。一 个公司的技术资产可能也可能不会被知识产权法保护。不管怎么说，公司的所有者保护和利 用技术资产在不用公司之间有明显的差别。同样对于互补性资产。互补性资产。技术创新需要利用某些相关资产来生产和发行新产品或服务。之前的商 业活动使企业需要并可能建立这些互补性资产(Te

58、ece, 1986b)。这些能力和资产，对公司的成 立时必须的，甚至会有其他用处。这些资产通常在企业的下游。新产品和过程可以增加或者参考 Abernathy and Clark (1985)。一个有用的贡献和复习，参考Levitt和March (1988)。Levinthal and March, 1993. Mahoney (1992) and Mahoneyand Pandian (1995)提出资源和心智模式在公司层 的学习中式相互交织的。41关于学习的文献很多，尽管只有很少一部分是关于组织学习。有关的文稿包括Levitt and March (1988), Argyris and Sc

59、hon (1978), Levinthal and March (1981), Nelson and Winter (1982), and Leonard-Barton (1995).42管理者经常用唤醒皇冠上的宝石来比喻。意思是，如果技术被公开，那么优势就消失了。 破坏这些资产的价值(Tushman, Newman, and Romanelli, 1986)。例如电脑的发展增加了 IBM 办公室产品直销能力的价值，但是盘式制动器就没有汽车行业在鼓式制动器方面的投资那么 有价值。金融资产。在短期内，一个公司的现金状况和财务杠杆系数可能有战略意义。虽然没 有什么比现金流通性更强，但是没有对潜在投

60、资者大量的信息传播，它在外部市场就不可能 长期增值。因此，一个公司短期内能做的就是平衡它的资产负债表。在长期就不应该是这样， 现金流有更重要的决定性。声誉。公司，就像个人一样有名誉。声誉往往总结了关于客户，供应商和竞争者对公 司形象反映的大量信息。有时很难将声誉和公司现有财产以及市场地位分隔开。然而，我们 认为，声誉最好被认为是一项能使公司在市场中实现多个目标的无形资产。它最主要的价值 是外部性，因为声誉最重要的是它是对公司现有资产和地位以及未来可能行为的统计概括。 因为通常公司内部和外部的信息严重不对称，声誉有时就比真实情况更明显，这个意义上， 外部反映肯定是依据他们知道的而不是可以知道的。