新快报管理沙龙报道

1、261/2622005年新快报治理沙龙报道人才选拔与晋升捷径 .1如何样打造高效率高信任的销售团队 7在人海中淘金 .13企业成长过程中面临的误区及转型期的治理20点石成金的营销技巧策划与创意能力提升27如何成为顶尖销售高手销售业绩倍增技巧.34易经.风水学与财宝人生40如何样治理好你的下属？.45如何样治理好你的下属知人知心的有效沟通.52如何样做好领导的好帮手治理上级的技巧.59一线万金电话营销技巧.66高效经理人的领导艺术猎取上级赏识、下属爱戴修炼技巧.72如何样留住优质客户.78用好时刻做对事NLP时刻生命治理法84治理者的养生之道与健康治理89如何治理好生于80年代的职员.95如何吸

2、引生于80年代的客户.101民营企业融资技巧.107年度绩效考核.112合理避税与年度纳税筹划. 118珠江啤酒新快报治理沙龙：人才选拔与晋升捷径（月日）主题：人才选拔与晋升捷径 时刻：2005年3月6日 地点：中山大学网络中心一楼多功能讲学厅 策划：蒋江敏（新快报总编室主任） 梁锡崴（新东方企管培训中心） 嘉宾：周良文(广东北电通信设备人力资源部总监) 丁山笑(英国剑桥大学中国区人力资源顶级教官) 主持：蒋江敏 主持人语：21世纪人才最贵 葛优在电影天下无贼中扮演贼老大，那个贼老大在提到小偷那个行当也得需要有人才时讲过一句台词：21世纪最贵的是什么？是人才！这句话引得观众哈哈大笑。事实上，大

3、伙儿在笑过之后再细想想，此话专门有道理。 大伙儿都明白企业的成功离不开各种人才，特不是高素养的人才。人才是专门值钞票的，但如何去选拨人才，许多老总都没什么准则，在招聘、培育、使用以及提升职员等方面的随意性专门大，这不利于做好企业治理。而关于经理人以及白领阶层来讲，如何才能得到更好的晋升则是他们在职业生涯规划中所要面临的一个大的挑战。两位嘉宾分不从跨国企业用人标准以及古代大智慧等角度，对“人才选拔与晋升捷径”这一主题进行了深入的剖析，他们精彩的演讲与答问，博得了现场听众的阵阵掌声。 今年的治理沙龙以全新的面貌跟宽敞读者见面了，移师中山大学网络中心多功能讲学厅后的沙龙现场比原来中大小礼堂的条件更好

4、了，作为今年的第一期沙龙，我们又迎来了许多新朋友。在那个地点也跟宽敞读者讲一声，今年的治理沙龙改为每两周的周日晚进行，同时在新浪广东的首页开设了专栏，敬请大伙儿关注。 企业选人：适才英才 “21世纪什么最贵？人才！”，电影天下无贼里的“名言”道出了企业选材的重要性。企业的成功依靠于高素养人才，但什么是适合企业需要的“高素养人才”呢？99的企业都没有一个明确的概念。 本期沙龙专门邀请了广东北电通信设备人力资源部总监周良文及英国剑桥大学中国区人力资源顶级教官丁山笑和沙龙听众共同探讨了企业选材的要旨及职员获得晋升的捷径。 周良文表示，企业在招聘、选拔、培育、使用、提升职员等方面应有一个明确的标准，才

5、不致于给公司带来损失。周良文重点指出，人岗匹配才是最好的用人之道，而丁山笑也认为，企业在选人时，适才要比英才更重要。 适合的才是最好的 周良文指出，专门多人都向往知名企业，特不是国际知名企业，事实上这些企业人力资源之因此做得好，除了有着现代化人性化的治理模式，有完善科学的培训机制，有远大的企业进展战略目标等等特征外，还有着一项共同查找的原则，即人岗匹配，为岗位找到合适的人才：rightper鄄sonforrightjob。周表示，每个人差不多上一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。人在企业经营的资源中是最活跃的因素，然而工作的性质往往会阻碍个人能力的发挥，人员的配置有时会使

6、他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力的一半。国内公司择才一般仅把注意力放在职员能为公司制造多少价值上，这点无可厚非，然而在择材中往往没有深入认真考虑过适才的理念，也讲明了企业没有或没有充分考虑到职员求职的动机，以及这名职员能否长期稳定地为公司进展效力等类似问题。精明的企业高层治理者，应当认识到，职员配合公司的能力和职员本身的专业能力一样重要，因为适才才会通过职员为企业建立竞争优势。 丁山笑也认为，企业在选人时，适才要比英才更重要。人员的配置或运用应放在建立企业环境的基础位置上，运用适当能够达到人尽其才，运用不当，则会埋没人才，甚至对企业带来损害。人与人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨

7、大的差不，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而还有人在治理岗位上能够发挥其专长；假如各取所长，关于企业的进展显见是有利的；而反之，即无法完成企业的既定目标，又会使职员心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上确实是人力资源的白费。 丁山笑指出，三国时期东吴的孙权在这方面做得特不出色，他的用人标准是“外事问周瑜，内事问张昭”，正是由于他将适合的人放在了适合的位置上，让下属才能得到充分发挥，因此东吴政事一直处理得条条有道，多次以弱胜强，屹立一方。 人才选拔重视才能 周良文指出，人才选拔包含三个纬度：知识（学历）、经验（技能）和才能（素养）。专门多大公司在招聘人员时，一般确实是通

8、过初试、复试、再复试的几次往来，仅靠对应聘者有一种表面上的好坏感受来作出推断的。这种表面感受多是通过人员的学历和工作经验产生的。 周良文表示，就一个人的能力而言，包括现实能力和潜在能力，学历和经验这些现实能力能够由后天学习、经验积存而成，而更重要的潜在能力则是才能，要明白人的素养并非靠学习和积存就能够得到的。 “一个人的才能在人生的前15年差不多形成，15岁之后就专门难改变了。”因此企业在任人时应重点关注此人的才能而非学历和经验，关于没有经验的人才而言，只要有一定的知识基础和悟性，运气好、肯苦干，技术和经验差不多上能够学到的。而关于个人来讲，也要明确这一点，坚信“天生我才必有用”，充分发挥自身

9、才能，张扬自身优势。 传统智慧的用人之道 丁山笑认为，从中国历史上看，“道、德、能、才”四字概括出了用人的智慧，那个道理在现代企业治理中对人才的使用也是十分重要的，有“才”的人不一定能成功，反而常陷入四处碰壁的困境中。这一方面可能因为是行业选择的错误；另一方面，有才的人往往恃才傲物，可不能做人；另外，实践经验少，眼高手低；虚荣心强，常玩弄小聪慧等因素差不多上导致失败的缘故。能够调动自己及不人潜能的人是有能之人。然而，有能之人也正如核能一样，有德使它成为建设性的能源，无德使它成为破坏性的核武器。因此，企业择人时也应考虑到那个人的人格修养、行为准则和价值观。 除了以上三个方面，成功还要有“道”，即

10、是人的需要，“上下同欲而为道”，道的产生，确实是需要的产生。希望是梦想，欲望是行动。假如老总、职员的欲望一致，确实是企业成功的关键。他最后将这四个方面概括为：尊道、贵德、重能、专才才能得（德）到（道）。 周良文则表示，在中国历史上从来不乏有才能有智慧的领导，但往往一离开这些人，他所建立的整个王朝和体制就轰然倒下，什么缘故？这是因为它缺少了一种传承的体制。西文有本特不出名的企业治理书企业长青，指出一个公司要想长久生存进展，必须要建立一个统一的标准模式，像麦当劳那样，哪个地点做出来的薯条汉堡差不多上一样的，在如此的治理系统传承下，公司才能长青，可不能因为某些人的离开而受到阻碍。 周良文： 精明的企

11、业高层治理者应当认识到，职员配合公司的能力和职员本身的专业能力一样重要，职员适才才会为企业建立竞争优势。 丁山笑： 企业用人的关键在于将合适的人摆在合适的位置上。一个专门有才华的人假如没有摆正位置，不仅不能给企业带来效益，甚至可能带来破坏。 你具备晋升资格了吗? 理想的职业进展状态是循序渐进的，从助理到专员，从专员到主管，然后往经理级不进展，逐步进入高层。 然而在现实中，总有如此那样的缘故阻碍了你的晋升：做助理的抱怨自己老是做助理，做零敲碎打的活；做专员的看着主管的位置，大概伸手可及，却又仿佛“镜花水月”；主管更是不行做，熬了几年终于“爬”上来了，上面又顶着个经理；确实做到了经理的位置，又会期

12、待进一步的晋升。什么缘故晋升那么难？ 周良文和丁山笑讲述了一个如此的道理，真确认知和发掘自己的能力，与老总相互交换彼此的需要。这确实是获得晋升的真谛。 发觉匹配自己的晋升职位 假如公司的领导层或者治理层出现了空缺的位置，这可能是你得以晋升的绝佳机会，但假如这并不是适合你的位置，那它极可能成为谋害你以后的一个陷阱。 周良文表示，专门多人面对可晋升的职位，看到的往往差不多上职位带来的高薪；而对职位本身所带来的更多的责任和负担却不太在意。所有的经理人都想在公司获得晋升的机会，但却不是所有的人都具备担当重任的资本。 专门多职业经理人在获得晋升之后，发觉自己对新岗位面临的问题可能不足，自己并不具备履行该

13、岗位职责的能力，自然将面临极大的压力和困窘，甚至面临被炒鱿鱼的危险。 实际上，这确实是一个对自我才能的认识和挖掘的考虑。 站在老总的位置考虑问题 发觉了匹配自己才能的职位，考虑的应当是那个职位应该给公司、老总解决什么问题，带来什么效益。这要求职员要站在老总的位置上考虑问题、观看问题。 周良文表示，往常，企业老总作为公司的治理高层，你是公司中下层，就仿佛坐飞机与火车，两者的视野、感受是完全不同的，双方的沟通能够讲没有共同语言，不是同频道沟通，出了问题老总认为下属没有主动意识、推卸责任。这大多数是因为作为公司中下层的你没有站在老总的角度考虑，公司目前的问题和焦虑是什么。你考虑的大多是如何解决自己的

14、问题，而把公司的疑问抛给老总，让他回答。 假如想要晋升，就必须站在老总的位置，设身处地地为老总和企业的需要着想，急之所急，让老总觉得你是和他命运相系的人。 尽管，企业老总希望职员能提出工作中的问题，然而他更希望职员提出问题的同时也预备了数套问题的解决方案，并力陈每种方案的利弊，让老总选择。如此，在老总面前既表现出自己情愿为企业奉献，情愿承担责任的愿望，同时也展现出自己在工作中的才能和能力。 “天生我才被人用” 有专门多才华横溢的人在实际工作生活中处处碰壁。对此，丁山笑表示，所谓成功，确实是一个人追求的价值能够实现。有才的人不一定能成功，要紧是因为：其一、行业选择得不正确，要选择适合自己的位置和

15、环境；其二、恃才傲物，可不能做人；其三、时刻经验少，眼高手低；其四、虚荣心强，玩弄小聪慧。这些差不多上职员在职场晋升中的大忌。 丁山笑认为，“天生我才被人用”。不仅要有才，还要有运用才能的能力；除此之外，个人的才华必须符合老总、公司、市场的需求，个人的价值观要和老总、公司的价值观统一起来；同时无时不刻要发觉老总、企业以及客户的需要。 当你能成功地发觉并解决老总的需要，老总自然就会满足你个人的进展需要了，这也是职业经理人晋升的要领。 精彩案例 人岗匹配是关键 周良文表示，人岗位组织业务战略企业的使命、远景人，这几个因素构成了一条人才链，缺一不可，这也是企业用人时所必须考虑的因素。基于此，北电一向

16、坚信人岗匹配才是最好的用人之道。 周良文提出，北电要紧拥有研发和制造两类人才，因而专业是择才的关键，因此公司会重点倾向招聘计算机、数学、应用物理、信息工程等相关专业的重点院校的应届毕业生，同时在招聘时首先会进行专业笔试，以便了解被聘人员的专业基础知识。 除此之外，相关语言的基础能力，即具备一定水平的英语差不多功是择才的又一重要标准。他还特不指出，研发人员除具有对自己负责的责任心和团队合作精神之外，还得有才能。关于刚被招聘进入公司的职员，公司会安排他们在专业技术方面同意36个月的有薪培训，实行师傅带徒弟制度。此外，公司还给职员提供进修机会，还能够派遣职员到国外公干，进行技术交流等。 丁山笑也表示

17、，企业用人的关键在于将合适的人摆在合适的位置上。一个专门有才华的人假如没有摆正位置，不仅不能给组织带来效益，甚至可能是具破坏性的。 精彩问答 1、企业选择综合的经营型人才的标准是什么？ 周良文：治理有一个趋势“外行管内行”，内行管内行往往管不行。胜任总经理职位的人一般都不是专才，他往往什么都明白一点皮毛。但那个职位要求他治理思路相当清晰，对底下的意见要有包容之心，绝不能忌才。 “君能掘山河，非能水也，善借物也。”通用性人才不仅要具备专门强的包容性，同时对下属要有一种凝聚的作用，一方面要以公司最大的盈利作为目标向导，另一方面不能以自己的喜好来推断下属的能力。 2、如何推断人的德能？ 丁山笑：才是

18、能量，德却能赢得不人的信仰。推断一个人有无德能，第一，了解他的思想；第二，观看他的行为。一个有德的人，是了解企业需要、市场需要、社会需要，并为解决这些需要而努力的人。 有才的人，学习能力专门强，但这只能称之为聪慧的人；把才发挥出来，转化成能量，调动不人和自己的潜能，确实是有能的人，精明的人；他的价值观、人格修养、行为准则还能让旁边的朋友尊重、认可甚至信仰，确实是高超的人；假如他的工作满足社会、环境的需要，那他就能够成为一个英名的人。 聪慧的人能够担任经理助理，负责执行层面；精明的人能够担任部门经理，重用能力；高超的人能够担任总经理，具备德行；英明的人能够担当董事长，是一个企业的灵魂。 3、企业

19、、职员和老总的需要如何统一？专门多民营企业外部宣扬的企业文化和实际上的运作有距离，职员容易被企业表面的文章迷惑，久而久之发觉自己被欺骗，如何办？ 丁山笑：企业家应该先明白社会的需求是什么，先要把社会的需要和自己的需要结合起来，并成为企业的服务对象，也即企业的需要。随后必须对职员进行培训并提供各种各样的福利。 首先企业必须让职员赚到钞票，那个双方的目的是统一的；然后要为职员提供一定的保障，比如买保险；随后要让职员感受到爱和被尊重，这也是一个企业的文化的体现；最后要给职员机会实现自己的价值，即给职员做好职业生涯规划。 不想当将军的士兵不是好士兵，优秀的职员也有当老总的梦想，企业要给职员加入董事会的

20、机会，大伙儿一起做老总。职员要在公司的远景里找到自己的需要和进展空间，这与企业也是互动进展的。 周良文：后一个问题是社会诚信的问题，企业讲的和做的不一致，只有老总的“道”，没有职员的需要。事实上企业和职员对彼此都有期望，企业文化里的文化和机制是否能满足双方的需求。 对职员而言，企业有无两个口袋十分重要。一是企业能否正常发放工资；二是企业能否给职员提供自我增值、培训和各种与企业一起锻炼进展的机会。 这些都应该作为企业文化以规则的形式记录下来，规则是否清晰专门大程度上讲明职员能否被认同、被尊重。 第期珠江啤酒新快报治理沙龙：如何打造高信任高效率销售团队（月日）主题：如何打造高信任高效率销售团队 时

21、刻：2005年3月22日 地点：中山大学网络中心一楼多功能讲学厅 策划：蒋江敏（新快报总编室主任） 梁锡崴（新东方企管培训中心） 嘉宾：何云(广州马格廷资询有限公司首席营销顾问) 肖扬(广州网通大客户部总经理) 主持：蒋江敏 主持人语：营销是企业的主旋律 销售历来是企业最重要的部门之一，在一些闻名的企业里，甚至会出现市场部比其他部门高半级的现象，无他，确实是因为老总最看重。销售队伍的状况直接关系到企业产品的市场份额，自然地，那个团队的领头人确实是举足轻重的人物了。本期沙龙特不关注到如此的话题如何样打造一个高效率高信任的销售团队？ 我理解，事实上在那个话题下我们确实是要探讨什么样的销售团队才是最

22、有战斗力的，那个团队的带头人应该用什么样的人格魅力去阻碍他的下属？两位嘉宾尽管没有给出更多的销售技巧，但他们从团队建设的角度谈了自己多年做销售治理的经验与感受，让我们领会到销售团队治理的灵魂，那个团队应该是既有竞争关系但同时又应是和谐的队伍，要依照销售工作的特点来确定治理的规则，工作态度不能决定一切，而能力必须被摆在较高的层面上。 许多听众纷纷向嘉宾提问，许多问题差不多上他们在实际工作当中遇到，诸如“多一个执行力强的销售员好，依旧多一个可不能治理的销售主管好？”这是因为许多企业往往会把业绩好的销售员提升为销售主管，可结果往往差强人意嘉宾们都特不细心地给予了答复。 销售那个主题永久差不多上市场的

23、话题，就像爱情是生活中永久的话题一样。我们期待着还有机会再跟沙龙的朋友们分享这方面的成功与失败。 信任和公平构建高效营销团队 不管是操作一个产品依旧治理一片区域,甚至只是组建一个最差不多的销售小组,销售团队的治理一直是治理者最头痛的问题。 缺乏一个高效率高信任的销售团队，企业只能面对一个困境：要么“找死”花钞票养“废物”；要么等死慢慢“坐食山空”。 本期沙龙，何云和肖扬两位嘉宾针对如何打造高效率高信任销售团队的问题，与在场听众一起分享了销售团队治理的独特奥妙，破解营销迷局。 信任是营销团队的核心 何云表示，营销是因市场而存在的，其个性也是千姿百态，各不相同。因此，关于营销团队的治理，也各有不同

24、。然而，其治理核心却是共通的，那确实是信任。在一个团队中，不同的成员扮演着不同的角色，要让团队的力量拧成一股绳，形成合力，信任是基础。而这种上下级之间的信任关系是靠主管培养出来的，或者讲主管应该承担更多的责任，付出更多的努力。先信任你的职员，然后才能获得职员的信任，从而形成良性的互动。 何云指出，信任的核心是把心搞定，在团队中营造相互信任的组织氛围。相互信任关于组织中每个成员的阻碍，尤其会增加职员对团队的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给职员一种安全感，职员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人进展的舞台。这一点关于营销团队尤其重要。 何云表示，在营销

25、团队中，业务人员往往是独立作业，这实际上要求主管必须给予足够的信任。面对这种情况，主管们经常犯的错误是设法操纵职员的行为，一种做法是要求职员不断地汇报、请示，不断地发出指令，搞得职员无所适从；另一种做法是找一个人不停检查职员的行踪。但这些做法往往起到事与愿违的效果。正确的做法是，发挥部门经理的作用，通过多点与用户接触，形成相互制约机制，既能够有效地抑制业务人员的不规范行为，又能够营造良好的信任环境，激发职职员作热情。 团队治理原则首先是公平 肖扬表示，团队治理应遵循公开、公平、公正原则。如何把握公平原则、充分调动每个成员的积极性，是团队治理者要面对的首要课题。在日常的团队治理中，公平原则往往被

26、忽视，由此造成的人才流失、团队凝聚力下降、组织目标难以实现的现象屡见不鲜。 肖扬表示，公平感是人类社会活动中的一种专门自然、专门重要的心理现象，它对人的工作积极性阻碍十分明显。公平能起到激励的作用，不公平会起消极的作用。人能否得到激励，不仅是他得到了什么样的酬劳，更重要的是与不人相比，如此的酬劳是否公平。公平的实质是平等，它体现在对人格及其权利的尊重上。选择公平就有可能实现企业与个人之间的双赢，反之，企业与个人都会蒙受损失。 公平的尺度是制度。要保证公平，前提条件确实是要保证制度的公开和公正。肖扬认为，把决策的情况公开化，在广泛听取团队成员意见的基础上再进行决策。坚持这一制度就能够保证决策公平

27、，防止暗箱操作、个不人讲了算。公开程度提高了，群众监督加强了，公平就有了可靠的保证。一个先进的工作团队应在人员治理和奖惩措施等方面都制定比较完备的制度，这些制度充分体现着公平原则，只要严格落实这些制度，就能满足团队成员渴望公平的心理需求，起到公平的激励作用。 合作与竞争要和谐统一 何云表示，合作与竞争共存是团队建设的重要标准。合作与竞争是一对矛盾，内部竞争可能削弱内部合作的意愿，但合作也可能削弱竞争的动机。如何样协调二者使之达到最佳平衡是治理者领导艺术的一项考验。合作能够“放大”个人的功能，竞争能够激发个人的潜能。假如能够同时“放大”个人功能和激发个人的潜能，则团队因此获益良多。 肖扬也认为，

28、在团队建设中应保证进展与和谐统一。团队强调成员相互协同合作。然而，人天生有种惰性，单纯合作可能会引致有的成员不称职或不肯卖力，这时，团队内部的竞争便是一帖猛药。竞争的结果总是会分化出先进与落后或优与劣，这时就能够通过奖优惩劣，鼓舞先进，鞭策后进。另外，他认为，也要保证狼性与中庸的交响，即要既能体现个人能力又要保证团队统一意志。团队成员之间的特长是不完全相同的，而是相互补充的。每个人的特长发挥出来，集中起来，就整合成为一股超过个人功能简单相加总和的系统功能。因此，团队的统一意志与成员个人的特长不是对立的。团队不仅不应压抑个人的特长，反而应当鼓舞个人发挥特长。 治理者要正人先正己 肖扬表示，中国有

29、两句古语：一是“上行下效”，二是“正人必先正己”。组织治理层，特不是领导人自己讲一套，做一套，失去的将不止是现实的人心，而且还将失去组织的以后。正人先正己，做事先做人。治理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。治理者要事事为先、严格要求自己，一旦通过表率树立起在职员中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使治理事半功倍。 在销售团队中，态度并不能决定一切，第一强调的依旧能力。肖扬举例讲，刘备是个特不注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系专门铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯才是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度

30、，更要依靠才能。认为态度决定一切的治理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的感受，是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心同意。 何云 团队建设是特不复杂的系统工程，远远不局限于“以心换心”的传统观念，而是要求治理人员有远见、公平、尊重职员、利益要平衡等等。 肖扬 团队治理信息要披露，这是前提。之后才能谈到对职员的公平公正，正如有句名言，正义不但要伸张，而且必须看得见被伸张。 李锦记销售团队是如何样炼成的 李锦记，创建于1888年，经历117年的风雨历程与艰辛创业，它由一个蠔油坊进展成一个庞大的食品酱料跨国集团，产品享誉全球

31、。在“富只是三代”和企业平均寿命不到10年的亚洲商界，这是一个奇迹。探究其进展秘诀，何云认为要紧有以下几点。 第一是李锦记选择对了进展行业。这么多年，李锦记着重于酱料行业，没有随意地进行多元化扩张。其次，李锦记所处的环境满足其公司内外生存需求，进展策略具有近处之力，远见之识。 充分授权给职员 在李锦记的团队建设中，其治理者努力培养一种高度信任的氛围，充分授权给职员。何云认为，要发挥职员的潜能，就要充分信任职员，只有高度信任，才能坦诚沟通，减少治理成本，提高效益。在李锦记，公司治理层比较重视业绩，只要完成业绩，公司可不能过多关注职员的情况。公司对经理层以上的职员实行目标治理，取消考勤。但各级职员

32、都不是以下班时刻来衡量自己的工作，而是以目标和结果要求自己的工作。信任的力量，从中可略见一斑。 为了建立职员之间真正的心灵的互信，李锦记在团队建设活动模式中规划了一系列活动，如“背景分享”，即让团队成员一起在一个特不轻松的环境下分享自己成长、学习与工作的经历、兴趣、爱好与个性等，能够讲是无所不言。如此看似简单的活动，却能起到专门好的效果：能够加深团队成员彼此的了解，拉近心与心的距离，达到从工作之外来建立团队信任的目的。 李锦记一直信奉职员是公司宝贵的财宝，是公司进展的最大动力。因此把选人看成公司最重要的工作。公司选人不仅仅看一个人的专业能力，也注重一个人的性格与人际技能，更注重一个人的价值观是

33、否与公司的核心价值观相符。因此，进入李锦记之前，职员会填专门多调查表，进入公司之后，职员定期实行360度的评价。 “能自己不管的事尽量不管” 有了人才之后，李锦记充分发挥职员的才能，充分授权。充分授权，确实是授予各级职员可能多的权限，并做到责权结合，让治理者从事务性工作中解脱出来，有更多的时刻考虑方向性、策略性的问题，让每一级职员能够“拔高”自己，站在更高的层面考虑工作，职员自然而然得以锻炼与成长。 李锦记公司有一个3R的授权模式。第一个R是Respect，尊重职员的工作风格、工作成就、家庭与生活；平等、尊重，中西方的治理风格相结合。第二个R是Resources，为授权者提供资源；同时也包括给

34、职员相应的福利和待遇。第三个R是Retry，对职员连续授权，养成治理适应。在李锦记公司治理层有句名言：“能自己不管的事尽量不管”，充分反映了其治理层信任的心态，宽宏的度量。授权，让职员释放无尽的潜能，推动公司高速运转。 团队必须有共同的目标 充分授权的目的确实是要打造一个高效的团队。李锦记通过对团队活动的重视，不像一些企业赶治理时髦，只停留在“提倡”层面，而是真正投入资源，探究一种有效的团队建设模式与平台。 同时，公司还投入大量资源，努力建设一个完善、有效的培训治理课程体系。公司的迅速进展需要大量人才，在高信的氛围中，大量的优秀人才得到成长，获得成就，得到擢升。人才的快速成长，关心业务伙伴事业

35、的进展，推动着公司的快速进展，这种进展又成为激励职员的强大动力。 何云认为，一个团队的形成必须有共同的目标，共同的目标就像粘合剂，把职员们紧紧团结在一起，形成合力。团队治理确实是把人心“搞定”，而把人心搞定的核心确实是信任！何云强调，信任是团队建设中共性的关键问题！ 精彩案例：茶杯中的晋升机会 在本次沙龙，嘉宾肖扬谈到，在销售团队治理中，应该注重狭义团队与广义团队并重。也确实是讲，治理者不仅要重视本身销售队伍的治理，同时也要注重销售团队之外的整个大环境的治理。肖扬举例，销售队伍的治理者一定要与自己最直接的主管处理好关系。 他举例北京一个销售业务做得专门出色的经理人，多次得到公司的晋升。后来，这

36、位经理人在谈起自己业务出色的秘诀时，告诉肖扬，他特不注重在细节上打动上司。 这位经理特不细心，不管是上司依旧下属的生日他都记住。他初进公司，发觉上司的茶杯用了多年，有点破旧。因此，他决定在上司生日那天给上司送出一专门礼物购一只新的茶杯。送礼物时，他先是对上司的简朴，一只茶杯使用多年不换，赞扬一番，随后向上司讨要旧的茶杯当作纪念，督促自己要以上司的简朴精神为学习榜样。 肖扬认为，这位经理人在治理方面煞费苦心。因此，加上其出色的业绩，这位经理在公司的晋升特不快。肖扬认为，销售团队的治理公司内部环境的建设也专门重要，因为销售要获得其他部门的支持和配合。 精彩问答 1、请问何总，好的销售员往往“专门拽

37、”，不情愿遵守公司的规定，但他的业绩又专门出色，这种销售员应该如何治理？ 何云：首先要看这位销售人员有没有违反公司的规定。其次要看公司的规定适合市场的需求吗？第三，治理人员应该让销售员要意识到这一点：再聪慧的销售人员，其表现舞台也是公司搭建出来的，不管如何样都不能触犯公司的原则。 2、请问何总，业务员拿客户的回扣应如何处理？ 何云：业务员拿公司的回扣是任何制度都不同意的，是一种不老实的表现。能够专门缘故专门处理，例如不公布，但你一定要把回扣交回去。假如你拿了回扣，能力再高业绩再好你都得退下来。业务员自己要切记：不能栽在这种小钞票上！ 3、肖总，您刚才提到团队中谁的业务能力强，谁就能够上位，我们

38、公司也是如此做。但往往业务能力强的人执行专门好，上位后治理或带领团队并不行，结果多了一个可不能治理的治理者，少了一个执行力专门强的执行者。您如何看那个问题？请指教。 肖扬：问得好，我自己也遭遇过这种情况。因此出色的销售人员晋升前一定要“带”，确实是要有一个试用期。假如一下子把权力交给他确实是断了他的后路。先试用，合适了再正式下文晋升，进退有序。 4、请问肖总，销售经理跳槽往往将他负责的客户带走，这种情况如何防范？为何客户对销售经理忠诚而不是对企业忠诚？ 肖扬：销售经理自己一定要自觉于那个圈子，销售圈本来就专门小，假如这么做就会得到里外不是人，口碑一下子变坏。而另一方面，客户也是专门难带走的，圈

39、子也专门小。 5、请问肖总和何总，分销团队与直销最大的不同是什么？ 肖扬：我觉得直销更强调个人的能力，能够粗放些。而分销更注重过程，对分销的代理商渠道和对整个销售动向都要有所了解和把握，掌握整个销售过程。 何云：我认为两者的消费者不同，在直销模式中消费者与业务者部分重合，销售与客户是相连的，销售与消费是同体的，由自己团队的人在用自己的产品，然后再一步步扩大。另外我补充一下，分销和直销的目标是一致的，对销售部而言，最大的上帝确实是经销商，消费者是市场部的事。 6、请问何总和肖总，业务员的待遇除“薪酬+提成”外，还有什么机制能够采取？ 何云：外资企业有一种精英培训制，除了利益外，还有尊重、学习等。

40、我觉得这种也不错。另外业务员要学会换位考虑，要明白得成本操纵，想想产品成本有多高，拿化妆品与其它产品比较，它们之间的成本可能相差专门多，因此不能单单看到自己拿到多少钞票。 肖扬：我比较观赏大多数银行所采取的一种方法，只是它的业务拓展费是固定的，但薪酬是可变的，另外能够享受与行长一样的待遇，如用车等。确实是你即使不能坐到那个专门高的位置，但却能够享受同等待遇，这种也专门激励人。 第期珠江啤酒新快报治理沙龙：在人海中淘金企业人才甄选之道（月日）主题：在人海中淘金企业人才甄选之道 时刻：2005年4月3日 地点：中山大学网络中心一楼多功能讲学厅 策划：蒋江敏（新快报总编室主任） 梁锡崴（新东方企管培

41、训中心） 嘉宾：乐载兵(中山大学人力资源博士) 谢文韬(广东南湖国际旅行社人力资源总监) 主持：蒋江敏 主持人语：“慧眼识鹰”识之有道 “在对方的眼神里、肢体动作上你能看出点什么吗？”两位嘉宾在谈到人才招聘的面试官如何去“察言观色”的技巧时，引起了众多沙龙听众的浓厚兴趣。大伙儿都明白，人才招募工作持续的时刻尽管不长，但其阻碍可能会连续数年，甚至决定企业的兴衰成败，因此如何招到合适的人才是人力资源部至关重要的工作。“在人海中淘金”如此一个主题正切合上了时下社会上的所谓招工难的新闻热点。 你需要的人才是浮在水面的依旧呆在水中间？又或者是沉在水底呢？你该如何去找到他们？招进来的职员是否到了与“2字”

42、相连的敏感时刻窗有现象表明，一个人在一个单位里干了两天、两周、两月、两年的时刻时，最有可能出现跳槽的念头 人力资源部在用人的问题上有多大的决定权？是用人部门讲了算依旧人力资源部讲了算？薪酬是人力资源部决定依旧老总决定？招人跟所谓的“血统论”有关系吗？有实战经验出身的嘉宾对这些疑问一一分解，听众也纷纷提出自己的看法，在某些问题上还跟嘉宾讨论上好几个来回。沙龙的平台向大众开放，在那个地点能听到嘉宾的声音也能听到你的声音。 下期主题：“企业生涯规划与治理陷阱”，4月17日在老地点与您不见不散，敬请关注。 如何在人海中淘金企业人才甄选之道 什么缘故花专门多钞票在报纸上登招聘广告效果却专门差？什么缘故有

43、些职员刚入职你就忍不住想把他辞掉？人才招聘工作持续时刻不长，但其阻碍可能会连续数年，甚至决定企业兴衰成败。 如何做好招聘甄选工作成为企业人才队伍建设的重要环节，也是人力资源部门职责的重中之重。本期沙龙两位嘉宾围绕企业如何招聘人才，幸免人才招聘过程中许多不必要的问题和常见的误区作了详细的剖析，并提出了切实可行的建议。 选才给企业带来竞争优势 招聘是人力资源治理的第一环节，是与绩效考评并齐的世界性治理难题。乐载兵表示，选择人才能给企业带来竞争优势。美国通用电器公司首席执行官杰克韦尔奇就曾表示，我的全部工作确实是选择人。 然而，选人同时具有无穷无尽的风险，一旦选择不当，企业将需对新职员花费更多的培训

44、费用和时刻；或新聘职员潜力小，可培养性差；或使用价值小，人力成本高于人力价格。因此招聘风险也堪称企业面临的最大风险。 乐表示，一般来讲，企业的选才流程包括笔试-面试-心理测试-取证，但实际上，完成以上环节，选才的成功率也只有66.8%，因此企业往往只能从应聘者的一些表面条件，如学历、经历和资历等东西来推断，而像潜力、价值观等软性的东西往往专门难通过一两次的面试测试出来。 人力资源部在招聘中的职责 要选择什么样的人？乐载兵表示，关于不同的企业而言，人才的标准是不同的。即使是同一企业，在进展的不同时期，关于人才概念的理解也是不同的。在企业招聘过程中，面试是至关重要的一个环节。 面试结果是否准确，专

45、门大程度上取决于主试人员的素养与能力。一般来讲，主试人员由直线部门，即具体用人部门和人力资源部门组成，具体用人部门的主试人员重点考察其职业潜能、职业素养及应聘人与拟工作岗位、拟定工作部门的适应性；人力资源部门重点考查其职业价值取向与个人需求、精力、活力及特长方面差不多素养及应聘人个性方面特征。 由于主试人员对应聘人员素养要求的侧重点不同，测评目标与权重不统一，同时受其个人偏好等主观因素和客观预备工作不到位等因素阻碍，往往关于应聘人员技能与综合素养等方面缺乏客观、公正、全面的评价，测评结果往往具有专门大的主观性，与客观真实偏差较大，而这一点恰恰是现代人力资源工作极力幸免的问题之一。 谢文韬表示，

46、人力资源部在企业中的地位是不可代替的，招聘工作处于人力资源治理价值链的前端，假如在选拔、测评中出现大的误差，将阻碍后续各项工作的有效开展。在招聘过程中，人力资源部的重点职责便在于重点考核应聘者的潜能，对应聘者作综合评定，以便用人部门参考。 同时也要做好协调作用，如对招聘面试程序的进行规范，并在实践中不断补充、完善各种工具，力求在测评中能够全面的、多视角的、有针对性的对应试者综合素养、能力进行客观准确的评定，最终为企业引进最合适的人才。 多种渠道招聘人员 如何广泛地开拓求才之路，如何高效地使用众多纳贤渠道，是对每一家公司人力资源队伍的考验。谢文韬表示，目前有多种多样的招聘渠道，如互联网、广告、现

47、场招聘会、校园招聘会、人才中介机构、猎头公司、职员推举、内部机会制度等。专门多企业喜爱通过一般招聘方式（如刊登报纸广告、参加招聘会等）来招人，但实际上，这种渠道是专门难找到合适的人才。 这是因为真正成熟的优秀人才一般都会被自己的老总重用，可不能特不关注广告中的职位，也可不能轻易到招聘会去找工作。他们即使需要跳槽，一般会通过业界的朋友引荐、猎头公司推举或者竞争对手直接挖掘。一般参加招聘会的人才可能是急于找工作的、不够成熟的人才，或者是自我评价不准的人才，尽管有潜力然而表现不充分，这种人才在市场上特不多，使用风险较大，不适合掌控大集团全盘；多数善于用人的企业家都可不能重用这些人。 谢文韬本人比较推

48、介的一种招人渠道是通过职员转介职员。“我们提倡通过内部职员介绍新职员加入到公司里来的，我们把那个叫做职员转介职员。它有几个好处：被介绍人往往与介绍人有过合作关系，因此差不多有一个团队合作的基础，对公司的忠诚度也比较高；另外，因为我们对来人的情况已有了解，其资历也是比较可信的，因此新来者能够较快进入岗位，缩短启动和开始发挥生产力的时刻。” 乐载兵也表示，能真实了解一个人的渠道专门多，他比较看重他人，如那个人往常工作单位领导、职员或朋友们的推举。因此，他要求所有应聘者应该在招聘资料上填上证明人或推举人。 面试所需了解的信息 面试是招聘的重要环节，能够反馈给公司面试者一些差不多信息，如知识掌握、性格

49、、职业取向等，为人才选拔提供相应的依据。乐载兵表示，尽管现在不处有专门多关于面试的技术指导，但实际上有经验的面试官依旧能通过面试者的行为表现充分了解应聘者。 有些东西能够人为掩饰，但有些是掩饰不了的。比如，面试时的穿着、礼节、守时等等，你能够进行预备，但这只能反映你对招聘的态度，而不能反映你的人生态度、工作热情，这是两码事。有经验的招聘官，其工作确实是剥去你的“伪装”，查找真正适合企业的人选。 他建议应聘者，最好的方法是表现最自然的自己，不要为找一份工作而刻意改变自己。要让招聘官看到真实的你，选择真实的你。人在找事，事也在找人。 假如招聘官面前的你不是真实的，那么被选中的你，有可能走错人生道路

50、。即便你在应聘过程中暴露出专门多缺点，但这比在以后暴露要好得多。假如公司认为你有缺点，但优点也十分明显，他们聘用了你，会有针对性地设计培训，弥补你的不足。 乐载兵 历任百事可乐亚洲饮料（美资）、李锦记食品（港资）等大型跨国企业人力资源总监。中山大学人力资源博士。 谢文韬 曾任宝供物流企业集团人力资源行政部总监、三菱电机（广州）压缩机有限公司行政人事部局长。 现任广东南湖国际旅行社人力资源总监。 典型案例：面试中看透求职者的“事实”与“谎言” 乐载兵给大伙儿讲了这么一个故事：在星期六的MBA面试中，48个考生分成几个小组进行考核。面对三个严肃的主考官和一个秘书，三位来自部队的学员有点可怕了，满头

51、大汗、手也在不停地发抖，连声音都变了。 尽管乐载兵数次跟他们讲；“放松点，放松点。”他们依旧专门紧张，其中一位讲：“在部队里，除非是犯了什么重大错误，否则是可不能如此面对面仿佛盘查似的交流。” 乐载兵讲：“我一眼就看出来，他们是老实的。什么缘故呢？尽管紧张，他们的表情是十分自然的”。他表示，自己曾经培训超过5000个学员，而得出来的这套“看人方法”则是百试百灵的，特不是在招聘销售人员等职场上更是所向披靡。 接下来他给大伙儿详细分析了面试中透露的“事实”与“谎言”的小细节，比如在填写公司制定的求职申请表时，填写人需要不断地翻阅自己带来的求职简历，特不在填写英语求职申请表时更认真翻阅，那么至少证明

52、了他对时刻、对自己的经历没有记清晰，其责任心值得商榷；其二会证明那个人的英语简历或许是请人做的，甚至是他的英语水平还不够层次。 而在真正的面试中，在你质问真实情况时，他喜爱把“我们”挂在嘴边，而且眼神比较飘忽。注意了，这是他在把责任扩大，好让自己的责任无限缩小。而在预备撒谎或者正在编假话时，他的语气会突然加重、语调会升高，而且声音会变大，同时配合的还有面部表情的突然僵硬，还有肢体动作突然间变得十分夸张。而当他在讲述真实故事的时候，他的声音、声调和动作又会回复比较平静的状态，就更加证明了他刚刚叙述内容的不真实。乐载兵讲，“有理不在大叫”，讲事实的人，一般是眼神、面部表情和手势差不多上比较放得开、

53、坦然的。 “用惯常用的声东击西法也能够检验求职者讲话的真实性”，乐载兵强调。比如在面试过程中先抛一个问题，而后再插入一些眼神、面部表情、手势和躯体姿态，待他的精神略为放松后，再问统一问题。假如两个答案前后不一样，至少证明了有一件情况是假的。“如此的方法，大伙儿或者会从手机里面学到了，专门多太太确实是如此漫不经心地问出了事实啊”，他笑着讲。 精彩案例：如何探测“忠诚度”？ 担任南湖国旅人力资源总监的谢文韬先生在现场提出了一个疑问：“人力资源到底是做什么的？人力资源的薪酬什么缘故比财务人员要高？” “答案专门简单，因为人力资源是管人，而财务是管物！因此是管人比管物更需要技巧和能力。”他解释讲，招聘

54、、考核一个会计，财务总监比他更清晰；但谈到“一个人在这方面能不能成材，他能胜任那个职位吗”，“要通过什么方法成材”这些问题，就涉及到乐博士所讲的话有些东西是显露在不处的，你能够专门容易地看到；而有些东西是内在的、潜在的，阻碍他是否适合在那个企业进展，这就需要人力资源部门去做、去分析。 “我招聘，不看他的技能、知识、技巧等等，这些万一看走眼了，也能够接着培养；我只看他的能力，惯性这东西是难以改变的。这确实是主题，任何一个企业都重视职员的忠诚度，希望知恩图报，事实上这也是遗传能力。古时的刘备有两个好友，一是张飞，二是关羽，什么缘故刘备看中他们？确实是因为他们的忠诚，而且这种忠诚有先天性，是难以改变

55、的他们差不多上孝子，都特不有责任心。因此讲，学习型能力能够后天培养，而遗传型的能力是先天的，难以改变的，我们企业里也需要这种人。 乐载兵同时也强调“企业文化对职员的忠诚度起特不重要的作用”，他指出，国内真正沉淀的企业文化就不多，这点就暴露了高层治理制度的苍白：举个简单的例子，“麦当劳”的服务生都会笑容可掬，或者他们背后会讲自己辛苦、薪酬低，然而“面对客人、笑容满面”的企业文化始终传了一代又一代的服务生，那个地点面也包括了专门多的中国服务生。 精彩问答 . 观众：我特不赞同两位嘉宾的对聘用人才采纳“外部招聘”跟“内部擢升”的观点，但事实上还有其他的情况，比如某税务局局长的儿子、某工商局领导的熟人

56、等等这些“皇亲国戚”来到我们公司，然而这些人又不行用。请问二位，面对这些情况，你们是如何处理的？ 乐：那个问题提得特不行！我也实际中也碰到这种问题，这就要看你的公司道德底线在哪里？碰到这种问题，我会看他的实际情况，在公司内找合适的职位让他自己进展；假如实在没有合适的，就找跟自己关系比较好的、相应的公司，推举他入职相关的部门。作为人力资源部的主管，你要尽量把关系处理好，不要弄僵。 中国有句古话，叫做“用人不唯亲”，只是专门多情况下这专门难跨出去。比如我有两个弟弟现在就在我曾经供职过的百事公司里，第一：他们是在我离职后进入公司的；第二：他们都不在我往常的那个厂里工作；第三：正因为公司给我在软件、硬

57、件上的激励机制好，给人才一个施展的平台，我推举亲人过去。这算不确实是“用人唯亲”？这又回到刚刚的主题，你的公司道德底线问题了。 谢：我本人特不赞同和提倡公司内部所有职员帮企业推举人才，然而标准不变。招聘事实上有专门多渠道，事实上通过内部招聘也是一个重要的渠道，要明白微软里面40%的职员差不多上通过老职员介绍去的，这是什么缘故？确实是因为职员对这公司有感情，觉得好才推举给不人的。 . 观众：刚刚谢先生才提到招聘渠道时讲过，不要去人才市场、不通过大众媒体公布招聘信息，“没有数量哪来质量”，我想明白谢先生是如何去做的？ 谢：之前我的讲话里提到，人才看起来鱼，而市场就看起来水库，要找到合适的“鱼”，就

58、必须是找有质量的。比如讲我们南湖国旅有包括旅行社、酒店、景区等等行业，共计800多个职员，假如全部通过大众媒体，比如在日报刊登，收回来的简历起码1万多份，那个筛选的工作量怕是人力资源部门都头痛吧？再比如你是做计算机的，你可能可不能看日报，然而你要关注行情，看计算机报，看到我们的招聘信息，我们确实是通过这种渠道找到合适的专业人选。 至于数量方面，要看你的公司想要一大堆“晴雯”依旧一个“宝钗”。我们是贵精不贵多，因为在猎取信息渠道上，“晴雯”们有她们的菜市场；“宝钗”也有超市可逛。 . 观众：在时下强调“忠诚度”的职场，有的职员可能今天有忠诚度，可能改日他走了，也就可不能接着对你“忠诚”了，请问乐

59、博士，作为人力资源部门应当如何留住人才，或者如何样提高他们的忠诚度？ 乐：这是一个专门虚，然而又专门实在的问题。我认为人力资源部门应该从激励考核上面着手提供职员的忠诚度，那个地点面包含两方面内容： 一是硬件方面。确实是物质上的给予。这包括短、中、长时刻的打算，企业应该如何样设置和把握那个“度”以满足不同层次的人才； 二是软件方面。上司会可不能适时地确信下属的工作，观赏他们呢？这在中国大概比较缺乏，而在国外的企业，这种软性的做法无处不在。 再者，假如两方面做得好，那么职员走的时候就会特不感激那个公司，觉得“公司给予我的”远远多于“我贡献给公司的”，那么他就可不能讲公司的坏话，或者做出出卖公司的情

60、况。 . 观众：刚刚谢先生讲人力资源管是最重要的，它的地位无可替代。我想请问一下，在中高层职位的选拔和招聘上，人力资源部究竟有没有那个权利去选择人才，具体又是如何操作的？ 乐：在中小都市型的企业里面，人力资源主管通常是身兼数职的职员，我的意见是：既然设置了那个部门，那么他就应该负担起责任。在中高层职业的招聘上，他要提供候选人的性格、经历、能力等等个方面资讯供最高层做决定。因此了，假如是该主管管辖的部门因此能够由他讲了算，我不赞成总经理必须样样情况都亲自过问。 谢：我同意乐博士的看法，人才的聘用往往涉及几个行业，而任命中高层的人选来源无非是“空降兵”和“老职员”两类，关于前者我们会有面试、笔试等