组织结构设计

1、组织结构设计第一节 组织结构设计的程序和内容一、组织织结构设设计的程程序组织结构构的设计计是一项项复杂的的系统工工程，因因而必须须服从科科学的程程序。这这个程序序一般包包括以下下几个步步骤：1.确定定组织目目标。组组织目标标是进行行组织设设计的基基本出发发点。任任何组织织都是实实现其一一定目标标的工具具，没有有明确的的目标，组织就就失去了了存在的的意义。因此，管理组组织设计计的第一一步，就就是要在在综合分分析组织织外部环环境和内内部条件件的基础础上，合合理确定定组织的的总目标标及各种种具体的的派生目目标。2.确定定业务内内容。根根据组织织目标的的要求，确定为为实现组组织目标标所必须须进行的的业

2、务管管理工作作项目，并按其其性质适适当分类类，如市市场研究究、经营营决策、产品开开发、质质量管理理、营销销管理、劳动人人事等。明确各各类活动动的范围围和大概概工作量量，进行行业务流流程的总总体设计计，使总总体业务务流程优优化。3.确定定组织结结构。根根据组织织规模、生产技技术特点点、地域域分布、市场环环境、职职工素质质及各类类管理业业务工作作量的大大小，参参考同类类其他组组织设计计的经验验和教训训，确定定应采取取什么样样的管理理组织形形式，需需要设计计哪些单单位和部部门，并并把性质质相同或或相近的的管理业业务工作作分归适适当的单单位和部部门负责责，形成成层次化化、部门门化的结结构。4.配备备职

3、务人人员。根根据各单单位和部部门所分分管的业业务工作作的性质质和对职职务人员员素质的的要求，挑选和和配备称称职的职职务人员员及其行行政负责责人，并并明确其其职务和和职称。5.规定定职责权权限。根根据组织织目标的的要求，明确规规定各单单位和部部门及其其负责人人对管理理业务工工作应负负的责任任以及评评价工作作成绩的的标准。同时，还要根根据搞好好业务工工作的实实际需要要，授予予各单位位和部门门及其负负责人以以相应的的职权。6.联成成一体。这是组组织设计计的最后后一步，即通过过明确规规定各单单位、各各部门之之间的相相互关系系，以及及它们之之间在信信息沟通通和相互互协调方方面的原原则和方方法，把把各组织

4、织实体上上下左右右联结起起来，形形成一个个能够协协调运行行，有效效地实现现组织目目标的管管理组织织系统。二、组织织设计的的内容 要使管理理工作尽尽可能地地有效，健全的的组织机机构是极极为必要要的。因因为，组组织机构构形成 一种决决定所有有各级管管理人员员职责关关系的模模式。一一个健全全的组织织机构一一般包括括：决策策子系统统、指挥挥子系统统、参谋谋子系统统、执行行子系统统、监督督子系统统和反馈馈子系统统。1.决策策子系统统。包括括组织的的领导体体制和各各级决策策机构及及决策者者组成的的系统。过去，我国企企业组织织普遍实实行厂长长(经理理)负责责制。在在厂长(经理)负责制制下，企企业的生生产指挥

5、挥、经营营管理由由国家委委托厂长长(经理理)全权权负责；党委对对企业实实行思想想政治领领导，对对生产经经营管理理工作起起监督保保证作用用；职工工代表大大会是企企业的民民主管理理和监督督机构。公司制制企业则则实行法法人治理理结构，股东大大会、董董事会、经理人人员和监监事会既既相互独独立又相相互制衡衡。各级级决策机机构和决决策者是是组织决决策的智智囊团，其层次次视组织织的规模模和特点点而定。现代化化大型组组织的决决策中心心，采取取委员会会的形式式，以有有利于集集思广议议，提高高决策的的正确程程度。2.指挥挥子系统统。指挥挥子系统统是组织织活动的的指令中中心，是是以厂长长(经理理)为首首的各级级生产

6、经经营单位位及其负负责人和和成员所所组成的的垂直形形态的系系统。它它的主要要任务是是实施决决策机构构的决定定，负责责统一指指挥企业业的生产产经营活活动，保保证各项项活动顺顺利而有有效地进进行。设设计指挥挥子系统统应从组组织的实实际出发发，合理理确定管管理层次次，并根根据授权权原则，把生产产经营指指挥权逐逐级下授授，建立立多层次次的、有有权威的的指挥系系统，行行使对组组织各项项活动的的统一指指挥。3.参谋谋子系统统。参谋谋子系统统是由各各级职能能或参谋谋机构及及其负责责人和成成员组成成的水平平形态的的系统。它是同同级生产产经营行行政负责责人的参参谋和助助手，分分别负责责某一方方面的管管理业务务。

7、设计计参谋子子系统，要根据据实际需需要，按按照专业业分工的的原则，设置必必要的职职能或参参谋机构构，并规规定其职职责范围围和工作作要求，以保证证有效地地开展各各方面的的管理工工作。4.执行行子系统统、监督督子系统统和反馈馈子系统统。决策策中心决决定组织织的大政政方针，指挥中中心是计计划实施施的起点点，而执执行子系系统、监监督子系系统和反反馈子系系统是使使计划得得以正确确无误地地推行的的机构。指挥中中心发出出的指令令一方面面通向执执行机构构，执行行机构必必须确切切无误地地贯彻指指挥中心心的指令令；同时时又发向向监督机机构，让让其监督督执行的的情况；反馈机机构通过过对信息息的处理理，反映映其执行行

8、的效果果，比较较效果与与指令的的差距后后返回指指挥中心心，以利利于指挥挥中心重重新发出出新的指指令。所所以，执执行子系系统、监监督子系系统、反反馈子系系统三者者必须互互相独立立，不能能合而为为一。第二节 组织织的纵向向结构设设计组织的纵纵向结构构设计，就是确确定管理理幅度，划分管管理层次次。一、管理理幅度管理幅度度是指一一名主管管人员有有效地管管理直接接下属的的人数。如一个个公司经经理能领领导几个个营业部部长，一一个营业业部长能能管理多多少人。由于管管理者的的时间和和精力是是有限的的，其管管理能力力也因个个人的知知识、经经验、年年龄、个个性等的的不同而而有所差差异，因因而任何何管理者者的管理理

9、幅度都都有一定定的限度度，超过过一定限限度，就就不能做做到具体体、高效效、正确确的领导导。那么么，管理理幅度多多少比较较合适呢呢？（一）影影响管理理幅度的的因素确定管理理幅度，一般应应考虑以以下几个个因素：1.职务务的性质质。一般般说来，高层职职务管理理幅度较较小，基基层职务务管理幅幅度较大大。因为为高层多多为决策策性的工工作，管管理幅度度要小一一些；基基层主要要是日常常的、重重复的工工作性质质，所以以管理幅幅度要大大一些。如一个个厂长领领导几个个车间主主任或部部长，而而一个车车间主任任往往领领导几十十个甚至至几百个个工人。2.工作作能力强强弱。工工作能力力包括管管理者的的工作能能力和下下级的

10、工工作能力力。下级级工作能能力强，技术水水平高，经验丰丰富，则则管理者者处理上上下级关关系所需需的时间间和次数数就会减减少，这这样就可可扩大管管理面；反之，如果委委派的任任务下级级不能胜胜任，则则上级指指导和监监督下级级的活动动所花的的时间无无疑要增增加，这这时管理理面势必必要缩小小。另外外，管理理者个人人的知识识、经验验丰富，理解能能力、表表达能力力和组织织能力强强，就可可迅速地地把握问问题的关关键，则则可以加加宽管理理幅度；反之，管理幅幅度就较较窄。3.工作作本身的的性质。性质复复杂的工工作，需需要管理理者与其其下属之之间保持持经常的的接触和和联系，一起探探讨完成成工作共共同遇到到的问题题

11、，因此此，应设设置较窄窄的管理理幅度；相反，完成简简单的工工作，允允许有较较宽的管管理幅度度。如硕硕士生导导师所指指导的研研究生人人数要比比一位普普通的大大学教师师负责本本科生的的人数少少得多。4.标准准化和授授权程度度。如果果领导者者善于同同下级共共同制订订出若干干工作标标准，放放手让下下级按标标准行事事，并把把一些较较次要的的问题授授权下级级处理，自己只只负责重重大问题题、例外外事项的的决策，其管理理幅度自自然可以以加宽；相反，如果领领导者对对下属不不放心，事必躬躬亲，又又没有一一套健全全的工作作标准，管理幅幅度太宽宽，必然然精力不不及，管管理不周周，以至至贻误工工作。5.信息息反馈情情况

12、。如如果信息息反馈快快，上下下级意见见能及时时交流，左右关关系能及及时协调调配合，管理幅幅度可适适当加宽宽；反之之，管理理幅度应应减小。（二）确确定管理理幅度的的方法 1.格拉拉丘纳斯斯的上下下级关系系理论法国管理理顾问格格拉丘纳纳斯在119333年发表表的一篇篇论文中中，分析析了上下下级关系系后提出出一个数数学模型型，用来来计算任任何管理理宽度下下可能存存在的人人际关系系数。他他指出：一位领领导有nn个下属属时，可可能存在在的关系系数值由由下式决决定：式中：cc为可能能存在的的人际关关系数n为管理理幅度我们不妨妨将n从从1113，计计算C的的数目，见表1101所示示。格拉丘纳纳斯由此此推理出

13、出如下结结论：下下级数目目按算术术级数增增加时，其直接接领导者者需要协协调的关关系数目目则按几几何级数数增加。因此，管理幅幅度是有有限度的的，不能能随意扩扩大。 2.变量量依据法法变量依据据法是美美国洛克克希德导导弹与航航空公司司研究出出的一种种方法。该方法法是通过过找出影影响中层层管理人人员管理理宽度的的六个关关键变量量，把这这些变量量按困难难程度排排成五级级，并加加权使之之反映重重要程度度，最后后加以修修正，提提出建议议的管辖辖人数标标准值。见表1102和1103所示示。这种种定量地地、综合合地研究究影响管管理宽度度的关键键因素，为我们们确定适适当宽度度指明了了方向。二、管理理层次1.管理

14、理层次与与管理幅幅度的关关系管理层次次的多少少与管理理幅度的的大小密密切相关关。在一一个部门门的人员员数量一一定的情情况下，一个管管理者能能直接管管理的下下属人员员的数量量越多，那么该该部门内内的管理理层次也也就越少少，所需需要的管管理人员员也越少少；反之之，所需需要的管管理人员员就越多多，相应应地管理理层次也也越多。格拉丘丘纳斯的的上下级级关系理理论也证证明，当当下属数数目以算算术级数数增加时时，主管管领导需需要协调调的关系系数呈几几何级数数增加。这一原原则也要要求管理理组织必必须分为为数层。由此可可见，管管理幅度度的大小小，在很很大程度度上制约约了管理理层次的的多少。管理幅幅度同管管理层次

15、次成反比比关系。管理幅幅度越大大，管理理层次就就越少；反之，管理幅幅度越小小，管理理层次就就越多，如图图101反映映出管理理幅度和和管理层层次的关关系。当当最底层层需要116人时时，如果果管理幅幅度为22，需要要4个管管理层次次；如果果管理幅幅度为44，则仅仅需要22个管理理层次。2.扁平平结构和和直式结结构按照管理理幅度和和管理层层次的不不同，形形成两种种结构：扁平结结构和直直式结构构。扁平结构构是指管管理幅度度大而管管理层次次少的结结构。扁扁平结构构有利于于缩短上上下级距距离，密密切上下下级之间间的关系系，信息息纵向流流通速度度快；由由于管理理幅度大大，被管管理者有有较大的的自主性性和创造

16、造性，也也有利于于选择和和培训下下属人员员。但由由于不能能严密地地监督下下级，使使上下级级的协调调较差；管理宽宽度的加加大，也也增加了了同级间间相互沟沟通联络络的困难难。直式结构构就是管管理层次次多而管管理幅度度小的结结构。直直式结构构具有管管理严密密，分工工细致明明确，上上下级易易于协调调的特点点。但层层次增多多，需要要的管理理人员越越多，协协调工作作急剧增增加，互互相扯皮皮的事层层出不穷穷；由于于管理严严密，影影响了下下级人员员的积极极性与创创造性。因此，为了达达到有效效，应尽尽可能地地减少管管理层次次。第三节 组织织的横向向结构设设计一、部门门的含义义当组织的的任务分分解成了了具体的的可

17、执行行的工作作以后，接着就就要将这这些工作作按某种种要求归归并成一一系列组组织单元元，如任任务组、部门、科室等等，这就就是部门门划分。部门是是指组织织中主管管人员为为完成规规定的任任务有权权管辖的的一个特特殊的领领域。部部门化是是指将工工作和人人员组合合成可以以管理的的单位的的过程。划分部部门的目目的，是是为了以以此来明明确职权权和责任任归属，以求分分工合理理，职责责分明，并有利利于各部部门根据据其工作作性质的的不同而而采取不不同的政政策，加加强本部部门的内内部协调调。二、划分分部门的的原则1.部门门力求维维持最少少建立组织织机构的的目的不不是供人人欣赏，而是为为了有效效地实现现组织目目标。因

18、因此，部部门的划划分要避避免追求求组织结结构中的的各级平平衡或以以连续性性和对等等性为特特征的刻刻板结构构，组织织结构要要求精简简，部门门必须力力求最少少。2.组织织结构应应具有弹弹性组织中的的部门应应随业务务的需要要而增减减，其增增设、合合并或撤撤销应随随组织的的目标任任务的变变化而定定。通过过设立临临时工作作部门或或工作组组来解决决临时出出现的问问题也是是一种弹弹性结构构。3确保保组织目目标的实实现组织结构构是由管管理层次次、部门门结合而而成的。组织结结构要求求精简，部门必必须力求求最少，但这是是以有效效地实现现目标为为前提的的。因此此，不能能为精简简而精简简。企业业中主要要的职能能是生产

19、产、营销销、财务务等，此此类职能能必须有有相应的的部门。而且各各部门的的工作量量应平衡衡，避免免忙闲不不均。4检查查部门与与业务部部门分设设。考核核、检查查部门的的人员不不应隶属属于受其其检查的的部门，以避免免检查人人员的“偏心”，真正正发挥检检查部门门的作用用。二、划分分部门的的方法划分部门门的常用用方法有有以下几几种：1人数数部门化化 人数部门门化是完完全按人人数的多多少来划划分部门门，如军军队中的的师、团团、营、连、排排即为此此种划分分方法。这是最最原始、最简单单的划分分方法，它仅仅仅考虑的的是人的的数量。在高度度专业化化的现代代社会，这种划划分方法法越来越越少。因因为随着着人们文文化水

20、平平和科学学水平的的提高，每个人人都可能能掌握某某种专业业技术，把具备备某种专专业技术术的人组组织起来来去做某某项工作作，比单单靠数量量组织起起来的人人们有较较高的效效率，特特别是现现代企业业逐渐从从劳动集集约化向向技术集集约化转转变，单单纯按人人数多少少划分部部门的方方法有逐逐渐被淘淘汰的趋趋势。2时间间部门化化 时间部门门化是在在正常的的工作日日不能满满足工作作需要时时所采用用的一种种划分部部门的方方法。如如企业按按早、午午、晚三三班编制制进行生生产。按按时间划划分部门门主要基基于以下下考虑：人的生生理需要要吃饭、睡觉、休息和和娱乐；有些工工作需要要很长的的时间，而且不不能间断断，如炼炼钢

21、厂的的一炉钢钢只有在在全部出出炉以后后才能停停止；有有时出于于经济和和技术需需要的考考虑等，而正常常的工作作日无法法满足这这种需要要而采用用的一种种方法。这种划划分适用用于最基基层的组组织。3职能能部门化化 职能部门门化是以以组织的的主要经经营职能能为基础础设立部部门，凡凡属同一一性质的的工作都都置于同同一部门门，由该该部门全全权负责责该项职职能的执执行。如如企业中中设置生生产、营营销、财财务、人人事等部部门就是是按职能能划分的的。职能能部门化化有利于于提高管管理的专专业化程程度，有有利于提提高管理理人员的的技术水水平和管管理水平平。但是是，由于于各部门门长期只只从事某某种专业业业务的的管理，

22、易导致致所谓的的“隧道视视野”的现象象，也不不利于高高级管理理人才的的培养。4工艺艺部门化化 工艺部门门化是以以工作程程序为基基础组合合各项活活动，从从而划分分部门的的一种方方法。例例如在机机械制造造企业，通常按按照毛坯坯、机械械加工、装配的的工艺顺顺序分别别设立部部门。这这种划分分方式，在生产产工艺复复杂，要要求严格格的情况况下是必必要的，它有利利于加强强专业工工艺管理理，提高高工艺水水平。5产品品部门化化 按产品划划分部门门，就是是把某种种产品或或产品系系列的设设计、制制造、销销售等管管理工作作划归一一个部门门负责。这种划划分在多多品种生生产经营营的大中中型企业业是十分分必要的的，它有有利

23、于充充分利用用管理者者的专业业知识和和技能，有利于于组织专专业化生生产和经经营，有有利于扩扩大销售售和改善善售后服服务工作作。国外外大中型型企业中中的产品品事业部部，就是是典型的的按产品品划分的的部门。6区域域部门化化 区域部门门化是根根据地理理因素来来设立管管理部门门，把不不同地区区的经营营业务和和职责划划归不同同部门全全权负责责。对于于一个地地域分布布较广或或经营业业务涉及及区域较较广的组组织来说说，按地地区划分分部门是是必要的的。因为为不同地地区的政政治经济济形势、文化科科学技术术水平、用户对对产品的的要求、购买习习惯等都都有很大大差别。按地区区划分部部门，有有利于各各部门因因地制宜宜地

24、制定定政策、进行决决策，提提高管理理的适应应性和有有效性，还有利利于培养养独挡一一面的管管理人才才。我国国管理组组织中的的地区性性分公司司、办事事处，国国外企业业组织中中的地区区事业部部等，都都是按地地区划分分的部门门。7顾客客部门化化 顾客部门门化是以以被服务务的顾客客为基础础来划分分部门。这种划划分主要要适用于于销售部部门。不不同的顾顾客对产产品及其其服务的的要求往往往有比比较明显显的差别别，为了了更好地地为顾客客服务，促进商商品销售售，在顾顾客面较较广的企企业，可可以按顾顾客的不不同类型型分别设设立不同同的销售售部门，如商业业企业内内设批发发部门和和零售部部门等。一个组织织究竟采采用何种

25、种方式划划分部门门，应视视具体情情况而定定，而且且这些划划分方式式往往是是结合采采用的，如职能能或参谋谋机构一一般都按按职能划划分；生生产部门门可按工工艺或产产品划分分；销售售部门则则可根据据实际需需要按地地区或客客户划分分。第四节 组织织的职权权体系设设计一、职权权（一）职职权的来来源职权和权权力是密密切相关关的两个个概念。权力是是指影响响他人或或组织行行为的能能力。某某一个人人或团体体有能力力影响和和改变另另一个人人或团体体的行为为，这种种能力就就是权力力。职权权则是来来源于组组织中职职位的权权力。1职权权的来源源古典管理理理论认认为，职职权来源源于一个个人在组组织中的的地位，即职权权是沿

26、着着组织的的指挥命命令系统统从上至至下授予予下来的的。随着着组织层层次的降降低，职职权的范范围逐渐渐变窄。职权的的终极来来源是组组织的所所有者，所有者者将经营营管理权权授予董董事会，董事会会再把部部分职权权授予总总经理，以此类类推，层层层下授授，其结结果使得得低层次次管理者者的职权权要比其其上司的的职权要要小。而巴纳德德认为，管理者者的命令令只有被被下属接接受，他他的职权权才会存存在。也也就是说说，非并并上司做做出的每每一项决决策都会会被下级级接受，上级利利用职权权发布的的命令，有些被被接受，有些则则被拒绝绝。因此此，他认认为要使使命令得得到执行行，则命命令应该该为下级级所接受受。因此，职职权

27、既来来源于一一个人在在组织中中的地位位，但同同时还要要看下属属是否接接受它。如果管管理者不不顾下属属是否接接受职权权指挥这这项因素素，一味味地依赖赖职权进进行指挥挥，则是是很不明明智的。因此，管理者者要有效效地运用用职权，不仅要要依赖凭凭借较高高的组织织地位所所产生的的职权，还要设设法取得得下属的的支持。2影响响管理职职权有效效性的因因素根据对职职权来源源的分析析可以看看出，管管理者的的职权在在组织中中并不是是绝对的的。一个个管理者者不能由由于怀疑疑自己的的管理职职权而优优柔寡断断，也不不能盲目目乐观地地认为每每一个决决策或指指令都能能导致组组织目标标的完成成。从组组织的观观点来看看，限制制管

28、理职职权有效效性的因因素主要要有：上级的的职权。影响管管理职权权有效性性的第一一个因素素是来自自高级职职权的限限制。例例如，部部门经理理的职权权受到公公司副总总经理的的制约，副总经经理的职职权受公公司总经经理的制制约，总总经理的的职权受受董事会会的制约约，董事事会的职职权又受受到股东东大会的的制约，股东的的权力则则受到法法律的制制约。上上级职权权对下级级职权的的制约，说明职职权是从从最高管管理阶层层授予下下来的，每个人人的行动动都要受受到上级级的约束束，对于于不服从从命令的的人，上上级具有有实施制制裁的权权力。交叉的的职权。交叉职职权是指指某部门门主管直直接对另另一部门门的部分分工作行行使的职

29、职权。例例如，某某公司生生产部门门的一个个职员负负责编制制该部门门每日的的成本报报表，从从正式的的组织关关系看，这名职职员只应应对他的的顶头上上司生产产经理负负责，但但成本核核算部门门的经理理则可以以行使交交叉职权权，监督督这名职职员的报报表编制制工作。如果出出现差错错，成本本核算经经理可能能会绕过过该职员员所属部部门的经经理直接接找他处处理，可可见，交交叉职权权也会影影响到管管理职权权的行使使。下级的的个人权权力。上上级的职职权也会会受到下下级个人人权力的的影响。下属即即使并不不拥有职职权，有有时也可可能有相相当大的的个人权权力。这这种权力力可以挑挑战上级级的职权权，并改改变职权权所赋予予的

30、权力力的平衡衡。如一一个具有有重要的的专门知知识或特特殊技能能、且不不能轻易易由别人人代替的的下属，一般拥拥有很大大的权力力。在这这种情况况下，上上级的职职权会受受到一定定的限制制，他要要制裁这这个下属属，可能能会有所所顾忌。(二)职职权的类类型1直线线职权。直线职职权是一一种完整整的职权权，拥有有直线职职权的人人有权作作出决策策，有权权进行指指挥，有有权发布布命令。凡是主主管人员员对其部部属都拥拥有直线线职权。例如在在军队中中，将官官对校官官、校官官对尉官官、尉官官对士兵兵拥有的的是直线线职权。同理，在企业业中董事事长对总总经理拥拥有直线线职权，总经理理对部门门经理拥拥有直线线职权，以此类类

31、推。这这种指挥挥命令关关系从组组织的最最高层一一直延伸伸到最基基层，形形成一条条“指挥链链”，作为为“指挥链链”中的一一个环节节的管理理者有指指挥下级级工作的的权力，同时又又接受他他的上级级的指挥挥。2参谋谋职权。参谋职职权是一一种有限限度的、不完整整的职权权。从性性质上说说，参谋谋职权是是一种顾顾问性的的或服务务性的职职权，拥拥有参谋谋职权的的管理者者可以向向直线管管理者提提出建议议或提供供服务，但其本本身并不不包括指指挥权和和决策权权。参谋谋职权实实际上是是一种辅辅助性的的职权。一个组组织机构构在其规规模扩大大到一定定程度，直线职职权已不不足以应应付所面面临的许许多复杂杂问题时时，就需需要

32、设置置参谋职职权。参谋的形形式有个个人参谋谋和专业业参谋两两种。个个人参谋谋，是直直线人员员的参谋谋和助手手，为直直线人员员提供咨咨询，协协助直线线人员执执行职责责，最典典型的例例子是管管理者的的个人助助理。专专业参谋谋常常是是一个独独立的机机构或部部门，它它往往聚聚合了一一些专家家，为各各级直线线主管提提供专业业性建议议与服务务。3职能能职权。职能职职权是某某职位或或某部门门所拥有有的原属属于直线线主管的的那部分分权力，这部分分职权大大多由业业务或参参谋部门门的负责责人来行行使。职职能职权权是指这这样的权权力，这这些职权权本来属属于直线线人员，但由于于种种原原因，如如直线主主管人员员缺乏专专

33、业知识识、缺乏乏监督能能力，以以及对方方针政策策的不同同解释等等等，往往往不允允许他们们行使这这些职权权，在这这种情况况下，直直线人员员就失去去了这种种特定的的职权，而由最最高主管管把它授授给一位位专家或或一个部部门行使使。如企企业中的的公共关关系部门门对于总总经理来来说是顾顾问性的的或服务务性的，可以把把它看作作是一个个参谋部部门，但但是该部部门内部部却存在在着直线线关系，公关经经理对其其下属人人员拥有有职能职职权。职职能职权权是职权权关系的的一个特特例，可可以认为为它介于于直线职职权与参参谋职权权之间。（三）正正确处理理三种职职权的关关系直线与参参谋本质质上是一一种职权权关系，因而区区别直

34、线线与参谋谋不能依依据业务务来划分分，应依依据职权权关系来来划分，即直线线是“由上而而下的指指挥系统统”，而参参谋则是是一种“顾问的的关系”。在管管理工作作中，要要正确处处理好三三种职权权的关系系。1.确保保直线职职权的有有效运用用直线职权权是保证证组织体体有效运运行的首首要职权权。参谋谋职权和和职能职职权的运运用要以以不削弱弱直线职职权的权权威性和和有效性性为前提提，恰恰恰相反，其本身身效用的的大小取取决于对对直线职职权的加加强程度度。确保保直线职职权的有有效运用用，应注注意两点点：直线线主管必必须保持持独立的的思考和和决断能能力，不不能为参参谋所左左右，参参谋应多多谋，直直线应善善断；直直

35、线主管管必须对对计划的的实施负负主要责责任，参参谋部门门只提出出计划或或建议，直线部部门必须须做出采采纳这项项计划的的决定，并对实实施的成成果负主主要责任任。2注意意发挥参参谋职权权的作用用从直线与与参谋的的关系看看，参谋谋是为直直线主管管提供信信息、出出谋划策策、配合合主管工工作的。在发挥挥参谋的的作用时时，参谋谋应独立立提出建建议。参参谋人员员多是某某一方面面的专家家，应当当让他们们根据客客观情况况提建议议，而不不应该左左右他们们的建议议。3适当当限制职职能职权权职能职权权的出现现是为了了更有效效地实施施管理，但往往往会带来来多头领领导的弊弊端。所所以，在在有效地地使用职职能职权权时，就就

36、要正确确地衡量量这种得得与失。限制职职能职权权的使用用要注意意以下两两点：一一要限制制职能职职权的使使用范围围。职能能职权的的使用常常限于解解决“如何做做”、“何时做做”等方面面的问题题，如果果扩大到到“在哪做做”、“谁来做做”、“做什么么”等问题题，就会会削弱直直线主管管的工作作。二要要限制级级别，即即职能职职权不能能越过上上级的下下属的第第一级。二、集权权与分权权(一)集集权与分分权的含含义集权是指指决策权权在组织织系统中中较高层层次的一一定程度度的集中中；与此此相对应应，分权权是指决决策权在在组织系系统中较较低层次次的一定定程度的的分散。在组织管管理中，集权和和分权是是相对的的，绝对对的

37、集权权或绝对对的分权权都是不不可能的的。如果果最高主主管把他他所拥有有的职权权全部委委派给下下属，那那么他作作为管理理者的身身份就不不复存在在，组织织也不复复存在。因此，某种程程度的集集权对组组织来讲讲是必要要的。如如果最高高主管把把权力都都集中在在自己手手里，这这就意味味着他没没有下属属，因而而也就不不存在组组织。因因此，某某种程度度的分权权同样是是组织所所需要的的。在组组织中，集权和和分权只只是个程程度问题题。(二)衡衡量集权权和分权权程度的的标志衡量分权权程度的的标志主主要有四四个：1决策策的数量量。组织织中较低低管理层层次作出出决策的的数目或或频度越越大，则则分权程程度越高高。2决策策

38、的范围围。组织织中较低低层次决决策的范范围越广广，涉及及的职能能越多，则分权权程度越越高。3决策策的重要要性。组组织中较较低层次次作出的的决策越越重要，涉及的的费用越越多，则则分权程程度越高高。4决策策的审核核。组织织中较低低层次作作出的决决策，上上级要求求审核的的程度越越低，这这个组织织的分权权程度越越高；如如果根本本不要求求审核，分权的的程度最最高；如如果作出出决策前前还必须须请示上上级，则则分权的的程度就就更低。(三)影影响分权权程度的的因素集权与分分权的程程度，是是随条件件变化而而变化的的。影响响分权程程度的因因素有：1决策策的代价价。决策策付出代代价的大大小，是是决定分分权程度度的主

39、要要因素。一般来来说，决决策失误误的代价价越大，即从经经济标准准和信誉誉、士气气等无形形标准来来看影响响较大的的决策，越不适适宜交给给下级人人员处理理。高层层主管常常常亲自自负责重重要的决决策，而而不轻易易授权下下属处理理。这不不仅是因因为高层层主管的的经验丰丰富，犯犯错误的的机会少少，而是是因为这这类决策策责任重重大，不不宜授权权。2政策策的一致致性。如如果最高高主管希希望保持持政策的的一致性性，即在在整个组组织采用用一个统统一的政政策，则则势必趋趋向于集集权化，因为集集权是达达到政策策一致性性的最方方便的途途径。采采用一致致性的政政策便于于比较各各部门的的绩效，以保证证步调一一致。如如果最

40、高高主管希希望政策策不一致致，即允允许各单单位根据据客观情情况制定定各自的的政策，则势必必会放宽宽对职权权的控制制程度。政策不不一致有有利于激激发下级级单位的的创新和和竞争，提高效效率。3组织织的规模模。组织织规模扩扩大后，集权管管理不如如分权管管理有效效和经济济。组织织规模越越大，组组织的层层次和部部门会因因管理幅幅度的限限制而不不断增加加。层次次增多会会使上下下沟通的的速度减减缓，造造成信息息延误和和失真；部门增增多后，彼此间间的配合合工作也也会迅速速增加。因此，为了加加快决策策速度，减少失失误，使使最高主主管能够够集中精精力处理理重要的的决策问问题，也也需要向向下分权权。4组织织的成长长

41、。从组组织成长长的阶段段来看，组织成成立初期期绝大多多数都采采取和维维护高度度集权的的管理方方式。随随着组织织逐渐成成长，规规模日益益扩大，则由集集权的管管理方式式逐渐转转向分权权的管理理方式。从组织织成长的的方式来来看，如如果组织织是从内内部发展展起来的的，由小小组织逐逐渐发展展成为大大组织，则分权权的压力力比较小小；如果果组织是是由合并并的方式式发展起起来的，则分权权的压力力比较大大。5管理理哲学。管理者者的个性性和他们们的管理理哲学不不同，对对组织的的分权程程度有很很大影响响。专制制、独裁裁的管理理者不能能容忍别别人触犯犯他们小小心戒备备的权力力，往往往采取集集权式管管理；反反之，则则会

42、倾向向于分权权。6人才才的数量量和素质质。管理理人才的的缺乏和和素质不不高会限限制职权权的分散散；如果果管理人人员数量量充足、经验丰丰富、训训练有素素、管理理能力强强，则可可有较多多的分权权。7控制制的可能能性。分分权不可可失去有有效的控控制。最最高主管管在将决决策权下下授时，必须同同时保持持对下属属的工作作和绩效效的控制制。许多多高层主主管之所所以不愿愿意向下下分权，就是因因为他们们对下属属的工作作和绩效效没有把把握，担担心分权权之后下下属无法法胜任工工作而承承担连带带责任，认为与与其花更更多的时时间去纠纠正错误误，不如如少花一一些时间间自己去去完成这这项工作作。因此此，要有有效地实实施分权

43、权，就必必须同时时解决如如何控制制的问题题。8职能能领域。组织的的分权程程度也因因职能领领域而不不同，有有些职能能领域需需要更大大的分权权程度，有些则则相反。在企业业的经营营职能中中，生产产和销售售业务的的分权程程度往往往很高，原因很很简单，生产和和销售业业务的主主管要比比其他人人更熟悉悉生产和和销售工工作。但但销售职职能中的的某些业业务活动动需要较较高的集集权，如如订价、广告、市场研研究等。财务职职能更加加需要高高度集权权，只有有集权，最高层层主管才才能保持持其对整整个组织织财务的的控制。三、授权权 授权与分分权虽然然都与职职权下授授有关，但二者者是有区区别的。分权一一般是组组织最高高管理层

44、层的职责责，授权权则是各各个层次次的管理理者都应应掌握的的一门艺艺术；分分权是授授权的基基础，授授权以分分权为前前提。（一）授授权的意意义授权对于于更好地地开展组组织工作作是十分分重要的的。管理理者授权权的意义义在于：1.管理理人员可可以从日日常事务务中解脱脱出来，专心处处理重大大问题。随着组组织规模模的扩大大，由于于受一定定的时间间、空间间及生理理条件的的限制，管理人人员不可可能事事事过问，而通过过授权可可使管理理人员既既能从日日常事务务中解脱脱出来，又能控控制全局局。2.可以以提高下下属的工工作积极极性，增增强其责责任心，并增进进工作效效率。通通过授权权，使下下属不仅仅拥有一一定的职职权和

45、自自由，而而且也分分担了相相应的责责任，从从而可调调动其工工作积极极性和主主动性；由于不不必事事事请示，授权还还可提高高下属的的工作效效率。3.可以以增长下下属的才才干，有有利于管管理人员员的培养养。通过过授权，使下属属有机会会独立处处理问题题，从实实践中提提高管理理能力，从而为为建设一一支高素素质的管管理队伍伍打下基基础，这这对于一一个组织织的长期期持续发发展是十十分重要要的。4可以以充分发发挥下属属的专长长，以补补救授权权者自身身才能的的不足。随着组组织的发发展和环环境的日日趋复杂杂，管理理人员面面临的问问题越来来越多，越来越越复杂，而每一一个人由由于受自自身能力力的限制制，不可可能做到到

46、样样精精通。通通过授权权，可把把一些自自己不会会或不精精的工作作委托给给有相应应专长的的下属去去做，从从而可弥弥补授权权者自身身的不足足。（二）授授权的过过程授权是指指管理者者将份内内的某些些工作托托付给下下属(或或他人)代为履履行，并并授予被被托付人人完成工工作所必必要的权权力，使使被托付付人有相相当的自自主权、行动权权。授权权的含义义包括以以下三点点：1分派派任务。分派任任务就是是向被托托付人交交待任务务。任务务是指授授权者希希望被授授权者去去做的工工作，它它可能是是要求写写一个报报告或计计划，也也可能是是要其担担任某一一职务。不管是是单一的的任务还还是某一一固定的的职务，都是由由组织目目

47、标分解解出来的的工作或或一系列列工作的的集合。2授予予权力。在明确确了任务务之后，就要授授予被托托付人相相应的权权力，如如有权调调配有关关人员或或相应资资源，使使授权者者有权履履行原本本无权处处理的工工作。3明确确责任。当被授授权者接接受了任任务并拥拥有了所所必需的的权力后后，就有有义务去去完成所所分派的的工作。被授权权者的责责任主要要表现为为向授权权者承诺诺保证完完成指派派的任务务，包括括向上级级汇报任任务的执执行情况况和成果果，并根根据任务务完成情情况和权权力使用用情况接接受授权权者的奖奖励或惩惩处。值值得指出出的是，被授权权者所负负的责任任只是工工作责任任，而不不是最终终责任，授权者者对

48、于被被授权者者的行为为负有最最终的责责任。授权并不不是职权权的放弃弃或让渡渡。管理理者授权权和教师师传授知知识相类类似，教教师将知知识传授授给学生生，学生生获得了了这些知知识，但但教师并并没有因因此失去去知识。同样，授权者者也不会会由于将将职权授授予别人人而丧失失它，授授出的一一切职权权都可由由授权者者收回和和重新授授出。(三)授授权的原原则为使授权权行为达达到良好好的效果果，需要要灵活掌掌握以下下原则：1重要要原则。授予下下级的权权限，要要使下级级认为是是该层次次比较重重要的权权限。如如果下级级发现上上级授权权只是一一些无关关紧要的的小事，就会失失去积极极性。2明责责原则。授权时时，必须须向

49、被授授权者明明确所授授事项的的责任、目标及及权力范范围，让让他们知知道自己己对什么么资源有有管辖权权和利用用权，对对什么样样的结果果负责及及责任大大小，使使之在规规定的范范围内有有最大限限度的自自主权。否则，被授权权者在工工作中不不着边际际，无所所适从，势必贻贻误工作作。3适度度原则。评价授授权效果果的一个个重要因因素是授授权的程程度。授授权过少少，往往往造成领领导者的的工作太太多，下下属的积积极性受受到挫伤伤；授权权过多，又会造造成工作作杂乱无无章，甚甚至失去去控制。授权要要做到下下授的权权力刚好好够下属属完成任任务，不不可无原原则地放放权。4不可可越级授授权。越越级授权权是上层层领导者者把

50、本来来属于中中间领导导层的权权力直接接授予下下级。这这样做，会造成成中间领领导层工工作上的的被动，扼杀他他们的负负责精神神。如果果有时上上层领导导者越级级授权是是由于中中层领导导不力，也应该该采用机机构改革革的办法法予以调调整。所所以，无无论哪个个层次的的领导者者，均不不可将不不属于自自己权力力范围内内的职权权授予下下属，否否则，将将导致机机构混乱乱、争权权夺利的的严重后后果。第五节 组织织结构发发展的趋趋势进入八十十年代以以来，在在全球化化、市场场化和信信息化三三大时代代大潮的的背景下下，组织织环境一一方面呈呈现出复复杂多变变的发展展趋势，另一方方面又对对组织应应付这种种趋势提提供了一一定的

51、技技术工具具。组织织结构总总的发展展趋势表表现出非非层级制制的趋势势，具体体表现为为扁平化化、柔性性化、分分立化和和网络化化四个基基本趋势势。组织结构构的扁平平化，是是指管理理层次的的减少和和管理幅幅度的扩扩大，组组织结构构形态由由标准的的金字塔塔型向圆圆筒型转转化。组组织结构构的柔性性化，是是指在组组织结构构上不设设置固定定的和正正式的组组织结构构，而代代之一些些临时性性的、以以任务为为导向的的团队式式组织。组织结结构的扁扁平化和和柔性化化都是对对层级制制组织类类型的进进一步发发展和完完善。八八十年代代以来，超大规规模的大大型企业业实行层层级制的的组织结结构，越越来越不不适应环环境变化化的需

52、要要，因此此，从根根本上代代替层级级制的组组织手段段大量出出现。这这些组织织手段实实质上是是用市场场机制代代替层级级制的行行政机制制，它可可以用直直接的市市场机制制代替层层机制，这就是是分立化化的变革革趋势，也可以以用一种种特殊的的市场机机制代替替层机制制，这就就是网络络化的变变革趋势势。分立立化是对对层级制制的一部部分组织织机构用用市场联联结关系系代替行行政管理理关系，而网络络化则是是用一种种新的组组织形式式代替实实行传统统组织模模式的整整个组织织结构。事实上上，许多多经过分分立化的的公司相相互之间间及其与与总公司司之间建建立了一一种紧密密联系的的网络型型关系，所以，分立化化和网络络化又是是

53、紧密相相联的。一、组织织结构的的扁平化化趋势经过长期期的演变变过程，企业逐逐渐形成成了一套套等级森森严的层层级组织织体系，层级层层次越来来越多，信息的的处理和和传递要要经过若若干环节节，致使使整个组组织对外外部环境境变化的的反映迟迟钝，而而且，内内部管理理难度大大，工作作效率低低。八十十年代以以来，美美国不少少企业开开始对这这种传统统模式进进行大胆胆的改革革，减少少管理层层次，扩扩大管理理幅度，组织结结构呈现现出扁平平化的发发展趋势势。900年代初初期，西西方出现现了一场场声势浩浩大的“企业再再造”运动，核心思思想是把把原来的的金字塔塔型的组组织结构构扁平化化。组织结构构的扁平平化是为为了适应

54、应组织环环境日益益复杂多多变所提提出的挑挑战。它它的顺畅畅运作需需要具备备两个重重要条件件：一是是现代信信息处理理和传输输技术的的巨大进进步，能能够对大大量复杂杂信息进进行快捷捷而及时时的处理理和传输输，致使使多数中中间组织织失去存存在的必必要，如如经纪人人、批发发商以致致某些零零售商的的作用将将逐步弱弱化，生生产者与与消费者者之间的的鸿沟缩缩小、界界限模糊糊，它们们可以直直接联系系和接触触，相互互掌握对对方信息息。二是是组织成成员的独独立工作作能力大大大提高高，管理理者向员员工大量量授权，组建各各种工作作团队，员工承承担较大大的责任任，普通通员工与与管理者者、下级级管理者者和上级级管理者者之

55、间的的关系由由传统的的被动执执行者和和发号施施令者的的关系转转变为一一种新型型的团队队成员之之间的关关系。二、组织织结构的的柔性化化趋势组织结构构柔性化化的目的的是使一一个组织织的资源源得到充充分利用用，增强强组织对对环境动动态变化化的适应应能力，它表现现为集权权和分权权的统一一，稳定定和变革革的统一一。组织结构构的柔性性化表现现为集权权化和分分权化的的统一。与一味味强调分分权的做做法不同同，为了了避免过过分分权权所带来来的消极极影响，柔性化化组织结结构在进进行分权权的同时时，要求求进行必必要的集集中。集集权就是是最高管管理层确确定整个个组织的的战略发发展方向向，规定定上级和和下级之之间的权权

56、限关系系，分权权则是中中下级管管理部门门和一线线生产经经营人员员具有处处理一些些突发性性事件的的权力。集权和和分权统统一的关关键是上上级和下下级之间间通过一一些直接接和间接接的交流流渠道，及时进进行信息息的沟通通，适当当的调整整权限结结构，保保证组织织的战略略发展目目标和组组织的各各项具体体活动之之间形成成有机的的联结关关系。组织结构构的柔性性化还表表现为稳稳定性和和变革性性的统一一。适应应组织结结构不断断变革的的需要，组织结结构分为为两个组组成部分分：一部部分是为为了完成成组织的的一些经经常性任任务而建建立的组组织结构构，这部部分组织织结构比比较稳定定，是组组织结构构的基本本组成部部分；另另

57、一部分分是为了了完成一一些临时时性任务务而建立立的组织织结构，是组织织结构的的补充部部分，如如各种项项目小组组等。柔性化的的典型组组织形式式是临时时团队、工作团团队、项项目小组组等。所所谓“团队”，就是是让员工工打破原原有的部部门界限限，绕过过原有的的中间层层次，直直接面对对顾客和和向公司司总体目目标负责责，从而而以群体体和协作作优势赢赢得竞争争主导地地位。临临时性，往往是是为了解解决某一一特定问问题而将将有关部部门的人人员组织织起来的的“突击队队”，通常常等问题题解决后后，团队队即告解解散。这这种形式式是对那那种等级级分明、层次多多、官僚僚主义组组织的强强烈冲击击。工作团队队，是一一种通过过改变传传统组织织中的高高度集权权，给员员工一定定的自主主权，即即把业务务流程分分解成许许多小段段，每个个人做其其中一份份工作的的方式。这种方方式