采购项目管理XXXX

1、PAGE PAGE 8采购项目管理管理并领导项目项目定义：为获得商定的成果而进行的独特的、阶段性的工作。项目管理理：是一个个项目被被界定、计划、监督、控制和和交付，以此来来实现商商定结果果的过程程。特点缺陷1目标或或结果存在总目目标变更2唯一性性或新颖颖性新内容重复3约束或或时间质量成本本时间，项目的的核心灵活4复杂性性和相互互关联性性必要的简单5变更积极有益益剧烈有害害项目中的的势力和和影响PESTTLE分分析：影影响项目目，预计计变化政治经济社会技术法律环境供应、税税收、激激励政策策、新管管理体系系成长、衰衰退、汇汇率人口、文文化、生生活方式式、动物物权利保保护家畜畜物流、工业化程程度对产

2、产品要求求更新、供供求、设计、互动、在线订订机票重大和缓缓慢、劳劳动法绿色环保保、成本本不节约约波特五力力模型：了解动态态，选择择做法新进入者者：兼并并供应商势势力 市市场内竞竞争 客客户势力力：影响响规范要要求可能的替替代：趋趋势、新新模式铁三角：测量成成功 成成本 质量量时间质量与成成本低质量交交付并不不一定降降低成本本，常常常质量让让步但成成本增加加，提高高质量也也能降低低成本时间与成成本持续运营营的成本本会随时时间而增增加，拖拖时长会会产生重重复成本本，尤其其对环境境敏感的的项目时间与质质量进展慢不不意味着着质量好好，如技技术陈旧旧影响质质量，后后续支持持更加困困难和昂昂贵判断利益益相

3、关者者的影响响影响引起行为为的变化化，改变变人们的的思想、态度和和其他行行为权力是影响的的法定势势力，指指挥员工工、发布布命令、提出要要求。问题：职职位越高高提供的的时间越越少、支支持很快快消失、谨慎使使用命令令方式,易招致致怨恨,作用有有限 势力影响他人人的能力力，来源源于权力力、其他他丰富的的资源、技术资资源利益相关关者矩阵阵门德娄利益相关关者矩阵阵利益程度度低高势力低A最小努力力B保持告知知高C保持满意意D关键人物物项目管理理的方法法输入和输输出斯拉克转转换模型型 控制制：管理理转换输入：资资源时间间金钱原原料 转换 输出出：货物物服务梅勒的项项目转换换模型约束：成成本、时时间、质质量、

4、环环境、法法律、伦伦理、竞竞争、政政治输入：需需求需要要 项项目 输出：得到满满足的需需求机制：人人员、知知识与专专长、资资金、工工具和方方法、技技术转换模型型的局限限：静态态、界定定清晰、以需求求为中心心，将项项目管理理界定为为运作管管理的一一个子集集。品种与数数量定义义项目的的含义项目差异异大，流流程图应应用不了了。依赖赖单件小小批的生生产管理理工具。项目生命命周期：帮助我我们避免免遗漏活活动或停停留在错错误的活活动上停停滞不前前PLC44通用阶阶段1立项2计划编编制和开开发3执行4结束定义思路的形形成和选选择注入生机机的动力力、过程程或热情情清晰定义义项目奠定成功功基础具体运作作核心进展

5、冲突突障碍最艰难进进展慢交交付满足足期望、经验中心创新性思思路调集人员员获得承承诺一致同意意的目标标、粗略略项目定定义合理的成成本资金金计划创建团队队良好关关系任务管理理控制责责任制沟通考核核控制体体系团队会议议和沟通通结构完成目标标工作大量活动动对问题进进行管理理预期成果果交付培训用户户、维护护移交成果果、成功功解散团队队还资源源结果庆祝祝风险选择严格格定义太太早会压压制创新新无机制选选择低回回报项目目将通过过利益相关关者对项项目目标标不认可可团队不和和致项目目偏向或或冲突利益相关关者不参参与计划量大大匆匆执执行分析过多多扼杀动动力铁三角使使偏向转移注意意力问题不确确定利关了解解滞后忽视目标

6、标规划项目偏离离或中止止实现了目目标，但但成功未未得认可可在其他项项目中犯犯类似错错误问题成本分析析等方法法论证项项目项目风格格是开放放、民主主、集权权？谁负责何何时怎样样负责还有动力力否确信进展展顺利何时开始始收尾结果、目目标、团团队意识识、借鉴鉴意义利益相关关者管理理项目未形形成，尽尽管合作作对推动动项目很很重要，但很少少有全程程跟随的的，详细细的管理理可再等等详细识别别，是否否进行大大量活动动未定影响多打打交道多多，管理理很重要要，进展展不顺时时将花大大量精力力定义了成成功，除除交成果果外还要要管理期期望值，传达项项目的成成功，晚晚结束好好解决问题题的技巧巧5种方法法适用的场场合不适用的

7、的情况辅助条件件帕累托分分析20080启动、总总结时，关注许许多问题题一个问题题占主导导问题发生生频率和和后果数数据5W一个关键键问题未未知根本本原因利关者不不愿意用耐心头脑风暴暴一群人需需创造性性解决问问题时解决案清清楚需分分析准备、细细致的管管理模糊数学学与期权权状态复杂杂、未来来不可利利用性解决简单单了解有有限了解数学学原理列温的力力场理论论需要变革革时寻找单一一解决案案需要理解解涉及的的力冲突管理理模型关注自身身 坚持持己见的的程度 竞争 合作 妥妥协 回避避 和解解关注他人人 合作作性解决模式式优点缺点竞争式需尽快采采取措施施、或需需做出不不受大众众欢迎的的决定、或公开开的讨论论不合

8、时时宜并存存在危险险时，凭凭借权力力、地位位、势力力，表明明立场坚坚持到底底，快速速打破冲冲突挫败主动动、不利利授权、心里不不愿、没没调动团队队力量，学不到到决策过过程和解式考虑他人人的需要要和愿望望，事情情不重要要、观点点难改变变、需对对方妥协协时，灵灵活、鼓鼓励宣扬扬其观点要要求使用太频频繁或场场合不当当，削弱弱权威合作式平衡双方方求一致致，决策策执行力，效果好好费时，重重视个人人要求妥协式谈判与均均衡，正正确也让让步，时时间紧、观点难难改变、力量均均衡时，克服问问题，分分离差异异怂恿消极极，引发发新冲突突，很少少关注更更好的解解决方案案，避免式控制不了了局势、大家情情绪激动动、决定定有害

9、时时的最和和的模式式不会让冲冲突各方方满意，用得多多问题也也多，怕怕做决定定，最后后强迫解解决为采购与与物流项项目选择择最佳的的方法采购型项项目主题题：1供应应商管理理或协作作、2外外包、33到低成成本国家家采购、4品类类管理、5采购购组织重重建或再再设计、6培养养采购人人才、77发展风风险与问问题管理理。项目分类类：启动动与定义义项目定义义：完整整描述范围用重大的的可交付付成果记记录项目目的结果果，管理理工作的的重心，完成多多少涉及及哪些部部门集成成哪些体体系进度具体现实实地描述述项目要要素的经经历，说说明完成成日期，如项目目灵活难难界定，则泛泛泛描述资源界定困难难，根据据成本、人员、土地、

10、办公、设备等等预算尽尽早确定定项目精精确具体体的成本本和资源源项目计划划要素1概述与公司目目标相联联系的项项目目标标和范围围2目标项目目标标的更详详描述及及量化方方法3一般方方法描述工作作的方法法，包括括技术和和管理4合同方方面计划的重重要组成成，涵盖盖各要素素关系和和外部合合作方5进度计计划里程碑清清单可最最终分解解成详细细计划，由于反反映了对对进展的的监督，应取得得高层一一致同意意6资源活动或清清单需与与所需资资源（资资金的和和运转的的）结合合，有助助于监督督项目预预算的完完成情况况7人员项目人员员需求、所需专专业知识识水平和和技能8风险管管理项目发生生的问题题、解决决、量化化风险，对潜在

11、在灾难进进行了评评估9评估方方法项目进展展评估、采取措措施从项项目本身身学习经经验制订全面面计划：整合管管理，界界定群体体任务，强加编编制结构构不同项目目团队类类型项目结构构特点优点缺点职能团队队成员向各各自主管管汇报项目完成成团队解解散项目随任任务串联联式转移移评价由部部门经理理给出职能增加加解决问问题职能经理理控制资资源职业发展展道路清清晰控制部门门职责清清晰以遵守职职能而非非最终结结果判断断解决问题题方法单单一专业范围围窄开发脱节节、地盘盘之争轻量级的的多数普通通管理疏忽忽加大协协作程度度更重视职职能而非非结果沟通更加加有效与职能相相同忽视共同同的部门门责任有有助项目目的及时时完成与职能

12、相相同无权影响响重要决决策重量级的的核心成员员是各部部门代表表经理是重重量级人人物重量级经经理对决策过过程资源源目标控控制显著著成员仍向向各自主主管汇报报奖励与责责任和项项目成果果脱节项目经理理具有职职能经理理一样的的地位自治的成员办公公地点集集中只对重量量级经理理汇报解决问题题尺度很很大可以制定定自己目目标真正整合合的跨部部门结构构关注结果果成员无资资源冲突突解决挑战战性问题题迅速完全部门门整合，独立自自主的团团队具广广泛技能能更少控制制，倾向向于初始始项目说说明很少用现现有的过过程解决决方案与他人独独立缺少少与他方方面整合合独特的产产品与过过程解决决方案难难于整合合到现有有业务中中项目评价

13、价与项目目风险管管理计划、进进度安排排和资源源管理关键路径径CPAA表示先后后顺序的的复杂网网络计划评审审技术PPERTT时间的不不确定性性和复杂杂性是关关键，可可获得项项目在某某一特定定日期完完成的可可能性期望时间间=（乐乐观时间间+4最可能能时间+悲观时时间）/6 偏差=(（悲观观时间-乐观时时间）/6) 2图形评审审技术GGERTT不同路径径的概率率是焦点点将信号流流程图理理论、概概率网络络、CPPM、决决策树综综合到一一个框架架中用项目网网络进行行资源计计划：赶工：用CPPM法取取得项目目工期和和成本之之间的最最佳平衡衡。成功实施施的基础础组织织项目组织职能型纯项目型型矩阵型混合型优点

14、岗位职责责清晰向部门经经理单独独汇报忠诚度晋晋升路线线清楚灵活性强强人员可利利用率高高贯彻速度度快每名员工工属于项项目忠诚诚度高只向项目目管理者者汇报，与其他他职能部部门并肩肩工作易于协调调，无两两个管理理者项目透明明：工作作量和成成本减少了部部门膨胀胀的机会会经常性调调整变得得更灵活活和更具具适应性性容许同时时有项目目领导和和职能部部门领导导职能和项项目型的的折中目标一致致组织独立立重要结结构扁平平经理积极极、战略略领导责责任人员位处处显要员工与组组织保持持一致有财务等等支持性性职能部部门，有有活动间间切换的的团队减少项目目结束后后人员重重组问题题，有职职能部门门接收缺点抽调困难难转移员工工

15、产生摩摩擦沟通通不畅，延期滞滞后围绕各个个职位来来组织人人员而不不考虑产产量、产产品项目目或过程程商业流程程重组和和精益理理念的挑挑战流动性大大，降低低员工留留任度负荷难管管，跨项项目多人员不断断重组降降低产量量在项目外外难以获获得资源源变革商务务运作方方式的项项目跨越越项目边边界较难难时间长双向领导导管理困困难决策混乱乱项目经理理难约束束、不胜胜任实现目标标：监督督与控制制收尾与评评估：未未来的经经验系统思维维和关注注流程对WBSS的不同同态度梅雷迪思思和曼特特它的应用用受到项项目需要要和项目目经理想想象力的的制约洛克一种层级级结构或或族谱图图梅勒利用它来来控制，它将项项目分解解为一种种包含

16、某某种结构构的所有有活动界定涉及及活动的的范围并并以某种种方式将将它们组组织起来来是有价价值的，但一心心想创造造一个完完美的层层级结构构也许会会适得其其反。创建WBBS梅雷迪思思和曼特特通过不断断细化的的层次列列出任务务分解，一直持持续下去去，直到到界定出出全部有有意义的的任务或或工作包包，而且且对每个个任务或或工作包包都可以以独立地地进行计计划、预预算、进进度安排排、监督督和控制制奥本黏性步骤骤：重复复进行一一个简单单的程序序而轻易易的创建建，使人人们面临临新项目目时，能能够有条条理地思思考归纳纳，且允允许存在在不同大大小的任任务和理理解上的的差距团队采用用头脑风风暴法思思考出所所有已知知或

17、预测测的活动动，然后后分组再再分组，形成一一个结构构。采购与物物流项目目的工具具和技术术避免项目目失败的的硬因素素决战铁三三角：成成本、质质量和时时间铁三角易易测量：可较精精确地测测量时间间和成本本，可针针对规范范要求测测量质量量。对小型土土木工程程、建筑筑或资本本设备项项目，铁铁三角是是很合理理的起点点对于许多多项目，它是整整体的组组成部分分之一，利益相相关者对对铁三角角的要求求是项目目管理中中的一部部分向利益相相关者说说明铁关关系有助助于争取取更多时时间和金金钱，并并掌握更更改规范范要求和和质量的的主动性性权变理论论源于情景景适宜法法，适用用性取决决于两因因素：管管理形式式、情景景控制（管

18、理成成员关系系、任务务结构、职位权权力）注定失败败的过程程失败原因因失败方式式项目组织织并非必必须，为为特定任任务或环环境而创创建是错错误的。高层的支支持不足足任命不合合适的人人作为项项目经理理计划不善善无法吸取取经验并非由执执行人员员进行评评估计划不充充分就开开始宽松期间间调走人人员，导导致不足足审计人员员不愿开开展详细细评估为达高效效而中止止一段时时间后在在继续因缺乏风风险管理理而无法法确定问问题产生生的原因因1不按总总体工作作量优先先排序2使发起起人和利利益相关关者成为为被动角角色3成立日日常委员员会以关关注管理理流程4持续妨妨碍项目目组成员员5当中途途加入大大量新的的可交付付成果时时，

19、希望望项目经经理能够够接受一一种文化化6在中途途多数可可交付成成果成形形时，让让新利益益相关者者加入，询问其其观点7鼓励发发起人非非正式认认可，不不强迫其其正式签签署8让项目目经理承承担多数数责任但但无权9含糊描描述可交交付成果果，发发起人和和审查方方反复重重新确认认10建立立项目并并快速运运作采购和物物流项目目的失败败因素资金消减成本本、产品品交付绩绩效，很很少关注注其他形形式的价价值。预预算少、紧张和和缺乏灵灵活性利益相关关者对内部的的赞同、遵从、支持和和承诺，管理外外部，内内外信息息的强烈烈需求在组织中中的位置置依赖于其其他职能能制定的的规范要要求所造造成的内内部阻碍碍而妨碍碍了创新新。

20、采购购面临的的挑战和和成果可可见性低低，难被被了解。物流可可视性好好走向成功功的流程程传统采购购型重复变化化型最大变革革型定义技术稳定定、规范范清晰、定义好好的目标标，以最最低成本本获取合合适的东东西由于采购购给组织织带来变变化，而而形成竞竞争优势势、工作作效率、生产成成本发生生变化的的项目创建一新新采购部部门或供供应商协协作流程程或新采采购人才才库，跨跨部门、与利益益相关者者关系复复杂、目目标长期期模糊，具长远远价值挑战风险险项目熟悉悉，不重重视利益相关关者不愿愿改变，无力找找到实现现方法，一旦熟熟悉不重重视 走入歧途途、交付付不成、错过里里程碑、交付产产品无用用、目标标过时、错误方法承担领

21、导导控制责责任的团团队，各各司其职职，甘特特图、网网络分析析、职责责分配图图、软因因素、PPRINNCE22高层支持持，6或品类类管理购买电子子采购软软件、绘绘制供应应商管理理流程、撰写一一份简要要的政策策理解目标标、强大大而灵活活的控制制、有效效的变革革管理、仍然关键键计划和时时间表沟通监督和反反馈客户咨询询某阶段需需要解决决一些问问题项目环境境、高层层支持，提供适适应环境境的能力力和愿望望是核心心客户咨询询：沟通通，确保保认可成成功，监监督和反反馈技术任务务解决问题题及合适适的团队队客户接受受度高层支持持合适的团团队沟通：管管理利益益相关者者不太重要要技术任务务项目使命命、高层层支持集合小

22、组组人员更更直接项目使命命太过详细细的时间间表和计计划客户咨询询：变化化大项目使命命：较灵灵活目标和过过程：很很灵活，降低了了详细时时间表和和特定技技术能力力的重要要性。解解决问题题不重要要，与计计划的偏偏差不会会产生严严重后果果。监督和反反馈：必必须灵活活促进创创新WBS的的适用性性分配任务务管理时间间挑战成本本识别出多多数活动动软活动和和新领域域难于细细化，最最后执行行阶段的的细节难难于识别别项目某一一部分是是以前做做过的最低层次次结构清晰晰的WBBS完整的早早期活动动的WBBS，将将来的活活动却是是高层次次的高层级上上的WBBS，在在识别出出的知识识方面存存在差距距有助于项项目成功功的软因因素有效组织织走向成成功项目组织织与管理理的新范范例学习型组组织与成成功的项项目知识管理理：企业收收集管理理和使用用知识的的方式，主动的的行为，要想获获得成功功，需要要对知识识进行积积极管理理。知识管理理3领域域执行一定定流程评估和吸吸收成果果、与能能提供或或产生新新思想的的人们联联系、对对公司信信息资源源执行满满意的管管理程序序建立组织织结构、分配职职责提高个人人运用知知识管理理工具的的能力，促进学学习过程程使用各种种工具搜索有关关资源、提高分分析数据