项目集成管理

1、PAGE PAGE 30（2）项目的集成管理2-1 项目管理的宏观视角2.10：集成管理的概念在项目管理九大知识体系中，集成管理是最难定义，也是最难把握的概念。学术界的各种论著对此颇有分歧。一些学者把集成管理视为九大知识领域的门槛，在入门之初就首先介绍，以便读者能够从一个高屋建瓴的角度进入项目管理的其他领域；还有一些学者认为集成管理是九大知识领域的压轴戏，应该放在最后论述，以便读者能够对其他各领域有个总结性的概括。但是无论如何，我们首先要明白的是：什么叫做集成管理？如果从行行为主义义的观点点来看问问题，整整个项目目管理的的过程只只体现为为集成管管理，没没有管理理领域之之分。而而项目管管理知识识

2、体系之之所以分分解为九九大知识识领域，更多地地是为了了在学习习的时候候便于理理解和沟沟通，而而不是为为了以此此作为指指导实践践的规范范。理解这这一点，无论对对项目管管理的培培训者还还是学习习者都很很重要，我们希希望培养养出来的的项目经经理，不不是按图图索骥的的教条主主义者，而是能能够把所所有的知知识领域域嚼碎了了吞下去去，然后后变成一一个集成成的管理理体系吐吐出来。也就是是说，希希望每一一个成功的的项目经经理，本身就就成为一一个集成成者，拥拥有自我我集成管管理体系系的能力力。由此推论论，集成成管理并并不是一套约约定俗成成的概念念和知识识，而是是体现为为一种观观察问题题的观念念和解决决问题的的方

3、法，最终体体现为一一种理解解和实施施的能力力。在当当今所有有涉及项目目管理的的出版物物中，很很少有能能够把集集成管理理描述得得很透彻彻的，道道理就在在于此。这一方方面说明明，集成成管理本本身就不不属于一一个可以以清晰定定义的概概念，另另一方面面也说明明了削足适适履的方方法的失失败。我建议，读者在在进入后后面的八八个知识识领域之之前，一一定要仔仔细地通通读本章章，以便便获得宏宏观理解解问题的的观念和和方法。然后，在完成成八大知知识领域域的章节节之后，再回过过头通读读一遍本本章，那那时你将将能体会到画龙点点睛的效效果，体体验到融融会贯通通的感觉觉。不信信你试试试看。2.111：框架式式横观纵纵览从

4、图-11.322中，我我们可以以鸟瞰整整个项目目管理知知识体系系的完整整框架，也可以以看到九九大知识识领域与与五个管管理过程程之间的的交错关系系。项目启动动阶段的的主要任任务是决决策立项项，涉及及的领域域首先是是项目的的范围。范围的的核心问问题是决决定做什什么，不不做什么么，这也也是一个个项目立立项最基基本的决决策。做做什么的的决策取取决于对对项目效效益的评评估，这这离不开开与项目目干系人人的沟通通协调，使他们们的共同同利益达达到最大大化。而而不做什什么的决决策则取取决于对对项目风风险的评评估，一一件事情情尽管会会产生效效益，但但是如果果它的风风险大于于效益或或超出项项目干系系人的承承受能力力

5、，则宁宁愿放弃弃不做。因此，范围的的取舍实实际上是是通过效效益与风风险的对对比来决决定的，而整个个权衡利利弊的综综合分析析过程，构成了了集成管管理的重重要内容容。项目计划划阶段贯贯穿整个个九大知知识领域域，由此此可以看看出它是是整个项项目管理理中最重重要的环环节。在在项目管管理知识识体系中中，唯一一可以通通过理论论学习掌掌握的技技能只有有计划，而其他他无论是是决策还还是控制制，都需需要在实实践中感感悟，单单凭理论论知识是是不够的的。项目目计划阶阶段最能能体现集集成管理理的特点，评价项项目成功功的是一一个满意意值，体体现为一一个综合合性指标标，而不不是多快快好省中中的任意意一个最最优化的的独立指

6、指标，这这需要我我们站在在一个宏宏观的立立场上综综合考虑虑问题，使各领域域的独立计计划相互互衔接，最终集成成为一个个综合性性的满意计划划。项目实施施阶段虽然然在项目目实际进进展中占占有最长长的时间间和最多多的资源源，但是是这个阶阶段的知知识含量量却相对对较低。实施就就好比驾驾驶汽车车的加油油门，是是比较简单单的操作作。它具具体体现现为对团队成成员的授授权和激激励，保保障质量量和保障障供应，涉及人人力资源源管理、信息沟沟通管理理、质量量管理及及采购供供应管理理四大领领域。集成管管理的作作用是在在实施过过程中协协调四者者的关系系。项目控制制阶段在时时间坐标标上与实实施阶段段同步，正如汽汽车驾驶驶时

7、加油油、控速、转动方方向盘往往往是同同时操作作的。控控制是针针对计划划进行的的，控制制的对象象就是实实际绩效效相对于于计划的的偏差，因此控控制涵盖盖了计划划所涉及及的所有有领域。控制如如同计划划的影子子，只要要有计划划的地方方，就会会有控制制的必要要。与在在计划领领域扮演演的角色色一样，集成管管理在控控制阶段段发挥非非常关键键的作用用，任何何局部的的变更调整整都会引引起其他他领域的的连锁反反应，因因此其操操作必须须从宏观观的角度度去把握握，使局局部的调调整服从从整体目目标，形形成综合合控制。项目收尾尾阶段主主要体现现在合同同的收尾尾。项目目的合同同基本上上分为两两类，一一类是与与供应商商和分包

8、包商之间间的合同同，收尾尾工作包括括质量保保证款的的支付和和合同纠纠纷的处处理等，涉及及采购供供应管理理；另一一类是与与项目客客户之间间的合同同，涉及及到本项项目的验验收，属属于集成成管理。项目收收尾还涉涉及一项重要要内容，就是整理理项目文文档，建建立检索索系统，为今后后的项目目留下历历史信息息。2.122：滚动式循循序渐进进集成管理理的宏观视角角，首先先意味着着用动态态的眼光光看待问问题。项目的渐渐进性的的特点说说明，项项目计划划需要经过一个由粗粗到细、不断完完善的过过程。图图-2.12显显示了项项目计划划在频繁繁的反馈中不不断变更更，滚动动完善的模模式。一项计计划在初初定时也也许比较较粗糙

9、，经过实实施校正正、控制制反馈之之后，提提出变更更需求，再将变变更之后后的计划划输入实实施过程程，在进进一步的的控制反反馈后，再一次次提出变变更完善善的需求求。这这个循环环往复的的过程有有可能会会贯穿项项目始终终，如果果我们熟熟悉了这这个过程程，就不不会对后后面章节节计划编编制流程程中频繁繁出现的的计划变变更和变变更申请请而感到到迷惑了了。项目计划划由粗到到细的滚滚动模式式，经常常用于范范围说明明书、工工作分解解结构、活动定定义、项项目预算算的编制制流程。我们用用一个虚虚拟的年年度预算算来说明明这一滚滚动操作作的过程程：上年度冬冬季，编编制全年年四个季季度的初初级预算算，同时时编制完完成春季季

10、的月度度中级预预算，和和一月及及二月的的每旬详详细预算算；二月中旬旬，编制制第二季季度的月月度中级级预算，以及三三月和四四月的每每旬详细细预算。然后在在三月中中旬编制制五月的的每旬详详细预算算；五月中旬旬，编制制第三季季度的月月度中级级预算，以及六六月和七七月的每每旬详细细预算。然后在在六月中中旬编制制八月的的每旬详详细预算算；七月中旬旬，编制制第四季季度的月月度中级级预算，以及九九月和十十月的每每旬详细细预算。然后在在九月中中旬编制制十一月月的每旬旬详细预预算；十月下旬旬，编制本本年度最后一一个月的的详细预预算和次次年四个季季度的初初级预算算，十一一月底之之前编制制完成次次年春季季月度中中级

11、预算算，以及及一月和和二月的的详细预预算。整个过程程有点像像编写书书的提纲纲。一本本书有部部、章、节三级级提纲，后面的的二级提提纲会随随着一级级大纲的的推进而而逐步展展开，而而三级提提纲将随随着二级级提纲的的推进而而逐步细细化。中国管理理人员有有句口头头禅：计计划赶不不上变化化。这句句话揭示示了他们们所处的的两难境境地。前前景不确确定因素素太多，迫使计计划不得得不编得得很粗，以便留留下变更更的弹性性；可是是计划的的粗糙又又为实施施过程制制造了大大量新的的不确定定因素，迫使计计划不得得不反复复修改。这个按按下葫芦芦浮起瓢瓢的被动动局面最最后导致致了一个个灾难性性的后果果：计划划变成了了毫无威威信

12、的文文字游戏戏，谁也也不认真真对待了了。计划划的滚动动完善模模式，把把计划失失控的被被动变更更，变成了了可控的的主动变变更，可可以有效效地解决决上述矛矛盾。计计划随着着不确定定因素的的逐步明明朗而由由粗变细细，循序序展开，可以同同时兼顾顾计划的的刚性和和弹性、前瞻性性和反馈馈性、精精确性和和准确性性等诸多多要求。2.133：领域域间互动关关系集成管理理的宏观观视角，还意味味着关注注各领域域之间的的互动关关系。整个项目目的进展过程程，不可可避免地地渗透着着诸多要要素的互互动影响响。工期的的变化会会影响到到成本和和质量，成本预预算的变变化也会会影响到到质量和和工期；质量标标准的变变化会影影响工期期

13、和成本本。三条条约束边边界的变变动置换换，可能能是被动动的，也也可以是是主动的的；更重重要的是是不同要要素的相相互影响响力之比比在不同同情况下下是不同同的，这这一切构构成了项项目管理理知识体体系中最最具挑战战性的内内容。如果你仅仅仅能够够看到项项目各要要素之间间的互动动关系，说明你你只是一一个三流流的项目目经理；如果你你能够区区别互动动要素中的主动和被被动关系系，那么么你可以以成为一一个二流流的项目目经理；如果你你还可以以判断出各类要要素在不不同时间间段的主主要和次要关系系的转化化，才有有资格称称之为一流流的项目目经理。三流的项项目经理理是算数数级，能够发发现变化化的产生生；二流流的项目目经理

14、是是代数级级，能够够发现变变化之间间的因果果关系；一流的项项目经理理是导数数级，能能够发现现变化中中的变化化趋势。本节旨在在提供一一种把握握全局的的宏观视视角，希希望读者者不要被被狗咬尾尾巴的文文字游戏戏弄昏了了头。本本章2.31节节，会帮帮助你从从各领域域计划的的衔接点点中理清各种要要素间互动关关系。2.144：角色色的定位转转换集成管理理的宏观观视角，还意味味着角色色的准确确定位和和灵活转换换。项目经理理只是一一个职务务，这个个职务扮扮演的角角色是经经常发生生变化的的。面对对项目发发起人（老板），你是是决策的的执行者者，可是是面对团团队员工工，你又又是决策策的拍板板者；面面对客户户，你是是

15、供应商商或服务务提供者者，把他他们当上帝帝供着；可是转转身对你你的供应应商，你你又变成成了客户户，被他他们当上帝帝供着；面对发发包商，你是投投标者；可是面面对分包包商，你你又变成成了发包包者。如如果你的的项目来来自高层层领导的的指令，也许你只只代表一一个临时时的团队队，如果果你的项项目来自自与客户户签的协协议，你你就代表表一个法法人组织织。在面面对职能能部门经经理的时时候，如如果你是是一个强强势项目目经理，他们会会把你当当作客户户，如履履薄冰地地侍奉着着你；如如果你扮扮演一个个弱势项项目经理理，在他他们眼里里就是一一个受气气包，是是为他们们抵挡客客户指责责的挡箭箭牌。准确地把把握角色色的转换换

16、太重要要了，立立场的变变化会使使你用不不同的视视角去看看待管理理中的要要素。同同样一份份投入产产出的数数字帐，当你作作为投标标者把它它交给发发包商时时，它就就是成本本估算，构成你你整个项项目的成成本约束束；可是是你转身身面对分分包商的的时候，它切出出的部分分就变成成了你的的内部预预算，成成为对方方的成本本约束。上级领领导给你你规定的的期限，就是你你项目的的时间约约束，而而你给供供应商规规定的交交货期限限，是你你工期计计划中的模块，但但构成了了他的时时间约束束。同一一份范围围说明书书，把它它交给客客户，是是你的服服务建议议书或产产品说明明书；换换个格式式改一下下，交给给供应商商，就是是你的采采购

17、需求求说明书书；把它它交给发发包商，是你的的标书，换个语语气改一一下，交交给分包包商，是是你的招招标说明明书。两面派，在中国国人嘴里是是个贬义义词。可可是这个个世界上上谁不是是两面派派？你在在儿子面面前是父父亲，在在父亲面面前是儿儿子；在在老师面面前是学学生，在在学生面面前是老老师；在在领导面面前是下下级，在在员工面面前是上上级。面面对不同同的对象象，不当当两面派派行吗？你敢拿拿训斥儿儿子的面面孔去对对付老子子吗？能能用对待待妻子的的情调对对待女秘秘书吗？一个人人一天不不知要变变多少次脸脸，可以以说，没没有学会会当两面面派，就就没有学学会如何何做人，更不用用说学会会当一个个项目经经理了。2.1

18、55：时空空的两维维优化人们常常常把商场场比作棋棋局，项项目其实实也是棋棋局。下下一盘棋棋就是一个个完整的的项目管管理实战战演习。从图-2.115中我们们可以看看到，一一盘棋的的输赢，取决于于对弈的的双方在在时间和和空间这这个两维维坐标上上的运筹筹优化水水平。两个棋手手对弈，双方拥拥有的资资源相等等，机会会也均等等。你有有一对车车马炮，我也有有一对车车马炮；你一次次走一步步，我也也一次走走一步；你的马马走日，我的马马也不能能走田。可是为为什么还还会分出出胜负呢呢？赢者者赢在那那里？首先赢在在资源供供应的时间间步骤上，先拱卒卒还是先先出车，后果大大相径庭庭，赢得得主动的的先机就就在挪子的先后后顺

19、序；其次赢在在资源配配置的空空间布局局上，当当头炮还还是卧槽槽马，作用天壤壤之别，占据优优势的奥奥妙全凭凭摆棋的组合定位位。项目管理理的道理理亦然。我们在在概论中中提及，项目管管理有爹爹有妈。爹是系系统工程程，妈是是优选程程序。系系统工程程关注的的问题主主要是资资源在空空间上的的优化配配置，优优选程序序关注的的问题主主要是时时间上达达到目标标的优化化步骤，空间上上的优化化达到经经济目标标，时间间上的优化追追求效率率目标，经济加加上效率率，结果果是效益益的最优优化。项项目管理理的所有有精华，无不体体现于此此。在后面的的章节中中，我们们会反复复涉及到到时间和和空间的的优化问问题，例例如，时时间管理

20、理中的关关键路经经，就是是资源在在时间和和空间上上的最佳佳结合点点；成本本管理理理论在空空间上的的扩展与与时间上上的伸延延，追求求项目整整个生命命周期的的最低成本；成本预预算中切切段分配配法与切切块分配配法的结结合，可以提高高资金的的使用效效率；采采购供应应管理中的的零库存存概念，是订购批批量比例例与交货货准点及时相结结合的目目标结果果。如果读者者能够在在本章节节就使自己站到一个个可以从从宏观上上把握时时空优化理理念的高高度，那么当你你进入后后面章节节的具体体细节中中去的时候候，就会会觉得心心有灵犀犀，游刃刃有余了了。2.166：管理的科学思路路西方人倾倾向于把把管理当当作科学学，中国国人倾向

21、向于把管管理当作作艺术。且不论论管理到到底是科科学还是是艺术，我们首首先需要要明白的的是，管管理科学学到底有有什么特特点？图-2.16表达了了管理科科学的基基本思路路：复杂的事事情简单单化。简化的的最有效效手段就就是分解解，把一一个复杂杂的东西西分解为为最基本本的单元元，进行单独独研究。人体是是世间最最复杂的的系统，西方的的科学为为了研究究人体，把人大大卸八块块，分解解为独立立的大脑脑、心脏脏、骨骼骼、肠胃胃，然后后设置标标准化的的环境进进行孤立立研究。在管理理中也同同样，把把一个复复杂的项项目或工工程分解解到最基基本的工工作，再再把这个个最基本本的工作作研究透透彻。简化的事事情数量化。量化意

22、意味着用用全世界界通用的的数学语语言建立立统一的的标准，它带来的最最大好处处就是易易于比较较，便于于沟通。没没有这种种标准化化的语言言，人们们将永远远被纠缠缠在哪张纸更更薄，哪哪把刀更更快，谁谁比谁干干的更好好之类的的争论中中。量化在在管理中中还有一一个好处处，就是是可以设设置临界界值，以以便对事事物变化化的性质质和趋势势做出判断断。如果果没有建建立在量量化尺度度上的临临界值，我们如如何诊断断高血压压，发烧烧，近视视眼？我我们如何何判断一一个产品品是合格格还是不不合格？一个计计划是完完成了还还是没完完成？我我们在后后面的章章节中将将会反复复提到临临界值的的作用，它等于于为一个个控制系系统装上上

23、了扳机，可以把它它变成一一个自动动控制系系统。量化的事事情专业业化。量化的的手段为为抽象事事物的共共性和规规律性提提供了方方便，而而一旦事事物的规规律性被被认识到到了，就就可以成成为专业业化的程程序。专专业化的的最大好好处就是是可以简简单重复复，而人类生生产力进进步的最最大原动力，就来自自于简单单重复。当一件件事情简简单到可可以机械械重复的的地步时时，不就就变成了了谁都能能胜任的的简单劳劳动了吗吗？如果果事情简简单到谁谁都能闭闭着眼睛睛干，不就可可以统统统交给机机器或电电脑去干干了吗？多快快好省的的效果正正是这样样产生的的。专业的事事情模块块化。把把专业的的程序固固化为模模块，等等于继承承了凝

24、结结前人劳劳动的成成果，它它缩短了了人类的的学习曲曲线，不不但能使使效率进进一步提提高，而而且可以以用集成成模块的的方法增增强对付付复杂事事情的能能力，把把复杂的的决策变变成了简简单的选选择。例如，药方就就是专业业化的模模块，如如果你得得了复杂杂的综合合症，医医生对付付你的最最好办法法就是拼拼药方。你第一一次起草草一份采采购合同同也许颇颇费周折折，但是是第二次次就省事事多了，你只要要把上次次的合同同文本找找出来，在上面面略为改改动即可可完成。这就是是模块，电脑里里叫做模模版。软软件行业业里有千千千万万万这样的的模版，编制一一个大型型的复杂杂程序，只要在在关键地地方花点点功夫，大部分分地方都都是

25、用拼拼接模版版完成的，这就就使编程程的效率率大大提提高。另外，模块化化还体现为为一种管管理思维维方法，就是我我们在后后面提到到的框架架式思维维。例如刘刘易斯决决策模型型、3WW+3HH提问法法、SWWOT分分析法等等，我们们也可以以把这种种框架式式思维模模式称为为思维模模块。了解了管管理科学学的思路路，我们们可以总总结出科科学的好好处了：它易于于沟通、便于学学习、长长于计划划，可以以大批量量生产标标准化的的管理者者。因此此我们需需要用科科学态度度去学习习项目管管理，用用专业量量化的术术语进行行沟通，用科学学的方法法去制定定计划。但需要要提醒读读者的是是，科学学不能包包打天下下，在决决策、实实施

26、、控控制阶段段，在集集成管理理、人力力资源管管理和风风险管理理这类高高度灵活活的领域域，如果你你完全按按照科学学的教条条去办事事的话，一定会会饱尝挫挫折。管管理毕竟竟是一门门人文学学科，在在这些领领域里，往往需需要艺术术手段的的补充。科学追求求共性化化的抽象象，艺术术讲究个个性化的的具体，科学的的手段是是分解，艺术的的手段是是集成。西医讲讲究科学学，把人人视为一一个器官官的组合合，中医医讲究艺艺术，把把人当作作一个完完整的系系统。我我们在学学习项目目管理知知识的时时候，不不妨像西西医一样样，把它它分解为为九大知知识领域域，独立立研究，抽抽象规律律；但是是在具体体的实践践中，你你必须像像中医一一

27、样，把把整个项项目当成成一个集集成的系系统，用用艺术的的态度去去综合考考察，具具体分析析。学习和实实践是两种完全全不同性性质的活活动，因因而使用用的手段段截然不不同。学学习你最最好用科科学手段段：分解、量化、模块化化；而实实践你得得讲究艺艺术方法法：集成成、综合合、具体体化。一一把钥匙匙开一把把锁，千千万不能能把这两两种手段段用错了了地方。艺术观观念靠领领悟，如如果我们们都靠摸着石石头过河河来领悟悟项目管管理知识识，会大大大降低培培训的效效率，无无法批量量化地生生产项目目经理；可是如如果你教教条地用用科学的的方法去去实践，把项目目果真当成成分解的的模块对对待，那那么你就就只配纸纸上谈兵兵，重蹈

28、蹈赵括、马谡的的前辙。本书是供供大家学学习的，因而以以介绍科学学的观念和和方法为主，至至于管理理中的艺术术，只能能由读者者在实践践中自己己领悟了了。2.177：项目目的环境境因素项目的环环境因素素在PMMBOKK-20004中中文版中中被直译译成“事业环环境因素素”（Ennterrpriise Envviroonmeentaal FFacttorss），这这显然不不符合中中国人的的语言习习惯，显显得晦涩涩难懂。不过出出于规范范化概念的的考虑，本书在在涉及这个个术语时，还是是以PMMBOKK的中文文版翻译译为准。事业环境境因素是是PMBBOK-20004版提提出的一一个新概概念，指指的是在在项目

29、计计划编制制之前就就已经形形成的背背景因素素，它们们是客观观存在的的，不以以项目经经理和项项目团队队的意志志为转移移。因此此，在项项目规划划中，它它们常常被被作为前前提条件件输入项项目的计计划编制制流程。事业环境境因素的的涵盖面面包罗万万象，绝绝大部分分的因素素来自项项目组织织外部，但也可能能有少部分分会来自组组织内部部。最经经常对项项目规划划和实施施产生影影响的环环境因素素有：自然环境境。如地地理位置置、自然资资源、自然灾灾害、季季节、气气候、污污染等；市场行情情。如价价格水平平及波动动趋势，供应商商的背景景，供求求关系状状况等；法规和标标准。如如国家法法律和政政策，行行业规范范，通用用的产

30、品品质量标标准等；社会文化化背景。如语言言、信仰、文化、消费习俗俗、信誉环环境、社会秩秩序等；基础设施施条件。如交通通、通信信、能源源、教育育、卫生生、安全全等设施施的现状状；技术发展展程度。如项目目的技术术定位，可持续续开发的的潜力，替代技技术的情情况；现行管理理体制。如项目目团队所所属企业业的所有有制、组组织架构构、权益益结构、指挥序序列；外部信息息资料。即项目目组织可可以从外外部获得得的数据据资料，其可以以是前人人留下的的历史信信息，也也可以是是标杆企企业的经验及教教训，或或竞争对对手的情情报及动动态。刚性约束束条件。例如某项项群众性性活动的的预定日期期（刚性性期限），客户提提出的质质量

31、标准准，政府或领领导批准准的预算算等。笔者亲手手或主持持编制过过的项目目计划书书或商务务计划书书不下一一百。作作为经验验之谈，编制项项目计划划的核心心技术就是是准确地地设定假假设前提提和约束束条件。例如在在一个投投入产出出的预算算模型中中，所有有因变量量的函数数值都是是在假定定某些变变量的基基础上获获得的。如果你你想建一一个电子子商务网网站，这这个项目目计划的的可行性性，将建建立在一一系列假假设前提提和约束束条件的的基础之之上。首首先估计计潜在的的网民有有多少，其次评评估他们们中间愿愿意在网网上购物物者的比比例，平平均每人人次的消费额额，多少少带宽足足以支持持他们同时时上网浏浏览操作作，等等等

32、。在在这诸多多的假设设前提和和约束条条件中，只要有有一个估估计走了了眼，就就足以让让投资者者血本无无归了。相对于PPMBOOK-220000版，PPMBOOK-220044版做了了两个改改动：把假设前前提、约约束条件件和历史史信息这这三项最最经常输输入计划划流程的的依据，用一个个事业环环境因素素的概念念一网打打尽了；把项目经经理必备备的知识识结构从从三项改改为五项项，增加加了人际关关系处理理能力，和对环境境的理解解和适应应能力。这说明，改进后后的项目目管理知知识体系系比以往往更加注注重项目目经理宏宏观把握握问题的的能力，更多地地赋予了了他们跳跳出项目目本身去去观察问问题的思思维角度度。2.18

33、8：组织织的过程程资产组织过程程资产（Orgganiizattionnal Proocesss AAsseets）也是PPMBOOK-220044版提出出的新概概念，这显然也也是一个个晦涩的的直译，不符合合中国人人语言习习惯，不不解释难难以直观观理解。它的含含义是指指一个学学习型组组织在项项目操作作过程中中所积累累的无形形资产，其包括括但不限限于以下下内容：项目组织织在项目目管理过过程中制制定的各各种规章章制度、指导方方针、规规范标准准、操作作程序、工作流流程、行行为准则则、工具具方法等等；项目组织织在项目目操作过过程中获获得的经经验和教教训，其其中既包包括已经经形成文文字的档档案，也也包括留

34、留在团队队成员脑脑子中没没有形成成文字的的思想；项目组织织在项目目管理过过程中形形成的所所有文档档，包括括知识资资料库、各类文文档模版版、标准化化的表格格、风险险清单等等；项目组织织在以往往的项目目操作过过程中留留下的历历史信息息。PMMBOKK提到的的历史信信息有两两类，外外部其他他组织留留下的历历史信息息，属于于事业环环境因素素；而由由本组织织积累的的历史信信息，则则属于组组织的过过程资产产。一个项目目组织也也许在第第一次投投标时没没有人懂懂得如何何制作标标书，不不得不借借助咨询询顾问的的帮助。可能第第一次投投标的结结果没有有中标，但是组组织并非非一无所所获。第第一次投投标留下下的标书书模

35、版，无疑成成为以后后历次投投标的范范本。团团队成员员由此而而学会了了如何高高效地制制作标书书，他们们只需在在原来标标书模版版的基础础上修改改完善，就就会编制制出质量量越来越越高的投投标文件件，以至最最后完全全有资格格充当指指导别人人编写标标书的咨咨询顾问问了。这这个世界界上大部部分的咨咨询顾问问公司，都是依依靠自己己组织或者者其他组组织的过过程资产产挣钱的。在现实中中，组织织过程资资产的积积累具体体表现为为一个循循环往复复的更新新过程，每一轮轮计划编编制和控控制过程程，组织织过程资资产都会会被更新新，然后后更新后后的过程程资产又又被再一一次输入入下一轮轮计划编编制和控控制过程程，不断断作用于于

36、项目的的实施。组织过程程资产的的累积程程度，是是衡量一一个项目目组织管管理体系系成熟度度的重要要指标（请参见见质量管管理章66.366节：管管理体系系的成熟熟度）。也许每每一个项项目组织织在实践践中都会会形成自自己独特特的过程程资产，这些独独特的无无形资产产，构成成了组织织的核心心竞争力力。2-2 项目启启动与决决策立项项2.200：决策立立项三件件事项目的立立项决策策最能体体现集成成管理的的特点，它的过过程表现现为对其其他各个个领域专专业信息息的模糊糊处理及及综合判判断。从从图-22.200可以看看到，项目的的立项决决策主要要涉及三三件事：确立并优优化目标标：论证项目目的目标标与宗旨的的合理

37、性性和现实实性，如如果目标标不止一一个，还还需要对对这些目目标进行行优化排排序，确确定优先先目标及及关注的顺序。协调干系系人利益益：项目的的干系人人在新版版的PMMBOKK中又被被称为项项目的利利害相关关人，他他们在项项目利益益上既有相相同点，又有分分歧点，立项的的成败在在很大程程度上取取决于他他们是否否找到利利益的最最大公约约数。同同时，项项目干系系人的利利益以及及对项目目的影响响力也不不是均等等的，有有人利益益大作用用力小，有人人利益小小作用力力大，因此对对他们也也需要进进行优化化排序，对那些些利益大大影响力力也大的的干系人人给予更多多的关注注。协调调干系人人的利害害关系，更多属属于艺术术

38、，我们们很难从从中提炼炼出具有有共性的的规律，只能具具体问题题具体分分析。权衡利弊弊及优劣劣：决策的的程序最最终可以以归结为为两个环环节，一一是“谋”，二是是“断”。谋者者陈之利利弊，断断者权之之利弊。也就是是说，出出谋划策者制定定解决问问题的各各种备选选方案，提交给给有权拍拍板的领领导，分分别陈述述每一个个方案的的优点和和弊端，让后者者在权衡衡利弊的的基础上上做出决决断。在在目标既既定的情情况下，这个决策策的权衡衡实际上上集中于于两点：一是利利益与风风险的评评估，二是优势势与劣势势的判断断。2.211：确定项目目的目标标项目不可可能在一开开始就注注定成功功，因为为实施过过程具有有很大的的不确

39、定定性。但但是项目目有可能能在一开开始就注注定失败败，如果果你选错了了目标。一个项项目的成成功，有有两个要要素缺一一不可：一是做做正确的的事，二二是正确确地做事事。前者者涉及目目标问题题，后者者涉及方方法问题题，如果果前一个个问题没没有解决决，后面面正确的的方法只只会使结结果南辕辕北辙，无异于于高效率率地干一一件蠢事事。图-2.21所示，横坐标标是目标标轴，越越左离目目标越远远，越右右离目标标越近；纵坐标标是执行行力，越越高执行行力越强强，越低低执行力力越弱。从四个个象限的的推演结结果，我我们可以以看出成成功的概概率只有有四分之之一，而而失败的的概率要要三倍于于成功。现实中由由于目标标错误而而

40、造成的的失败项项目数不不胜数，成千上上万亿元元的学费，应应该买得得起一个个深刻的的教训：项目决决策的首首要问题题，是定定义目标标。那么为什什么很多多项目没没有定义义目标呢呢？一个个原因是是所有决决策者都都想当然然知道自自己在干干什么，认为没有有必要讨讨论；另另一个原原因是他他们对自自己干的的事情认认识不一一，且沟通不不畅无法法达成统统一。因因此为定定义目标标而进行行充分的的沟通讨讨论是十十分必要要的，至至少在以下两两个问题题上必须要要有明确确的答案案：一是是项目需需要达成成什么结结果？二是衡量量项目成成功的尺尺度是什什么？尤其是是第二点点，经常常被人所所忽略。例如，目目前某些些国营银银行、公公

41、立医院院和公立立学校，推出了了一些旨旨在创造造经济效效益的项项目。实实施的效效果也非非常不错错，有效效地扭转转了亏损损的局面面，既为为国家创创造了利利税，也也为自己己积累了了发展的的资金。可是这这些项目目真是成成功的吗吗？有谁谁对这些些盈利项项目的目目标提出出过异议？公立服务务设施的的目的是是什么？是为社社会中的的穷人服服务。高高收入的的人群可可以从私营企业业那里获得得优质高高价的服服务，而而国家动动用公共共资源的的意图，就是为为使那些没没有能力力获得高高价服务务的穷人人获得最基基本的照照顾。这这在全世世界每一一个国家家都是人人所共知知的常识识。要么么为什么么全世界界的国有有企业都都亏损，难道

42、是是偶然的的吗？因因为社会会资源的配置原则则，决定定了国有有企业不应应该以盈盈利为目目的，否否则既是是对同类类纳税民营营企业的的不公，也也是对社社会弱势势群体的的失责。可是，上述项项目“成功”地获得得经济效效益的结结果是什什么呢？是低收入入人群看看不起病病了，上上不起学学了，被被从嫌贫贫爱富的的银行扫扫地出门门了。私私营企业业唯利是是图无可可厚非，可是若若连国有有企业也也唯利是是图了，那么谁谁去为穷穷人提供供服务呢呢？同时时，私营营企业凭凭什么要要缴税去去供养与与自己争争夺高端端客户的的竞争者者？这样大是是大非的的目标问问题，难难道不应应该讨论论吗？可可是为什什么没有有讨论呢呢？因为为决策者者

43、们想当当然认为为自己在在干着正正确的事事情，无无须讨论论。就像像很多地地方父母母官，在在大搞征征地开发发项目的的时候，想当然然地把GGDP的的增长当当成正确确的目标标一样。他们恰恰恰忽略略了衡量量公共资资源项目目成功的的尺度：社会低收收入人群群的利益益。正是是这个弱弱势群体体，构成成了国营营服务企企业和公公立服务务机构最最终的目目标客户户，他们是这这些项目目最广大大的利益益干系人人。对一个具具体的项项目而言言，什么么是恰当当的目标标并无公公论。评评判目标标的尺度度是大多多数干系系人的共共同利益益和价值值观念。海外某某些管理理理论认认为，一一个好的的项目目标标，应该该是一个个SMAART（英文意

44、意思为聪聪明）的的目标：Simpple：简单易易懂，太太复杂的的目标无无法凝聚聚项目团团队人心心。Meassuraablee：结果果可测，即可以以用量化化的标准准去检验验成败。Achiievaablee：力所能能及，即即达到目目标的途途径必须须是可行行的。Relaavennt：符合利益益，当然是是符合干干系人共共同的相相关利益益；Timee Frramee：阶段段性的，可以分分阶段实实现，积积小胜为为大胜。在上述五五条中，最重要要的是中中间的三三条：可可测、可可行、利利益相关关。我们们在确定定质量管管理目标标时提到到的三条条标准，刚好与与这三条条不谋而而合。2.222：目标标优化矩矩阵表从理论

45、上上说，世世界上所所有必要要的目标标都是可可行的。问题是是在资源源有限的的情况下下，不可可能同时时达到所所有的目目标。人人类的所所有活动动，都是是在资源源的约束束中进行行选择。也许对于于项目经经理而言言，更经经常面临临的决策策不是做做什么，不做什什么；而是先先做什么么，后做做什么。不是什什么必要要，什么么不必要要；而是什什么主要要，什么么次要。这就涉涉及到了了项目管管理中一一个经常常面临的的问题，目标的优化。图-2.22示意的的是一个个常用的的工具：优化矩阵阵表。假假设在一一个项目目管理的的培训中中，学员员对培训训效果提提出了五五项指标：信息量量、实用用性、条条理性、感染力力、通俗俗性，分分别

46、将它它们填入入矩阵表表的顶横栏及及左纵栏栏。然后后用左侧侧纵栏中中的第一一项“信息量量”向右依次次与顶栏栏中的其其余四项项指标对对比重要要性。如如果“信息量量”比该项项重要，就在相交的的空格中中填1，如果没没有其重重要，就就填0。例如：用“信息息量”对比“实用性性”，假设“信息量量”没“实用性性”重要，填0；用“信息息量”对比“条理性性”，假设“信息量量”比“条理性性”重要，填1；用“信息息量”对比“感染力力”，假设设“信息量量”比“感染力力”重要，填1；用“信息息量”对比“通俗性性”，假设设“信息量量”比“通俗性性”重要，填1；“信息量量”对比完完成之后后，依此此类推，再用“实用性性”向右依

47、依次对比比，用“条理性性”向右依依次对比比，用“感染力力”依次向向右对比比，最后后用“通俗性性”依次向向右对比比。所有有对比完完成之后后，将所所有的分分数横向向相加，得出各各项指标标的得分分：信息息量获33分，实实用性获获4分，条理性性获1分分，感染染力获22分，通通俗性获获0分，对比上上述得分分，各项项指标的的优先排排序结果果就出来来了：11）实用用性，22）信息息量，33）感染染力，44）条理理性，55）通俗俗性。优化矩阵阵的用途途是非常常广泛的的，它不不但可以以用于目目标的优优化，也也可以用用于任何何项目的的排序，对抗比比赛的排排局等等等。其工工作原理理就是把把人脑的的模糊思思维，简简化

48、为电电脑的11/0式式逻辑思思维，最最后得出出量化的结结果。优化矩阵阵也可以以当做客户调调查表或或民意调调查表来来使用，而且可可以大批批取样，涉及的的人越多多越好。例如可可以让参参加培训训的500个学员员每个人人填写一一张表，然后把把每张表表中的各各项指标标得分相相加求出出总分。假设各项项指标获获得的总总分如下下表：指标个体判断断得分个体判断断排序集体判断断得分集体判断断排序权重信息量32123225%实用性41166133%条理性14102320%感染力2368414%通俗性054158%合计500100%对比刚才才个体判判断的得得分与集集体判断断的得分分，你会发发现条理理性和感感染力这这两

49、项指指标的优优先排序序结果发发生了变变化。这说明明个别人人的判断断有可能能会与集集体的判判断产生生偏差。但是集集体的判判断无疑疑更可信信，群体体越大，数据越越具有信信服力。将集体判判断的各各项指标标得分相相加，获获5000总分。再用各各项指标标的得分分分别除除以5000的总总分，得得到的是是各项指指标的优优先权重，这是一一个比简简单排序序更加精精确的优优化结果果，权重重的意义义我们将将在后面面的质量量管理章章节中介介绍。2.233：协调干系系人利益益项目干系系人是指指所有与与项目有有利害关系的的人。在所有有的干系系人中，有些人人与项目目有直接接利害关系，例如项项目发起起人、投投资人、客户、团队

50、成成员、供供应商等等，也有有些人与与项目只只有间接接利害关系，比如团团队成员员家属，舆论批批评者等等。各个个干系人人对项目目的影响响力最后后会形成成一个合合力，项项目的目目标最终是是由这个个合力形形成的方方向决定定的。项项目干系系人之间间的力量对对比，在在很大程程度决定定项目的的成败。因此，对干系系人利益益的分析析，应该该在识别别商机之之后，确确立目标标之前，是项目目启动阶阶段的必修课课。首先列出出所有项目目干系人人的名单单，作为为其利益益分析和和沟通协协调的基基础。其次对所所有干系系人的利利益关切切点进行行分析，以提取取最大公公约数的的方法求求同存异异。归纳干系系人的利利益共同同点，作作为确

51、立立项目目目标的基基础。筛筛出干系人人的利益益分歧点点，进行行沟通协协调。目标确定定之后，须对不不同干系系人的合合力和分分力进行行力道分分析，通通过协调调，尽量量增加合合力减少少分力，使力场场重心向向目标方方向偏移移。图-2.223就是是正负力力场分析析图，通通过图解解可以看看出积极极因素与与消极因因素之间间的力量量对比。不同干系系人对项项目的影影响力是是不同的的，需要要对主要要干系人人的重要要性进行行排序，以便给给予不同同力度的的关注。用800%的精精力花在在20%的主要要干系人人身上。感兴趣的的读者，不妨用用上一节节学过的的优化矩矩阵工具具，为你你的项目目的干系系人的重重要性作作一个排排序

52、。2.244：SWOOT优劣劣分析SWOTT是最常常见的优优劣分析析方法。图-22.244中，横坐坐标的左左边代表表内因，右边代代表外因因；纵坐坐标的上上端表示示积极因因素，下端表示示消极因因素。于是构成成了四个个象限： 左上角第第I象限限为内部部积极因因素，为为自身优优势（SStreengtth）；左下角第第II象象限为内内部消极极因素，为自身身劣势（Weaakneess）；右上角第第IIII象限为为外来积极因因素，即即外部机机会（OOppoortunnityy）；右下角第第IV象象限为外外来消极极因素，即外部部威胁（Thrreatt）；在承接一一个项目目之前，以项目团团队为中中心进行行SW

53、OOT分析析有助于于提高决决策的理理性，减减少决策策的失误误。其方方法是：首先列出出团队自身身的优势，填入第第一象限限，然后列出出团队自身身弱势，填入第第二象限限，再将所有有外来机机会填入入第三象象限，最后将所所有外来来威胁填填入第四四象限。现实中，无论优优势还是是劣势都都是相对对的，都都需要有有参照物物作为评评估标准准。这个个参照物物的水平平，就构构成了坐坐标的圆圆心。一一般情况况，SWWOT分分析都是是以本项项目所处处行业的的平均水水平作为为圆心的的，有时也可可以用项项目团队队的现状状，或者者以竞争争对手的的现状作作为参照照物。参参照物设设置不同同，将会会在很大大程度上上影响到到优势和和劣

54、势的的判断。2.255：双指标评评估模型型SWOTT分析是是建立在在一个坐标标体系上上的两维维分析法法，它适适用于任任何双重重指标的的评估。这个方方法同样样也可以以用于对对项目的的利弊分分析。如图-22.255所示，以项目目干系人人的共同同利益为为圆心建建立坐标标体系，取风险险为横坐坐标，效效益为纵纵坐标，于是构构成四个个象限：左上角第第I象限限，效益益高且风风险低；右上角第第II象象限，效效益高风风险也高高；右下角第第IIII象限，效益低低但风险险高；左下角第第IV象象限，效效益低风风险也低； 双双指标评评估法既既可以按按性质分分类，也也可以进行行量化处理理。将横横坐标与与纵坐标标分为十十等

55、分，每格代代表一分分，满分分为十分分。每个个项目备备选方案案的评估估都可以以用一个个坐标点点表示，例如AA方案的的风险评评估得44分，效效益评估估得6分分，于是是坐标落落点为XX6Y44；又如如B方案案的风险险评估得得9分，效益评评估得99分，坐坐标落点点为X99Y9；对比两两个方案案的得分分和落点点，不难难看出其其利弊优优劣。如果方案案比较多多，在所所有方案案都有相相应坐标标点之后后，从左左下到右右上画出一个个三角的的决策框框，凡是是三角框框内的方方案，可可以考虑虑，而三三角框外外的方案案，给予予淘汰。双指标评评估法每每次只限限于一对对指标的的判断，如果指指标多于于两个，只要增增加坐标标即可

56、。例如我我们给项项目设了了六项（三对）评估指指标：风险与与收入，社会效效益与经经济效益益，质量量性能与与成本价价格，我我们只须须把坐标标增加到到三个即即可。每每个备选选方案在在三个坐坐标系中中分别会会获得三三个落点点，并被被三个坐坐标系的的决策框框筛选三三次。如如果哪个个方案三三次都被被决策框框选中，必定是是优选方方案无疑疑。双指标评评估法是是一个非非常简单单易行的的决策工工具，我我们在日日常生活活中都可可以使用用。使用用这种方方法时，关键的的问题是是确定圆圆心。圆圆心的定定位不同同，决策策的结果果将会大大相径庭庭。假如如一个女女强人选选择结婚婚对象，可以设设定两个个指标，一个是是收入水水平，

57、一一个是学学历水平平。当然然，最现现实的标标准是以以自己的的学历和和收入为为圆心。如果她她自己是是大学本本科毕业业，年收收入五十十万元，将这个个标准输输入坐标标系，这这样我们们就有了了四个象象限的潜潜在选择择对象：右上角象象限里的的男人，学历高高于大学学本科，年收入入也超过过五十万万元；左上角象象限里的的男人，学历高高于大学学本科，但年收收入低于于五十万万元；右下角象象限里的的男人，学历低低于大学学本科，但年收收入超过过五十万万元；左下角象象限里的的男人，学历低低于大学学本科，年收入入也低于于五十万万元；可是如果果这个女女人是个个离过婚婚的女人人，立志志要找一一个超过过前夫的的对象，假设她她前

58、夫的的学历是是硕士，年收入入一百万万元。若若以这个个标准为为圆心，很多前前面合格格的男人人又要被被筛掉一一大半了了。由此此可见，圆心标标准的确确立，将将会对选选择决策策产生重重大影响响。在项项目的评评估选择择中，大大多数情情况都是是以该项项目所处处的行业业平均水水平为圆圆心。2.266：刘易斯斯决策模模型确定目标标、协调调干系人人的利益益、权衡衡利弊与与优劣，是决策策中需要要考虑的的三个问题题。除此此之外，决策过过程本身身也需要要程序和和方法。图-22.266演示的刘易易斯决策策模型，是项目目管理中中经常使使用的决决策程序序：首先根据据商机概概念确定定项目的的目标，然后制制定实现现目标的的备选

59、方方案。分别对所所有备选选方案进进行评估估，权衡衡利弊。如果评评估是否否定，再再回到备备选方案案库，选选下一个个方案，直至有有一个备备选方案案入选为为止。在入选备备选方案案的基础础上制定定计划，然后进进行计划划审核。如果审审核被否否定，确定是是否因方方案不可可行，如如果是方方案不可可行，回回到备选选方案库库再选方方案或者者修改方方案。如如果不是是方案的的问题，那么就就是计划划本身的问问题，修修改计划划，直至至计划通通过审核核。计划审核核通过后后批准立立项，进进入计划划执行。执行过程程中要进进行绩效效评估，很多问问题在计计划时未未必会想想到，但但会在执执行过程程中暴露露出来。如果绩绩效评估估不理

60、想想，首先先确定是是否目标标错误，如果是是目标的的问题，修正目目标；如如果目标标没有问问题，其其次确定定是否方方案的问问题，如如果方案案有问题题，回到到被选方方案库换换方案或或修改方方案；如如果方案案没有问问题，再再确定是是否计划划的问题题，如果果计划有有问题修修改计划划；如果果计划没没有问题题，就一一定是执执行过程程的问题题了，纠纠正执行行中的偏偏差。如果绩效效评估通通过了，下一步步是项目目验收。如果验验收没有有通过，因为目目标、方方案、计计划都已已经审核核过了，一定是是执行的的问题，纠正执执行过程程的偏差差。如果验收收评估通通过了，项目完完成。可以看出出，刘易易斯决策策模型是是非常典典型的