IPE国际职位评估系统

1、IPE国国际职位位评估工工具目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc81035967 IPE国国际职位位评估工工具介绍绍 PAGEREF _Toc81035967 h 3 HYPERLINK l _Toc81035968 IPE-3职位位评估工工具构成成因素 PAGEREF _Toc81035968 h 44 HYPERLINK l _Toc81035969 IPE-3总12225分 PAGEREF _Toc81035969 h 5 HYPERLINK l _Toc81035970 IPE-3的48个职职位等级级 PAGEREF _Toc81035970 h 6 H

2、YPERLINK l _Toc81035971 IPE-3职位位层次 PAGEREF _Toc81035971 h 77 HYPERLINK l _Toc81035972 IPE-3因素素评估标标准 PAGEREF _Toc81035972 h 8 HYPERLINK l _Toc81035973 一、影响响imppactt PAGEREF _Toc81035973 h 8 HYPERLINK l _Toc81035974 1、纬度度一：组组织规模模决定市市场水平平 PAGEREF _Toc81035974 h 8 HYPERLINK l _Toc81035975 2、纬度度二：影影响性质质

3、PAGEREF _Toc81035975 h 10 HYPERLINK l _Toc81035976 3、纬度度三：贡贡献选择择表 PAGEREF _Toc81035976 h 100 HYPERLINK l _Toc81035977 4、影响响级别表表 PAGEREF _Toc81035977 h 11 HYPERLINK l _Toc81035978 5、影响响分值表表 PAGEREF _Toc81035978 h 12 HYPERLINK l _Toc81035979 二、沟通通 PAGEREF _Toc81035979 h 13 HYPERLINK l _Toc81035980 1、纬

4、度度一：确确定沟通通的方式式： PAGEREF _Toc81035980 h 133 HYPERLINK l _Toc81035981 2、纬度度二：架架构 PAGEREF _Toc81035981 h 133 HYPERLINK l _Toc81035982 3、沟通通级别/分值表表 PAGEREF _Toc81035982 h 14 HYPERLINK l _Toc81035983 4、级别别/分值表表 PAGEREF _Toc81035983 h 15 HYPERLINK l _Toc81035984 三、创新新 PAGEREF _Toc81035984 h 15 HYPERLINK l

5、 _Toc81035985 1、纬度度一：创创新能力力 PAGEREF _Toc81035985 h 15 HYPERLINK l _Toc81035986 2、纬度度二：复复杂性 PAGEREF _Toc81035986 h 115 HYPERLINK l _Toc81035987 3、创新新级别/分值表表 PAGEREF _Toc81035987 h 16 HYPERLINK l _Toc81035988 4、级别别/分值表表 PAGEREF _Toc81035988 h 17 HYPERLINK l _Toc81035989 四、知识识 PAGEREF _Toc81035989 h 17

6、 HYPERLINK l _Toc81035990 1、纬度度一：知知识水平平深度 PAGEREF _Toc81035990 h 117 HYPERLINK l _Toc81035991 2、纬度度二：团团队 PAGEREF _Toc81035991 h 177 HYPERLINK l _Toc81035992 3、纬度度三：知知识应用用的宽度度（地理理环境） PAGEREF _Toc81035992 h 17 HYPERLINK l _Toc81035993 5、环境境（供选选择项） PAGEREF _Toc81035993 h 20IPE国国际职位位评估工工具介绍绍IPE国国际职位位评估工

7、工具共有有4个因因素（附附1个可可选因素素），共共10个个纬度，1104级级别，总总分12225分分。评估估的结果果分成448个级级别。IPE-3国际际职位评评估工具具是在IIPE-2的77个因素素16纬纬度基础础上，融融合1000多位位HR首首席咨询询顾问和和众多企企业HRR专家大大量科学学提炼的的结果：影响、沟通、创新、知识，+环境，如如今成为为市场上上最为简简便、适适用的评评估工具具，不但但可以比比较全球球不同行行业不同同规模的的企业，还还适用于于大型企企业中各各个分/子公司司的职位位比较。IPE职职位评估估的原则则：评估估的是职职位/岗岗位，而而不是职职位所在在的人本本身。IPE职职位

8、评估估的特点点：IPPE是一一个集点点打分制制的职位位分析方方法，易易于向员员工和管管理层结结实解释释和易于于辨别职职位之间间差别的的特点，可可以剔除除由于职职衔带来来的混淆淆，适用用于所有有层级的的综合体体系。IPE应应用效果果：职位系统统的规范范化，避避免职位位的混淆淆薪资水平平的确定定和调整整的提供供支持依依据建立员工工双轨道道的职位位发展体体系可用于公公司业务务优化和和丰富化化可用于绩绩效管理理、培训训需求分分析、组组织结构构分析、招聘IPE-3职位位评估工工具构成成因素Impaact影影响，33个纬度度，分值值：5-7055Impact影响Contribution贡献 Organiz

9、ation组织 Commmuniicattionn沟通，22个纬度度，分值值：100-1115Commucation沟通Frame架构 Innoovattionn创新，22个纬度度，分值值：100-1330Innovation创新Complexity复杂性Knowwleddge知知识，33个纬度度，分值值：100-2660Knowledge知识Teams团队Breadth宽度（供选项项）Opptioonall-Riisk环环境，22个纬度度，分值值：0-30Risk风险Environment环境IPE-3总112255分EnvironmewntImpact705510Communication

10、11510130InnovationKnowledge26030010IPE-3的448个职职位等级级Totaal ppoinnt rranggePosiitonn cllasssTotaal ppoinnt rranggePosiitonn cllasssTotaal ppoinnt rranggePosiitonn cllasss26-55040426-450056826-85007251-77541451-475557851-87557376-110042476-500058876-900074101-125543501-525559901-925575126-150044526-550

11、060926-950076151-175545551-575561951-975577176-200046576-600062976-1000078201-225547601-62556310011-1002579226-250048626-65006410266-1005080251-275549651-67556510511-1117581276-300050676-70006610766-1110082301-325551701-72556711011-1112583326-350052726-75006811266-1115084351-375553751-77556911511-11

12、17585376-400054776-80007011766-1220086401-425555801-82557112011-1222587IPE-3职位位层次LeveelTotaal ppoinnt rrangge5作业/辅辅助性MManuu26-115140-44454一般性GGeneerall Sttafff152-230045-44843初级/基基层管理理&专业业/技术术性Suuperrvissor/Speeciaalisst231-350049-55242中层管理理&高级级专业/技术性性Mannageer/SSeniior speeciaalisst351-532253-55971

13、高级管理理&首席席专业/技术性性&专家家Senniorr Maanagger/Exppertt533-807760-770110最高管理理性Toop mmanaagemmentt808-1222571-88717IPE-3因素素评估标标准一、影响响imppactt职位在其其职责范范围内/操作中中所具有有的影响响性质和和范围。通过测量量组织规规模；和和在组织织内部的的影响。1、纬度度一：组组织规模模决定市市场水平平经济规模模乘数表表（取决决于组织织类型）组织类型型倍数（乘乘数）A、基于于销售额额或费用用收入制造和销销售20商业服务务20投资银行行20组装和销销售8保险8销售5零售5贸易4B、基于

14、于成本/预算制造业20研究和开开发20政府和服服务20C、基于于资产零售/商商业银行行1地产/物物业1规模表（模模拟+人人员）（US$0000，0000）组织类型型Degrree levvel销售/制制造（高高附加值值的）销销售额销售/特特殊服务务/组装装（中）销销售额销售或贸贸易（低低附加值值的）销销售额资产管理理公司（总资产产）保险公司司保费收入入组织员工工总数11845723584510218364589721433587174589102533672891791432877171433389179255047214317835828757314333286661783585010051

15、432873587155731147728666573333587151002006287573715143001147722933573331146657151430020040075731147714300286002293345866114665229330143002860040080081147720066286005006645866802662293304012282860050066800140009200663511150066876008026614044540122870222450066876001400025000103511161455876001533301404

16、452457787022241228892876001533302500040000116145510755315533026822824577843011212288922150061155330268228400007000012107553188118268228469550430112752772215006137633582682284695507000012000013188118282227469550704224752772112990737633585645536469550704224120000180000142822274234407042241056636112990

17、716933615645536846880570422410566361800002700001542344063511010566361584455169336125400418468805127002077105663615844552700004000001663511095266615844552376682254004138100621270020771905531001584455237668240000060000017952666142889823766823565523381006257155931905531002857796552376682356552360000010

18、0000018142889821433473565523534778457155938573390285779655428669488356552353477841000000150000019214334732155215347784802117785733901286608444286694886430042225347784802117715000002250000203215521802117712866084464300422280211772250000组织大小小等级：计算公式式：组织织模拟规规模=组组织类型型（见经经济规模模乘数表表）倍数数X组织织实际销销售额（资资产/保保费收入

19、入）（以以近期33年为准准，不足足3年的的以最后后1年的的为准），与规模表的相应数字对应得出相应的等级，简称组织经济等级。计算公式式：员工工总人数数（正式式员工人人数）选选择相应应的等级级，简称称组织人人员等级级。计算公式式：组织织大小等等级=（组组织经济济等级+组织人人员等级级）/22。如需需取整，应应向经济济规模表表中取得得的比重重倾斜。2、纬度度二：影影响性质质影响性质质=影响响范围+如何影影响影响性质质分五个个层次：交付性性、操作作性、战战术性、战略性性、远见见性影响范围围分五个个层次：本身工工作领域域、工作作领域范范围、事事业部门门/职能能部门、组织、集团如何影响响：（根根据特定定的

20、标准准和说明明交付）、（在操操作目标标和服务务标准范范围工作作）、（根根据组织织战略明明确新产产品、新新工艺和和新标准准，或制制定运作作计划，或或有修改改权）、（根据据组织远远景，建建立和实实施着眼眼于长远远的经营营战略）、（领导一一个组织织发展并并完成它它的使命命、实现现它的远远景以及及价值）影响性质质表AWhaatBHoww12345本身工作作领域工作领域域范围事业部门门/职能能部门组织集团1根据特定定的标准准和说明明交付交付性2在操作目目标和服服务标准准范围工工作操作性3根据组织织战略明明确新产产品、新新工艺和和新标准准，或制制定运作作计划战术性4根据组织织远景，建建立和实实施着眼眼于长

21、远远的经营营战略战略性5领导一个个组织发发展并完完成它的的使命、实现它它的远景景以及价价值远见性3、纬度度三：贡贡献选择择表贡献程度度12345有限部分直接重要首要难于辨别别对完成成具体结结果的贡贡献容易辨别别的贡献献，对结结果的取取得通常常有间接接影响指引行动动路线，导导致结果果的取得得在第一线线或根本本的，权权威性的的显著贡贡献对于主要要结果的的取得起起着决定定性的权权威作用用10%10-115%15-220%20-330%30%4、影响响级别表表贡献程度度影响性质质1.0llimiitedd2.0ssomee3.0ddireect4.0ssignnifiicannt5.0mmajoor有

22、限部分直接重要首要1.0 Delliveery交付性在密切的的监督和和指导下下，跟从从既定的的步骤/流程完完成自己己的工作作跟从宽泛泛的工作作框架或或标准，完完成自己己的工作作并对工工作涉及及的范围围有些影影响根据特殊殊的操作作目标，完完成自己己的工作作并对工工作范围围产生直直接影响响完成自己己的工作作，并对对操作目目标和工工作范围围有重要要影响在工作范范围，对对于更宽宽的操作作目标有有主要影影响123452.0 Opeerattionnal操作性为达成目目标、产产出结果果而工作作，并以以短期、操作为为主设定每天天的目标标，对工工作范围围有一些些较长期期的影响响设定目标标和产出出结果，并并对工

23、作作范围有有直接、长期的的影响设定目标标和产出出结果，并并对相关关的较宽宽的操作作范围有有重要的的影响设定目标标和产出出结果，并并对更宽宽的操作作范围内内有首要要的影响响456783.0 Taccticcal战术性为达成目目标、产产出结果果而工作作，并以以长期、战术为为主实施经营营策略，对对于事业业部职能能部门结结果有部部分影响响实施经营营策略，对对于事业业部职能能部门结结果有直直接影响响建立和实实施经营营策略，对对于事业业部/职职能部门门结果有有重大影影响建立和实实施经营营策略，对对于事业业部/职职能部门门结果有有首要影影响78910114.0 Strrateegicc战略性设计和建建议经营

24、营战略，对对组织/集团内内事业部部或组织织产生有有限影响响设计和建建议经营营战略，对对组织/集团内内事业部部或组织织产生部部分影响响设计和建建议经营营战略，对对组织/集团内内事业部部或组织织产生直直接影响响建立和实实施经营营策略，对对于事业业部或组组织产生生重大影影响建立和实实施经营营策略，对对于集团团事业部部或组织织产生首首要影响响10111213145.0 Vissionnaryy远见性领导集团团内一个个组织或或集团事事业部。在战术术问题上上（如定定价、HHR、财财务政策策等）等等接受其其他单位位和总部部的完全全支持/指标领导集团团内一个个组织或或集团事事业部。在经营营业务的的大多数数方面

25、，接接受策略略/政策策上指示示领导集团团内一个个组织或或集团事事业部。接受其其他单位位或总部部的一些些支持和和指示领导一个个独立的的组织或或多个组组织或一一个集团团多个事事业部，做做出自己己的决策策。而这这些决策策可能对对组织的的长期战战略产生生影响。领导一个个有多个个组织或或事业部部的集团团。为整整个企业业创建、远见和和价值观观影响响分值表表组织等级级orgganiizattionn影响等级级imppactt1234567891011121314151617181920交付性ddeliiverry15555555555555555555521515151515151

26、51515151515151515151515151532525252525252525252525252525252525252530操作性ooperratiionaal437414549535761656973778185899397101105116120544505662687480869298104110116122128134140151157163656637077849198105112119126133140147154161178185192199战术性ttactticaal76371798795103111119127135143151159167175193201209

27、217225880899810711612513414315216117017918819722123023924825726698797107117127137147157167177187197207232242252262272282292战略性sstraateggic101041161281401521641761882002122242362682802923043163283403521111112512915316718119520922323725128529931332734135536938339712128144160176192208224240256272313329

28、345361377393409425441457远见性vvisiionaary131351531711892072252432612793223403583763944124304484664845021414716718720722724726728733735737739741743745747749751753755715155177199221243265287339361283405427449471493515537559581603161681922162402642883123713954194434674915155395635876116356591717620222825

29、4280306332393419445471497523549575601627653679705二、沟通通由岗位职职责决定定的对于于组织内内外的沟沟通方式式通过测量量：沟通通方式；架构1、纬度度一：确确定沟通通的方式式：沟通方式式=方式式+要求求的结果果沟通方式式层次：传达、交互与与交流、影响、谈判、战略性性谈判方式层次次：（通过陈陈述、建建议、手手势或神神态来沟沟通）、（通过过灵活和和折衷的的办法达达成一致致）、（未未曾直接接控制运运作而引引起变化化）、（通通过讨论论和妥协协控制沟沟通，达达成协议议）、（在一个个综合的的或者具具有长期期意味的的架构内内，控制制非常重重要的沟沟通）要求结果果

30、的层次次：理解解信息、理解事事实/惯惯例/政政策、接接受观念念/惯例例/方法法、通过过协商/讨论接接受完整整的提议议、接受受战略性性协议。确定沟通通方式表表B结果ttA方式12345理解信息息理解事实实/惯例例/政策策未曾直接接控制运运作而引引起变化化通过讨论论和妥协协控制沟沟通，达达成协议议在一个综综合的或或者具有有长期意意味的架架构内，控控制非常常重要的的沟通1通过陈述述、建议议、手势势或神态态来沟通通传达2通过灵活活和折衷衷的办法法达成一一致交互和交交流3未曾直接接控制运运作而引引起变化化影响4通过讨论论和妥协协控制沟沟通，达达成协议议谈判5在一个综综合的或或者具有有长期意意味的架架构内

31、，控控制非常常重要的的沟通战略性的的谈判2、纬度度二：架架构架构层次次：（内内部共享享的利益益）、（外外部共享享的利益益）、（内内部分歧歧的利益益）、（外外部分歧歧的利益益）架构层次次1234内部共享享的利益益外部共享享的利益益内部分歧歧的利益益外部分歧歧的利益益在集团/公司内内，对问问题的解解决有共共同愿望望在集团公公司外，对对问题的的解决有有共同愿愿望在集团公公司内，目目标上的的冲突阻阻扰解决决方案的的达成在集团公公司外，目目标上的的冲突阻阻扰解决决方案的的达成3、沟通通级别/分值表表架构沟通方式式1.0IInteernaal ssharred2.0 Extternnal shaaredd

32、3.0IInteernaal ddiveergeent4.0 Extternnal divverggentt内部共享享的利益益外部共享享的利益益内部分歧歧的利益益外部分歧歧的利益益1.0 connveyy传达在同一组组织内，向向他人获获取和提提供信息息对组织外外获取和和提供信信息在同一组组织内，向向他人获获取和提提供信息息，但需需采用手手法来避避免冲突突向外部团团队获取取和提供供信息，但但需采用用手法来来避免冲冲突级别1234分值101520252.0 Adaapt&excchannge交互与交交流在同一组组织内，向向他人解解释事实实、做法法、政策策等对外解释释组织的的事实、做法和和政策在同一

33、组组织内，由由于过去去的惯例例或冲突突的观点点，限制制了达成成共识。在此情情况下向向他人解解释事实实、做法法、政策策等向外部团团队解释释事实、做法、政策等等，他们们可能怀怀疑论者者或勉强强接受者者级别3456分值202530353.0 Infflueencee影响在有强烈烈共同利利益的同同一组织织内，向向他人解解释并说说服他人人接受新新的概念念、惯例例和方法法说服有共共同愿望望达成一一致的外外部团队队，接受受新的概概念、惯惯例和方方法在同一组组织内，说说服哪些些持怀疑疑态度或或不愿意意接受新新概念、惯例和和方法说服那些些持怀疑疑态度或或不愿意意接受新新概念、惯例和和方法的的外部团团队级别578

34、9分值304050604.0 neggotiiatee谈判在同一组组织内，说说服他人人接受整整个建议议和计划划，并使使各方愿愿意参与与说服有共共同愿望望达成一一致的外外部团队队，接受受整个建建议或计计划在同一组组织内，说说服那些些可能少少有兴趣趣合作或或参与的的人，接接受整个个建议和和计划说服那些些可能少少有兴趣趣合作或或参与的的外部团团队，接接受整个个建议和和计划级别8101112分值506580955.0 Neggotiitatte sstraateggicaallyy策略性的的谈判在同一组组织内，与与一些有有不同观观点，但但有共同同目标的的人达成成具有战战略重要要性的协协议在组织以以外，

35、与与那些有有不同观观点，但但有共同同利益的的人达成成具有战战略重要要性的协协议在同一组组织内，与与那些有有不同远远景观点点，但有有共同目目标的人人达成具具有战略略重要性性的协议议与组织外外那些有有广泛不不同远景景的人达达成具有有战略重重要性的的协议级别10111213分值6580951154、级别别/分值值表级别12345678910111213分值101520253035405060658095115三、创新新明确职位位的要求求：识别别并改进进程序、服务和和产品，或或者发展展新的思思想、方方法、技技术、服服务或产产品通过测量量：创新新能力；复杂性性1、纬度度一：创创新能力力创新层次次：跟从从

36、、核查查、改进进、提高高、创造造/概念念、科学学的/技技术的突突破定义跟从：没没有变化化核查：明明确定义义的，将将明确定定义的重重新组合合，一点点点改变变改进：原原来的基基础上改改进，每每天的改改进提高：原原来的提提高，显显著提高高创造/概概念：由由抽象的的想法理理顺到新新的方向向，新技技术方法法的发展展科学的/技术的的突破：前所未未有的取取得实质质的飞跃跃，革命命性进步步2、纬度度二：复复杂性明确的：不需要要调查，问问题和相相关事宜宜已被清清楚地界界定困难的：需要调调查和分分析，问问题和相相关事宜宜只是含含糊地界界定复合的：需要在在众多领领域内分分析广泛泛的问题题，三方方面中的的任何两两方面

37、，即即业务、财务、人员，需需要一个个更广泛泛基础上上的解决决方案多维的：需要涉涉及商业业的方方方面面才才能获得得满意的的答案，所所有三方方面业务、财务、人员，需需要自始始至终的的解决方方案3、创新新级别/分值表表复杂性层次1.0ddefiinedd2.0ddiffficuult3.0ccompplexx4.0mmultti ddimeensiionaal明确的困难的复合的多维的1.0 follloww跟从依从程序序，做重重复的工工作或活活动依从一套套已建立立和熟悉悉的工作作活动或或工作程程序，取取得解决决方案跟从一套套工作活活动或工工作程序序和面对对难以应应付、难难以管理理或难以以克服的的事情

38、和和问题依从多种种程序和和面对年年仪应付付、难以以管理或或难以克克服的事事情和问问题级别1235分值101520302.0 Cheeck核查核查在现现有系统统或流程程中的问问题核查和修修改在现现有系统统或流程程中不明明显的问问题辨别、定定义现存存于系统统或程序序中而不不明显的的问题和和事情，挖挖掘解决决方案辨别、定定义、阐阐述和解解决现存存于系统统或程序序中，不不明显的的多方面面的事情情和问题题级别3456分值202530403.0 moddifyy改进根据既定定的程序序，在自自己担当当的角色色上，更更新和改改善工作作方法辨别问题题和在自自己担当当的角色色更新和和修改工工作方法法，而没没有明确

39、确的步骤骤在自己工工作范围围，分析析复杂的的事情和和改善工工作方法法在自己工工作范围围，广泛泛地分析析复杂的的多方面面的事情情和改善善工作方方法级别5678分值304050604.0 impprovve提高根据个人人的经验验和反馈馈，改善善和更新新方法和和技术辨别问题题和凭个个人经验验和反馈馈改善或或更新方方法和技技术分析复杂杂的事情情、改善善工或更更新方法法和技术术广泛的分分析复杂杂的多方方面事情情、改善善工或更更新方法法和技术术级别78910分值506075905.0 Creest/conccepttuallizee创造在单一纯纯工作范范围/职职能内，创创造/概概念化新新的方法法、技术术或

40、和流流程跨工作范范围或职职能地创创造/概概念化新新方法和和技术或或程序跨工作范范围或职职能，在在创造/概念化化新的方方法和技技术或程程序前，分分析复杂杂的问题题跨工作范范围或职职能，广广泛的分分析复杂杂的多方方面的问问题、创创造/概概念化新新的方法法和技术术或程序序级别891011分值6075901056.0 Sciienttifiic/techhniccal breaakthhrouugh科学的/技术的的突破在一特定定的产品品/服务务范围内内，把多多重概念念整合起起来，为为产品或或服务确确定一个个新方向向或一个个重大的的进步跨工作范范围地多多重概念念整合起起来，为为产品或或服务确确定一个个新

41、方向向或一个个重大的的进步横跨各职职能部门门，分析析复杂问问题并多多种概念念整合起起来，为为产品确确定一个个新方向向或一个个重大的的进步横跨各职职能部门门，广泛泛的分析析复杂多多方面的的事情，将将多种概概念整合合起来，为为产品确确定一个个新方向向或一个个重大的的进步级别9101112分值75901051304、级别别/分值值表级别123456789101112分值10152025304050607590105130四、知识识工作中为为达到目目标和创创造价值值所需要要的知识识水平通过测量量：知识识水平、团队、宽度1、纬度度一：知知识水平平深度有限的工工作知识识、基本本工作知知识、广广博的工工作知

42、识识、专业业知识、专业水水准、职职能专家家或组织织通才、职能知知识杰出出/丰富富的实践践经验、丰富而而且深入入的实践践经验级别专家sppeciialiist通才/管管理geenerraliist8具备集团团内所有有主要职职能部门门的精深深知识宽广和深深入的实实际经验验：在组组织管理理多个层层面的应应用方面面，有丰丰富而深深入的经经验7集团内职职能方面面的专家家具备许多多业务部部门和大大多数职职能部门门的精深深知识部门知识识杰出/宽广的的实际工工作经验验：在一一个专业业内被认认同有至至高无上上的能力力；或在在组织管管理多个个方面有有宽广而而不同经经验6组织内职职能部门门的专家家具备一个个业务部部

43、门和许许多职能能部门的的精深知知识部门专家家或组织织通才：在特别别的活动动领域或或做法上上有精道道的专长长，或有有组织的的多个管管理区域域的经验验5资深专业业水准：宽广的的技术知知识，需需要与一一个职业业领域所所要求的的技术性性或职业业道德水水平的一一致，具具备某个个职能范范围内全全部或者者大多数数领域的的广博知知识4专业知识识：专门门的技能能或知识识，代表表着能掌掌握一向向特别的的课题，在在某一工工作范围围内的专专业技能能或知识识3宽广的工工作知识识：范围围宽广的的技术知知识2基础工作作知识：基础性的技术术知识1有限的工工作知识识：技术术知识局局限于在在狭窄的的范围内内2、纬度度二：团团队团

44、队成员员 teeam memmberr、团队队领导tteamm leeadeer、多多团队经经理teeamss maanagger123团队成员员团队领导导多团队经经理没有行政政上的监监督、管管理权限限；个体体贡献者者，没有有直接领领导他人人的责任任1个团队队的管理理者；在在技巧上上指导他他人（至至少3人人），领领导、作作时间表表、分配配和监督督工作多个团队队的管理理者；指指挥一个个以上团团队，决决定团队队的架构构和成员员的角色色3、纬度度三：知知识应用用的宽度度（地理理环境）123宽度：知知识的应应用本地区域全球在本地或或有相似似文化背背景的邻邻国的地地方洲际地区区（欧洲洲、亚洲洲、北美美、

45、拉丁丁美洲、中东）全球所有有地区团队知识1.0 teaam mmembber2.0tteamm leeadeer3.0tteamms mmanaagerr团队成员员团队领导导多团队经经理1.0llimiitedd joob kknowwleddge有限工作作知识依从基本本工作常常规和标标准领导团队队通过执执行基本本工作常常规及标标准，确确保产出出通过执行行基本工工作常规规及标准准，管理理和带领领多个团团队1232.0bbasiic jjob knoowleedgee基本工作作知识为自己的的职位，应应用系统统和程序序的基本本知识通过系统统和程序序基本知知识的应应用，带带领团队队通过应用用系统和和

46、程序的的基本知知识，管管理和带带领多个个团队4563.0bbroaad jjob knoowleedgee宽广工作作知识在一工作作范围内内应用足足够的知知识、或或几个相相关工作作的基本本知识通过在一一工作范范围内足足够知识识的应用用、或在在几个相相关工作作范围内内基本知知识的应应用、领领导团队队通过在一一工作范范围内应应用足够够的、或或在几个个相关工工作范围围应用基基本知识识、管理理和带领领多个团团队7894.0eexpeertiise专业知识识在一个工工作范围围内应用用深入的的知识、或在几几个相关关工作范范围内应应用足够够的知识识，以履履行责任任通过在一一工作范范围内足足够知识识的应用用、或

47、在在几个相相关工作作范围内内基本知知识的应应用、领领导团队队通过在一一工作范范围内拥拥有深入入的知识识、或在在几个相相关工作作范围内内拥有足足够的知知识，管管理和领领导多个个团队1011125.0pproffesssionnal staandaard资深专业业水平在一职能能部门内内的大部部分或部部分方面面应用宽宽广的知知识，以以履行责责任通过在一一个职能能部门内内大部分分或全部部方面拥拥有宽广广的知识识，领导导团队通过在一一职能部部门内大大部分或或全部方方面拥有有宽广的的知识，管管理和领领导多个个团队1314156.0ffuncctioonall sppeciialiist /orrg.gge

48、neerallistt职能专家家/组织织通才在一职能能部门内内的所有有工作范范围，应应用宽广广而深入入的知识识，或在在几个职职能部门门的有实实际经验验通过在一一职能部部门内的的所有工工作范围围拥有宽宽广而深深入的知知识，或或以在几几个功能能部门的的实际经经验来领领导团队队通过在一一职能部部门内所所有工作作范围拥拥有宽广广而深入入的知识识，或以以在几个个功能部部门的实实际经验验来管理理和领导导多个团团队1617187.0ffuncctioonall prreemmineencee/brroadd prractticaal eexpeerieencee职能知识识杰出/宽广的的实际工工作经验验在组织

49、的的所有主主要职能能部门，应应用宽广广而实际际经验，或或在单一一的职能能部门内内应用卓卓越的专专长，以以履行责责任通过宽广广的跨部部门的实实际经验验，领导导团队、或在单单一的职职能部门门内应用用超卓的的专长领领导团队队通过应用用宽广的的跨组织织所有部部门的的的实际经经验和领领导多个个团队、或在单单一的职职能部门门内以超超卓的专专长，管管理和领领导多个个团队1920218.0bbroaad aand deeep ppraccticcal expperiiencce宽广和深深入的实实际经验验应用广阔阔而深入入的在多多种组织织的所有有主要职职能部门门实际工工作经验验，以履履行责任任应用广阔阔而深入入

50、的在多多种组织织的所有有主要职职能部门门实际工工作经验验，以履履行责任任，领导导团队应用广阔阔而深入入的在多多种组织织的所有有主要职职能部门门实际工工作经验验，履行行责任，管管理和领领导多个个团队222324知识宽度度知识深度度1.0ddomeestiic2.0mmulttinaatioonall3.0wworlldwiide本地区域全球1102030215253532030404152535520304063040507253545835455595565751050607011708090129010011013809010014105115125151351451551611512513

51、517150160170181952052151913014015020170180190212202302402215016017023190200210242402502605、环境境（供选选择项）本因素属属于选择择附加项项。考虑环境境因素对对职位价价值的间间接影响响。通过测量量：危险险环境；工作环环境定义：纬纬度一危险险环境评估日日常工作作情况下下，身体体可能会会遭受的的危险或或不可避避免的不不适应感感觉的程程度和频频率考虑遵守守安全规规定的情情况下所所可能造造成的身身体伤害害和严重重事故考虑遵守守安全规规定的前前提下提提出的附附加要求求纬度二工作作环境在分分析可预预计的工工作环境境下的

52、精精神压力力情况考虑职位位相关人人员所无无法影响响或控制制的工作作干扰、工作重重点转移移及无法法确切预预计的工工作量考虑繁重重的差旅旅任务或或不定期期的工时时安排所所造成的的不同压压力类型型考虑处理理疑难或或棘手社社交场面面的必要要性级别/分分值表环境/程程度或频频率风险/程程度0.0ggoodd1.0nnormmal2.0ttriaal良好普通艰苦0.0llow低05101.0nnormmal普通510202.0hhighh高102030IPE-3总分分转化为为职位等等级系列列表Posiitioon cclasssmanggerhrmarttcusttomR&dprodducttonsale

53、efinaainfoomanntioonint8786858483824443424140有效组织织架构IPE职位层次 CMO职位层次 L/LL1/L1L1/L2L2/L1L4/L2L5/L3L1/L1任职者与与IPEE职位匹匹配职位名称称点数等级职位层次次任职者能力评估估与职位位匹配与薪资匹匹配财务经理理382542/中层层张XX+/超职职匹配+/向上上销售代表表253493/专业业王XX=/完全全匹配=/标准准行政文秘秘208474/文员员李XX-/减职职匹配-/向下下薪资政策策制定和和调整：依据职职位价值值，结合合公司能能力、人人才发展展策略（领领先/跟跟随/低低成本）、市场行行情、企企

54、业价值值观与文文化导向向、激励励等因素素制定出出公司的的薪资标标准（薪薪资政策策曲线）和调整：企业能力力、市场场行情决决定企业业整个薪薪资水平平职位价值值与相关关政策导导向决定定薪资整整体政策策个人能力力与职位位进行匹匹配决定定个人薪薪资标准准水平职位-薪薪资中拿拿出部分分（200-500%）作作绩效工工资（浮浮动工资资），依实际际绩效情情况进行行奖惩全年奖励励政策与与薪资匹匹配调薪与五五个因素素的匹配配与操作作附件2：HGCCM职位位评估工工具HGCMM职位评评估工具具构成要要素Knoww-hoow知识识与能力力，3个个纬度，分分值：229-18000Cognitive 知识 Manager

55、ial管理能力Human relations人际能力Probblemm Soolviing/innnovaatioon解决决问题与与创新，2个纬纬度，分分值：110%-87%Thinking environment思维环境Situational challenges环境难度 Impaact/acccounntabbiliity影影响/责责任，33个纬度度，分值值：5-18440Freedom to act 行动自由度Magnitude责任大小 Impact影响作用 Workk coondiitioons工工作环境境，4个纬度度，分值值：1-72Conditions 条件Physical 客观环

56、境Sensorys 感觉Mental 精神HGCMM总分计算公式式：HGCMM总分=Knoow-hhow知知识与能能力+KKnoww-hoow知识识与能力力Proobleem SSolvvingg/innnovvatiion解解决问题题与创新新+Immpacct/aaccoounttabiilitty影响响/责任任+Workk coondiitioons工工作环境境当Imppactt/acccouuntaabillityy影响/责任Knoow-hhow知知识与能能力Proobleem SSolvvingg/innnovvatiion解解决问题题与创新新），则则x(11-4)-UPP当Imppa

57、ctt/acccouuntaabillityy影响/责任Knoow-hhow知知识与能能力Proobleem SSolvvingg/innnovvatiion解解决问题题与创新新），则则x(11-4)-DOOWN当Imppactt/acccouuntaabillityy影响/责任=Knoow-hhow知知识与能能力Proobleem SSolvvingg/innnovvatiion解解决问题题与创新新），则则0计算公式式：HGCMM总分=（Knoow-hhow知知识与能能力+KKnoww-hoow知识识与能力力Proobleem SSolvvingg/innnovvatiion解解决问题题与创

58、新新）+Imppactt/acccouuntaabillityy影响/责任+Workk coondiitioons工工作环境境+=1000%当Imppactt/acccouuntaabillityy影响/责任Knoow-hhow知知识与能能力+KKnoww-hoow知识识与能力力Proobleem SSolvvingg/innnovvatiion解解决问题题与创新新，则，即500%，500%（上上山型）当Imppactt/acccouuntaabillityy影响/责任Knoow-hhow知知识与能能力+KKnoww-hoow知识识与能力力Proobleem SSolvvingg/innnov

59、vatiion解解决问题题与创新新，则，即500%，500%（下下山型）当Imppactt/acccouuntaabillityy影响/责任=Knoow-hhow知知识与能能力+KKnoww-hoow知识识与能力力Proobleem SSolvvingg/innnovvatiion解解决问题题与创新新，则=，即=500%（平平路型）HGCMM的职位位等级（公公式一）Totaal ppoinnt rranggePosiitonn cllasssTotaal ppoinnt rranggePosiitonn cllasssTotaal ppoinnt rranggePosiitonn cllass

60、s70-11294019000-199996241000-4119984130200996342000-4229985160211996443000-4339986190-22994322000-222996544000-4449987230-26994423000-233996645000-4559988270-31994524000-244996746000-4669989320-36994625000-255996847000-4779990370-44994726000-266996948000-4889991450-54994827